名言DB

9,557 人 / 112,978 名言

堀公俊の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

堀公俊のプロフィール

堀公俊、ほり・きみとし。日本の組織コンサルタント、日本ファシリテーション協会初代会長。兵庫出身。大阪大学大学院工学研究科修了後、大手精密機器メーカーに入社。商品開発、経営企画などに従事した。その後、有志とともに日本ファシリテーション協会を設立し初代会長に就任。関西学院大学商学部、法政大学キャリアデザイン学部などで非常勤講師を務めた。主な著書に『ファシリテーション入門』『ワークショップ入門』『MBQ マネジメント・バイ・クエスチョン』『問題解決ファシリテーター』『組織変革ファシリテーター』など。日本におけるファシリテーションの普及・啓発に尽力した人物。

堀公俊の名言 一覧

仕事における軸を「給料や評価」ではなく、「自分の成長」におくと、どんな理不尽も「この苦境を乗り越えたら成長できる」と考えられる。


「実現可能かどうか」は後で考えればいい。まずは多くのアイデアを出す作業が先決。


会議をリードするのはファシリテーター(進行役)の役目だと思っている人が多いと恐いますが、それは勘違い。会議は参加者全員で組み立てていくもの。新入社員であっても会議をリードすることはできます。


会議の主催者は、会議をしっかりデザイン(設計)してください。参加者が事前に配られた会議の検討課題を見て、会議に向けて十分に準備できるようにしましょう。


上司とのズレを防ぐには、期待されているアウトプットをメモや形にして確認するといい。「いまチームはこんな状況です」「あの案件はこうなってます」と、ホウレンソウをこまめにするのもいいですね。自分の状況を上司に把握してもらえれば、行き違いやムリ難題の仕事は格段に減るはずです。


上司の指示通りに仕事を仕上げたのに怒鳴られる理由は、コミュニケーション不足。部下が思った「言った通り」と上司が思う「言った通り」にズレがあるというケースがほとんど。だから、理不尽と感じているのは、むしろ上司のほうかもしれない。


理想の会議を実現する7つの原則

  1. 会議の「内容(話し合いの内容や結論を決める人)」と「進行(司会進行役)」を分ける。
  2. みんなが安心して発言できる場をつくる。
  3. 議論はできるだけ話を広げてから絞り込む。
  4. 一度にひとつのことだけを議論する。
  5. 「空中戦(口頭でのやり取り)」を「地上戦(紙に落とした文字)」に落とし込む。
  6. 自分の都合と他人への配慮を両立させる。
  7. 決まったことは24時間以内に参加者全員に確認をとる。

理想の会議への3つの質問

  1. 限られた時間の中で、成果と参加者の満足感の両方を満たせたか。
  2. 問題を表面的にとらえず、本質についての深い議論ができたか。
  3. たんなる理想論に終わらず、実行につながる結論を出せたか。

会議で大切なのが「論点は必ず述語入りの疑問文で表す」ということです。たとえば、論点が「残業について」だと、残業についての発言なら何でも許されることになって、話が脱線しがちですが、「残業を減らすためには何ができるか?」というように疑問文で表すと、何を話し合うのかが明瞭になるので、具体的で意味のある議論になります。


ブレインストーミングを行うとき「どんどんアイデアを出してくださいよ」と、ただ繰り返すだけではすぐに議論が停滞してしまいます。参加者にやる気を出してもらうためには、ちょっとした工夫が必要です。たとえば、「15分間に20個、アイデアを出しましょう」と具体的目標を設定するのもいいでしょう。似たような意見が続いたら、「○○といった意見がまだ出ていませんね」と、わざと突拍子もないアイデアを出し、思考の壁を打ち破る誘い水をするのも手です。


会社によっては、前に出てペンを握るだけで「出しゃばり」と非難されてしまうこともあるでしょう。そんな場合は、「私が議事録を取りましょうか」と申し出ます。議事録は一般的に若手がとるものとされているので、重宝はされても反感を買うことはありません。そして、「議事録をとるためにひとつ確認させていただきたいのですが……」と、質問を差し挟んでいけば、進行をひそかに仕切ることができます。


会議で周囲の反感を買わずに主導権を奪うには、会議がある程度進んだ段階で、「自分は頭が悪いので、そこまでの議論を一度整理してもいいですか」といいながら、ホワイトボードの前まで歩いていくのです。こう言われて真っ向から反対する人はいません。しかし、会議はペンを持った者の勝ちです。板書すればメンバーの視線は上司ではなく、ホワイトボードに集中します。さらに、出された意見をどうまとめていくかによって、進行を舵取りできます。


働き方改革で、まず実施したいのは、会議のダイエットです。メールのやり取りで済む「やる意味のない会議」はスッパリやめる。開催回数の頻度を減らしたり、時間を短くしたりできる会議も多い。徹底的に会議をダイエットをするだけで、かなりのムダが省けるでしょう。


「革新的」という意味合いで「イノベーション」という言葉がビジネスで多用され始めてきていることからも分かるように、世の中は以前より一段と斬新なアイデアを求めるようになってきています。手堅いアイデアよりも、豊かな想像力から生み出されるユニークなアイデアを考え出す必要があるわけです。


「会社は公平に評価すべき」「自分は評価されるべき」……。人は職場に対してもそんなフレーム(枠組み)を持っている。これが強い人はフレームから外れた事態が起きると、「自分が評価されないなんて、会社がおかしい!」という思考回路になり、ストレスを感じます。逆に「公平な評価なんてありえない」というフレームを持っている人は、自分の評価が低くても、強いストレスは感じません。だから、ダメージを受けやすい人は自分のフレームを壊し、ダメージを受けにくいフレームに作り変えればいいんです。


堀公俊の経歴・略歴

堀公俊、ほり・きみとし。日本の組織コンサルタント、日本ファシリテーション協会初代会長。兵庫出身。大阪大学大学院工学研究科修了後、大手精密機器メーカーに入社。商品開発、経営企画などに従事した。その後、有志とともに日本ファシリテーション協会を設立し初代会長に就任。関西学院大学商学部、法政大学キャリアデザイン学部などで非常勤講師を務めた。主な著書に『ファシリテーション入門』『ワークショップ入門』『MBQ マネジメント・バイ・クエスチョン』『問題解決ファシリテーター』『組織変革ファシリテーター』など。日本におけるファシリテーションの普及・啓発に尽力した人物。

他の記事も読んでみる

午堂登紀雄

副業は最初にちょっと苦労すればあとはラクになることが多い。稼ぐには強制的にやる仕組みを持つことが大切。


天野篤

自分の経験を出し惜しみしてはいけない。とにかく全ての英知を結集して、目の前のものに対して全精力を傾けなさい。


似鳥昭雄

私がやることを否定するくらい、革新的なアイデアを持ってきてくれる部下の方が有り難い。


柳井正

異業種からの多数の人材を迎えたのも、異質な人材が、安定し保守化した組織を壊すことを期待したから。外から来た人が多すぎると思ったこともありましたが、要するにチームのバランスですね。現場でたたき上げた僕らのような人間も必要ですし、客観的に現場を見て判断を下す人材も必要です。外から来た人に、大きな仕事を任せるのは大胆だと思われるかもしれませんが、うちの活力の源はここにあると考えています。


武地実

他社のロボットは朝、目覚ましでピピピとアラームを鳴らしてユーザーを起こすと思います。便利さを求めるならそれでいい。でも「Gatebox」」は、かわいさにこだわっています。たとえばピピピの代わりに「起きてくれないとイタズラしちゃうぞ」といったり、それでも起きないと怒りだしたり。僕らはそういった人間らしさを追求している。そこが大きな違いです。


青野慶久

100人の社員がいれば、100通りの働き方と人事制度があっていい。一人一人違っているはずの希望を実現できれば、みんながハッピーになれる。


木村眞琴

自分たちの価値観で判断するな!
【覚え書き|社員達に語った言葉】


ネルソン・ロックフェラー

成功への秘密は、何も持たないことであるけれども、すべてをコントロールしてください。


庄司正英

商売繁盛への最高の教師はお客様。ビジネスの究極は顧客リレーションの深耕で「また行きたい」をつなげること。


前川孝雄

部下の長所や強みをみること。部下は、上司に認めてもらうと、感謝の気持ちがいっそう強まり、何かお返しをしようとさらに好意的になります。欠点や課題ばかりではなく、部下のいいところをみる努力をしましょう。


鈴木喬(経営者)

お客様は、よく分かっています。消費者の方が社内のマーケッターよりも利口なんです。マーケッターは理屈ですが、消費者は直感です。ヒット商品が出る時には、自分でも「これは売れるな」という予感がします。


森山透(経営者)

結局、風通しのいい社風とシンプルな言葉がコミュニケーションを生み出す。当社は正社員が4千人弱で、臨時社員や契約社員などを含めると相当数が働いています。この大きな所帯のベクトルをひとつにしなければならないのですから、シンプルに、コミュニケーション良く、「明るく、楽しく、元気よく」働くことが何より大切なことなのです。