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國分文也(国分文也)の名言

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國分文也(国分文也)のプロフィール

國分文也、国分文也、こくぶ・ふみや。日本の経営者。大手商社「丸紅」社長。東京出身。慶応大学経済学部卒業後、丸紅に入社。石油第二部長、石油・ガス開発部長、中国副総代表、丸紅香港華南会社社長、丸紅執行役員名古屋支社長、執行役員エネルギー部門長、常務執行役員社長補佐、専務執行役員米州支配人、丸紅米国会社社長兼CEO(最高経営責任者)、丸紅カナダ会社社長、丸紅副社長などを経て社長に就任。

國分文也(国分文也)の名言 一覧

今の社会課題というのはタテ軸で考えられるものではなくなってきていて、いろいろな要素が複雑に絡み合っている。だから、とにかく考えろと。


上司に言われたことにただ従うだけでは少しも強くならない。やはり、自分で考えてこれをやりたいと思って仕事をすれば仕事が面白くなる。


我々の仕事の原点というのは、やはり世界に対しての地域貢献や社会貢献ということが前提にある。


市況の変動によって大きく業績が上下動してはいけない。結局は長い目で見た時の土台をしっかりとするというのが全てのベース。


一方的にどちらかが得をして、どちらかが損をするという仕事は、永続するのが難しい。


自分の目標なり志が高ければ高いほど失敗したとしても、もう1回チャレンジの舞台に戻れる。


仕事はすべて順調に行くはずがないので、失敗することもある。そのときにどれだけ強く自分をコミットできるかで変わってくる。


自分たちがやるべきことをきっちりやれば、結果は必ずついてくる。


めげずに、諦めずにくり返せばいい。いつかは芽が出ると思って前向きにやっていくことが大事。


個々が強くなれば、組織がもっと強くなる。強い部門には、強い「個」を持った人がたくさんいる。


人は期待されて、任されて、失敗して怒られて育っていくもの。


小さな挫折はたくさんあると思いますが、結果として、それらの挫折は絶対自分にプラスになる。


過去の苦い経験から得た教訓を次世代につないでいくことが重要。


厳しいときは楽観し、順調なときは楽観しないことが大切。人間の本性はその逆で、順調だと楽観しやすい。


嫌な仕事は責任をとる人間が行う。問題が起きれば謝りにいくのは責任者の仕事で、社長の「しゃ」は「謝」でもあると思っている。


順調なときでも楽観せず、リーダーは逆境でも先頭に立つ。


とにかくあがいて上に行け。


僕は常々言っているのですが、丸紅はまだ「挑戦者」として積極的に投資をしていきます。


急いでぐじゃぐじゃにしてしまうよりも、はっきりした立ち位置を決めて、足りないピースを埋めつつ、重複したところは整理しながら、全体の絵を描いていきます。


時代、時代によって、我々商社の役割というのは変わってくる。いつの時代も、社会に対して我々がどのような価値を提供できるかどうかがベースにある。


グローバル企業相手の競争で必要なのがインテリジェンス(情報戦)だ。現場で行動しながら知識と情報を集め、分析し、戦略を立て、実践することが求められる。


従来は同業他社を意識すればよかったが、最近は日本の商社同士がまっ向からぶつかる機会が減り、各分野でグローバル企業を相手にする場面が多くなっている。当社は電力部隊が強いが、世界的な電気事業会社が競合相手に出てくれば戦わなければならない。力を入れる食糧ビジネスも、同業他社以外にも、穀物、肥料、畜産など、それぞれ別の競争相手に勝っていかなければならない。


ニューヨークで設立した石油取引会社の失敗から、逆境かでも絶対逃げず、先頭に立って部下に背中を見せることを学んだ。会社を清算するときも、30人弱の従業員の雇用を守るため、再就職先を探して回った。当時の仲間とはその後もつきあいが続き、前回再び海外赴任したときは、新規ビジネスの開拓を手伝ってくれた。


私も30代のころ、怖いものなしで状況の悪化など考えもしなかった。特に日本人は意思決定プロセスで、元来議論を好まないうえ、議論しても起きて欲しくないことには深く触れず、何とかなるだろうと暗黙の了解で済ましてしまう傾向がある。一方、アメリカではインテリジェンス、つまり情報戦に注力し、ある仮定に基づいてあらゆる情報を収集・分析し、悪い事態も想定する。私を含め、日本人はインテリジェンスが不得意だからこそ、楽観主義を戒める必要がある。


仕事で初めて自分が、主役になれる30代をアメリカで戦い抜いた10年は、私の一番のベースになっている。


10年後、我々は会社に残っていない。若い人たちが次の丸紅をつくっていくしかないんだ。


これからを担う世代の社員は、私のような世代とは違い、今までと同じ仕事をルーティンワークの延長でやっていったら突然、崖が現れ、その先がなくなってしまうかもしれない。そうなると、目先の収益ももちろん大事だが、10年後を見据えての勝負になる。若い世代の社員には、自分たちの未来のためにどこまで本当にチャレンジできるかを意識してほしい。我々や先輩たちと同じことをやっていたら、生き残っていけないのだから。


ひょっとすると、一瞬にして自分たちのアセット、あるいはビジネスモデルが陳腐化してしまう可能性もある。これからいろいろなものがずいぶん変わっていくだろう。市場のニーズを重視する視点でも、社会に対する様々なソリューションを提供できないと苦しくなっていくだろう。


全社員に丸紅の全事業領域を可視化させたり、自分の部署とは関係ない話でも、このビジネスとこのビジネスをかけ合わせたら、こんなものができるのではないかといったアイデアを募っている。


一言で言えば、今の延長線上のままで生き延びられるのかという問題意識に尽きる。消費者行動の変化や新興国の中間層の伸びへの対応、あるいはシェアリングエコノミーやモビリティ社会に対して正面から向き合えているか。今の商品基軸、事業領域だけで考えた事業ポートフォリオで、このまま将来もやっていけるのかという危機感がある。


我々がやるべきことは、社会や顧客の課題に対してどういう解決策を提供することができるかに尽きます。そのためにも自分たちの発想や知恵ではたかが知れていますから、どんどん外部の人たちからも刺激を受けて、成長していきたい。


タテの進化とヨコの拡張というのは多くの商社にとっての共通課題だと思います。アメーバのようにタテはタテでいろいろな事業領域で進化しながら、ヨコに拡張していくことでお互いの事業が刺激を受け合って進化していく。そういうイメージであらゆる壁を突き破っていこうとしています。


なんだかんだ言っても、商社というのは自分たちの商品領域が大切です。本部ごとに昨年1年間かけて何をやるべきかをさんざん議論してきました。あとは戦略を実行していくだけです。その上で事業をさらに深掘りしていって強くなってもらおうと。


一時はバランスシートが大きく毀損しましたし、同業の商社に比べても全然違うものになりました。しかし、社会変化に対応していくために、土台をしっかりとしたものにしなければ、次の成長などできません。財務基盤の強化についてはこれからも緩めるつもりはありません。


いまいる人材、外の世界との連携を深め、イノベーションを起こし、新しいビジネスモデルをつくっていく。多様性の話を含めて、知的な耐久力が要求される勝負になる。僕らが若いときは単なる体力勝負でしたけどね(笑)。


当社にはアイデアボックスがあって、社員からリアルタイムで提案されてくるアイデアを集めています。


常に同業の商社を意識して、ほかの商社がやっているから、なぜうちもやらないんだというような話はもうない。各商社とも明らかにそれぞれの色が出始めていますからね。


日本というのは、ある程度でき上がった枠組みの中で発展するのが大前提ですからね。そこの枠組みのところが根本的に崩れるというのは、なかなかつらいものがありますね。ただ、ある意味、そういう政治的な領域での枠組みが変わるという大きな波がある一方で、全然違う波がこれから出てくる。


人の心という意味では、考えなければならないことがあります。資源価格が高くなっても、いずれは天井を付けるわけです。それが分かっていても、つい「何でもっとやらないんだ」という感覚が芽生えてしまう。そういう時には歯を食いしばって手を出さない。それが難しければ、値段がずっと上がっているようなところは買えない仕組みを考える必要があるでしょうね。


事業を通じて世界の発展に貢献できるのが商社の醍醐味。心のどこかに国を背負い、その次に丸紅を背負う。一人一人が国や会社の代表者なのだということを考えて仕事をしてほしい。


商社の仕事というのは、どこかで日の丸を背負わなければいけない部分がある。国を背負い、その次に丸紅を背負う。そういう代表者なのだということを考えて仕事をしてほしい。


私が商社に入った頃というのは、周りの競争相手は他の商社ばかりでした。でも、いまは時代が変わって、競争相手はその事業ごとの世界のトッププレイヤーや現地のトップ企業になっています。だから、市場に根差して、評価されるような人材を育てていく必要がある。


我々は世界中で仕事を行っていますが、一つひとつを落とし込んでいけば、地域社会の非常に小さな世界の集合体なのです。小さな仕事でもいいから、そこの地域や住民に対して価値を提供することが大切であり、もし貢献できていないというのであれば、仕事をやる意味がありません。


一番言っているのは、自分たちは何のために仕事をするのか、ということ。事業を行う以上、利益は重視しなければなりませんが、そもそも誰のために仕事をしているのか、と。


グローバルに事業を展開していく上で大事なことは、海外でのそれぞれの地域、いわばローカルにどこまで深く入り込んでいくかです。逆に言えば、ローカルを強くすることによってネットワークを構築し、ローカルからグローバルに事業を展開していこう、ということです。


現場現場で判断するのは自分自身です。「上司に聞いてきます」では、そのビジネスは終わってしまいます。自分で判断する訓練をしなければ、判断はできないでしょう。


人の生活を豊かにする、日本や、世界のエネルギーセキュリティに貢献する、産業に貢献するということがはっきりしている仕事は、結果として長く続いています。それが商社の本来の仕事だと思います。


的を絞ることが必要。例えば、伊藤忠商事さんのように、自分が強みを持つ分野やその延長線上で戦うという戦略もあります。丸紅が、どの分野で、誰と組んで、どう展開していくかということを、もう少し絞り込んでいきたい。


これからの世界の中で、僕が実感として感じるところは、今までは何の商売をしていても、競合相手は(同じ商社界の)競合相手だったんです。ところが、今はだんだんそこのところが少なくなっている気がしています。これからの競合相手はグローバルだということでやっていかないと勝てないということです。


成長していくためには儲けがなければいけないのは当然のこと。利益の面での成長もベースですが、もう一つ拠り所が大事。我々はなぜ働くのかと。


「大きな志で未来を築け」「挑戦者たれ」「自由闊達に議論を尽くせ」「困難をしたたかに突破せよ」、そして「常に迷わす正義を貫け」が丸紅スピリット。


僕はわりと、自分の生き方とか国とかを意識してきていたんで、会社に入り仕事をする上で、やっていいこと、悪いことを徹底的に仕込まれたというのがありますね。


我々はまだまだチャレンジャーなので、少なくとも今の勢いと言いますか、みんなが感じているモメンタム(弾み、流れ)を消したくない。そういう意味では攻めるぞというのがまず第一。


丸紅はここ10年位は急成長してきましたが、ある意味、地獄を見たところもあって今に至っている。そういう過程の中で、どっしりした土台をまずきちっと築き、その上に成長をきっちり、間違いなく取っていく、そういう会社にしていきたい。


5年、10年後の商社の姿は今とは変わってくるし、一口に総合商社と言っても、各社ごとその中身もどんどん変わっていくだろうと思う。自分たちの事業領域をさらに大きくしていこうというDNAは当社にもあるが、丸紅をトータルのプラットフォームとして見て、自分の仕事領域だけではなく、事業の組み合わせで新しいものを生むとか、外部の血を入れたらこんなことができるとか、そういう発想が欲しい。それは「知の勝負」と言ってもいい。


社内だけの議論や視点だと発想が狭くなりがちです。外部の力を借りることでイノベーションや多様性が生まれやすくなります。また、社員たちが積極的に外に出て行って刺激をもらってくることも大切です。その両方を実現するために、外部の人材の採用や企業との連携を積極的に進めていきたいと考えています。


商社はヨコの連携が取りづらいということで、丸紅グループを知ることから始めようと「ビジネスモデルキャンバス」というのをつくりました。まず、丸紅グループが持つ資産やビジネスモデルを見える化して、これを一つのプラットフォームに見立てて、AとBを組み合わせたら何ができるか、CとDを組み合わせたらどんな新しいものが生み出せるかを考えていくことで、どんどん新しいビジネスモデルを創出してほしいと思っています。


今の世の中、だんだん真ん中の部分がなくなりつつあります。いいか悪いか、好きか嫌いか、友達か敵かと両極端に走りがち。その点、日本は中庸を大事にするところがあるし、日本の中が二分されるようになるのはいやなんじゃないかと。そうした考えは悪くないと思いますよ。文化が発展している所は、そこのところを許容するし、そういう要素を必ず持っていますから。


やや矛盾めいたことになるかもしれませんが、(グローバルに展開していても)僕らのアイデンティティは日本の企業という所にしかないという思いはありますね。あくまでもベース(本拠)は日本。だけど、これから生きていくうえで、考えも人もグローバルでないとやっていけないし、いろいろな競争相手と太刀打ちできない。いきなり、うちが本拠地をどこかに移そうという考えは全くないです。


デジタル・イノベーション部をつくりました。デジタルとイノベーション、この2つをテーマに仕事に取り組む。社内およびグループ内での事業の掛け合わせだとか、オープンイノベーションで外部の企業との連携で新しいビジネスを掘り起こしたり、あるいはAI関係を手がけるとか、その辺の旗振り役なんです。いわば、横の組織のまとめ役みたいな役割。それで、組織役に、地域を越えた活動をしていく。いままでヨコ串と言っても、なかなか刺せなかったのですが、トータルで報酬体系から全部変えて、新しいことに対応していく。


社会や顧客の課題に対して、ソリューションを提供していく。商社にはそういうビジネスモデルがあるんだけれども、現状はどうか。そうした社会や顧客の課題に、ど真ん中の、ストライクソリューションが提供できていないんじゃないか。むしろ、非常に独りよがりというか、我々が持っている領域をいかに売るかということにフォーカスしすぎているのじゃないか。このままのルーティンでずっとやっていたら、どこかで火を噴くことになるかもしれない。


専門以外でもかまわないですが、自分の本当に行くべき姿を考えてもいい。今、自分のやっていることを良くするためにどうすればいいか。あるいはそこから離れて、日本をトータルで見て、こんなビジネスがあるのであれば、これとこれを一緒にしたら、こんな事ができるのではないかと考えてもいい。だから、とにかく考えろと。(就業時間の15%を自由に使っていい制度「15%ルール」は)そういう自由に発想する時間をつくろうじゃないかということです。


國分文也(国分文也)の経歴・略歴

國分文也、国分文也、こくぶ・ふみや。日本の経営者。大手商社「丸紅」社長。東京出身。慶応大学経済学部卒業後、丸紅に入社。石油第二部長、石油・ガス開発部長、中国副総代表、丸紅香港華南会社社長、丸紅執行役員名古屋支社長、執行役員エネルギー部門長、常務執行役員社長補佐、専務執行役員米州支配人、丸紅米国会社社長兼CEO(最高経営責任者)、丸紅カナダ会社社長、丸紅副社長などを経て社長に就任。