国部毅(國部毅)の名言

国部毅(國部毅)のプロフィール

国部毅、國部毅、くにべ たけし。日本の銀行家。三井住友銀行頭取。東京出身。東京大学経済学部卒業後、住友銀行に入行。ペンシルベニア大学・ウォートン・スクールにてMBA取得。三井住友銀行財務企画部長、経営企画部長、執行役員、三井住友フィナンシャルグループ企画部長、取締役、三井住友銀行常務執行役員などを経て頭取に就任。

国部毅(國部毅)の名言 一覧

我々は受け身ではなく、能動的に自らを変え、新しい価値を提供することで、企業、産業、社会の変化をリードしていく存在になりたい。立ち止まるということは、後退するということですから。


環境が変わっても変えてはいけないのが、お客様本位ということです。そのために我々の業務を見直すべきなら見直し、かつ従業員が生き生きと働ける職場にしていきたいですね。


よく銀行ってあまり成長しないとか、いわれるじゃないですか。僕はそんなことないと思うんですよ。面白いと思いますね。エキサイティングですよ。もちろん簡単な環境じゃないけど、非常に取り組みがいがある。


より多様な人材を採用していく必要があると思っています。我々は今、前例のない世界に生きています。課題を自分で発見して解決策を作っていく、という発想ができる人材が必要です。採用の段階からそういう人物を評価して、入社後も教育していくことが重要です。


これだけ環境が変わっている時代なので、現在の地点にとどまっているということは後退になってしまいます。


組織の活力がないと新しい発想も出てこないし、チャレンジもしなくなります。


広報は本当に大切な部門です。特に会社のトップと常に何でも話せる関係でなくてはならない。


どの組織もそうですが、部門や部ができるとそこに高い壁ができます。もちろん部門を作ると、権限と責任が明確になってスピードが上がるというメリットはあります。しかし、今は例えばある企業の海外プロジェクトのファイナンスをしようという時に、ひとつの部で完結することはありません。複数の部が専門性を持ち寄って対応しないとお客様にサービスが提供できない。この連携が重要になっています。


私の部屋はいつも扉が開いています。縦と横のコミュニケーションをいかによくするか。そこに心を配っています。


自分自身の「聞く力」にも気をつけています。悪い話を上げてこいと言っておいて、誰かが実際に上げてきた時に、話の最初の段階で「けしからん」などと言ってしまったら、その部下は二度と来ませんから。


「悪い話ほど早く上げてほしい」と繰り返しています。いい話は放っておいても複数の人が言ってくれます。一方、悪い話ほど早く聞いて手を打てば、大きな問題にならないこともある。


組織は、トップと各部門のコミュニケーションをうまく取れるようにすることと、報告がすぐ上がるようにすることが大切です。


若い人たちはいろいろなことを結構はっきりと言ってくれます。


三井住友銀行の強さは、現場力が大きな要素です。経営は、現場が考えていることや、現場がつかんでいるお客様のニーズを知り、そのうえで様々な施策を打つことが大切です。


現在、1~2カ月に1度のペースで私が現場に行って若い人たちと意見交換をする「フロントミーティング」という場を設けています。


最近では、「SMBCエグゼクティブ・プログラム」も立ち上げました。以前の研修体系だと、執行役員になると研修がなくなっていました。本来であれば、市場や経済、金融のトレンドを読んで、銀行全体のことを考えなければならない人たちです。次の経営層を育成する意味でも、この階層の研修が必要だと考えました。導入してみたら非常に面白い。執行役員はある意味で各部門のプロフェッショナルです。違う分野の人と組んで提言をしてもらうのですが、研修後に「他部門の人が何を悩んでいるのかよく分かりました」という感想が必ず出てきます。まさに部門の壁ですね。


頭取になった時に3つのキーワードを挙げました。「グローバル」「クオリティー」「プロアクティブ」の3つです。プロアクティブは「一歩先へ」という意味ですね。この3つのキーワードを会議などで繰り返し言ってきました。役員会や部店長会議、執行役員連絡会といった会議ではもちろん、現場でも言い続けました。


銀行は組織ですから、銀行の方針には従ってもらわないといけない部分はあります。でも、例えば企業に対して資金を円滑に供給するとか、日本経済が復活しようとしている中で、それを金融面から支えるといった銀行員としての使命感を持って仕事をしてほしいのです。


海外現地採用の部長・副部長クラスと日本人を組み合わせて行う「グローバル・リーダーシップ研修」を行っています。また、新人の集合研修でも現地採用の外国人を入れています。面白いことに、一緒に研修すると、現地採用の従業員と日本人従業員の間に同期という意識が芽生えるんですね。


本店には、英会話学校と提携して講師の方に常駐してもらい、予約をすればいつでも英語の研修が受けられるブースがあります。当初は総合職だけが使えるものだったのですが、その後、現場から出た意見を取り入れ、個人業務や中小企業を中心とする法人業務を主に担う職種の行員でも研修を受けられるようにしました。


我々は3年間で4000人分の業務量を削減しようとしています。結果として、効率化で人数が将来的に減ることになるかもしれませんが、それは目的ではありません。やりたいのは、付加価値の高い業務や戦略事業領域に人員をシフトしていくことです。


働く人の時間の使い方を変えれば、働きがい・やりがいの向上につながります。僕が若いころは一人ひとりに大きな仕事が任されていました。今は組織が大きくなり業務も複雑になったため、若い人に任されるのは仕事の一部になっています。もっと大きな仕事や面白い仕事をやってほしいと、ずっと考えていました。


従来の銀行の店舗は窓口の後ろに多くのスタッフがいて、書類の処理などをしていました。そうした業務を全国で約10か所の事務センターに集約し、AI(人工知能)などを使って効率化します。そして、店舗で空いたスペースを資産運用の相談に振り向ける。これが店舗改革の考え方ですね。


フィンテック専門部署を設けてIT企業、ベンチャー企業、コンサルティング会社などから人材を集めています。服装も銀行の職場とはかなり雰囲気が違いますね。これまでに新しい生体認証のプラットフォームや、スマホを使った電子バーコード決済による代金収納サービスが生まれました。


今年の金融界全体のテーマは、「いかに日本経済の活性化に寄与するか」に尽きます。成長産業を育てる、企業を育てる、こうしたことを金融界としてどうお手伝いできるのか。


我々が貢献できる分野はいろいろあると思います。例えば、我々にはこれまで事業再編や業界再編などのお手伝いをさせていただいてきた知見、経験があります。また、我々の銀行内には企業調査部とともに個別業界をずっと見続けているコーポレート・アドバイザリー本部があります。この部署などは、個別業界の知見を蓄えていますから、今後の企業展開や、事業展開について様々なアドバイスを提供できるはずです。


リーマンショック後、欧米の金融機関にパラダイムシフトが起きたことは間違い強いと思います。特に投資銀行はその典型例ですが、リーマンショック後の様々な規制強化などによって、彼らが商業銀行に回帰しているのが、現状ではないでしょうか。この商業銀行業務は我々がずっとやっていた業務であり、非常にアドバンテージがありますので、彼らとは経験の厚みが違うと思います。


スピード、先進性、提案・解決力が我々の強さと認識しており、これを継続して研ぎ澄ますことが重要です。頭取就任時、支店長会議で「うちのDNAはスピードだが、それが落ちていないだろうか」と、あえて問いかけました。


連携問海外店向けのポスターには「Beyond our boundaries.」と書きました。「boundaries」に込めた意味は、国や業務、部など、一切の境を越えてサービスを提供していこうということです。企業はクロスボーダーで活動しており、内外の貸し出しの合算や連携の考え方を推進します。


7月からはフロントミーティングと称し、営業部長や支店長だけでなく、グループ長や入行3から4年目の若手とも意見交換をしています。それを通して、お客様と真摯に向き合い、目標達成に向けて一所懸命に努力していることが伝わってきました。三井住友銀行を支えているのは現場力だということを実感しています。


従来の取り組みをベースにして、チームSMBC(三井住友銀行)という考え方を加えました。お客様にいろいなサービスを提供する場合、ひとつの舞台で完結することは非常に少ないのです。専門部の認識を組み合わせて総合的に対応することが必要で、そうした動きを促進していきたいのです。


これからの金融業は情報業になっていきます。我々がグループ全体で持っている4300万のお客様のデータをどう生かして新しいサービスにつなげるかを一生懸命考えています。ヤフーと業務提携し、新しいジョイントベンチャーを年度内にも作ろうとしているのも、そのためです。非常に面白い時代が来たと感じていますね。


IT企業、ベンチャー企業との競合もありますが、ライバル視して対抗するのではなく一緒にイノベーションを起こしたいと思っています。日本が強い自動車業界でも、電動化や自動運転時代を見据えて各社はベンチャーやIT企業と組んでいます。我々は金融という立場で全ての業界のお客様と取引がありますから、イノベーションや新しいサービスを起こせるように提案をしていきます。


窓口に来る顧客はこの10年で3割減り、インターネット決済やATMが増えました。スマートフォンアプリやATMの機能向上は当然やっていく一方、リアルな接点をどうするのかという問題意識で店舗改革をしています。オープンした銀座支店はペーパーレスで、全てをタブレットで取引ができるようにしました。お客様が紙にたくさん記入する必要をなくし、印鑑も電子印鑑やサインにしています。全て銀座支店と同じになるわけではありませんが、この3年間で全店舗をこうした次世代型店舗へ変えていこうとしています。


金融グループが提供できるサービスの幅はすごく広がっています。たとえば石油プラントを作るプロジェクトがあった時、昔の銀行に求められたのは最後に資金を提供してくださいということでした。今はスタート時点から事業化調査をし、参加企業をコーディネートし、資金の手当てまでやっています。ある商社の方から、「まるで商社みたいだ」と言われました。資本市場から資金調達をしたいならグループ内のSMBC日興証券でお手伝いできる。シンクタンクもあるから、コンサルティングもできます。企業が発展するため、総合金融グループとして様々な切り口でサービスを提供できるわけです。金融の定義はものすごく広がってくると思いますよ。


国部毅(國部毅)の経歴・略歴

国部毅、國部毅、くにべ たけし。日本の銀行家。三井住友銀行頭取。東京出身。東京大学経済学部卒業後、住友銀行に入行。ペンシルベニア大学・ウォートン・スクールにてMBA取得。三井住友銀行財務企画部長、経営企画部長、執行役員、三井住友フィナンシャルグループ企画部長、取締役、三井住友銀行常務執行役員などを経て頭取に就任。

ページの先頭へ