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吉川良三の名言

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吉川良三のプロフィール

吉川良三、よしかわ・りょうぞう。日本のソフトウェア技術者。サムスン電子常務、東京大学大学院経済学研究科ものづくり経営研究センター特任研究員。神奈川大学工学部電気工学科を卒業後、日立製作所でソフトウェア開発に従事。日本のCAD/CAMの普及に貢献。日本鋼管(のちのJFEホールディングス)エレクトロニクス本部開発部長などを経て、韓国サムスン電子常務となる。帰国後、東京大学大学院経済学研究科ものづくり経営研究センター特任研究員となる。著書に『神風がわく韓国~なるほど!日常・ビジネス文化の日韓比較』『サムスンの決定はなぜ世界一速いのか』ほか。

吉川良三の名言 一覧

世界市場に臨むにあたって最も重要なことは、意思決定を速くすることである。物事を速く決めて、とにかく先頭を走る。二番手ではダメなのだ。


一番が利益の大部分をとって、二番手はわずかなおこぼれをもらえる程度、三番手以下にいたっては利益はゼロ、と考えるのが世界標準の考え方だ。何をするにも、躊躇は許されない。走りながら考え、走りながら修正しなければならない。


日本はこれまで、世界のどこに出しても恥ずかしくない「日本品質」にこだわるあまり、結果的に過剰品質で高価格なものを世に出してきた。しかし品質は、実は顧客が決めるものなのである。100円ショップで買ったものが壊れても客は文句を言わないが、高価格のものが壊れたら文句を言う。それは顧客が、自分に必要な品質を価格と相談しながら決めていることの証左である。それを忘れて、消費者にとってはほとんど意味をなさない部分の品質にこだわって、結果的に開発スピードが遅くなったのが日本である。


これからの開かれたものづくり観では、製造業の生産現場に加えて、開発・購買・販売の各現場にまで視野を広げなければならないだろう。それは、きめこまかな顧客ニーズを拾い上げ対応していくことである。


従来の狭いものづくり観では、製造業の生産現場にしか目が向けられてこなかった。競争もメーカー同士で技術力を競いあう「メーカー価値競争」に陥っていたのだ。しかし本当に必要なのは、お客様が何を求めているかを大切にする「顧客価値競争」ではないのか。


日本はこれまで、「ものづくり」で伸びてきたと言われてきたが、この「ものづくり」を、グローバル化が進んだいま、見直してみる必要があると思う。私は常々、「もの」と「つくり」に分けて考えることを提唱している。「もの」は頭の世界で、「つくり」は手足を動かす世界である。この場合の「もの」は人工物を指すのではなく、考え方を指す。「もの思いにふける」の「もの」だ。日本はこれまで技術を追い求める「つくり」で世界をリードしてきた。今でも日本の「つくり」が世界一流であることは疑いない。しかし一方で「もの」を疎かにしてきた面はないだろうか。消費者が何を望んでいるかを考える力は「もの」の世界であり、これを私は設計思想と呼んでいる。付加価値を生み出す能力といってもいい。


「見せる化」で、単なる情報開示でなく、情報を相手にとってより有益なものになるよう加工することで、情報→判断→方針決定までの時間を短縮するとともに、人による判断のバラつきを減らして決定の精度を上げることが可能になる。


「見える化」とは、社内各部署はもちろん、海外事務所や社外の部品メーカーにいたるまで、製品に携わるすべての人が、必要なときに必要な情報のすべてを見られる状態にしたことである。たとえば外部の部品メーカー(もちろん信頼できるパートナーに限る)が、正式な受注がある前に情報を見ることができることで、設計図の完成を待たずに準備を進められるようになったことなどがある。当初は、先行していた作業が無駄になる場合も出てくるのではとの懸念もあったが、実際には大きな問題は起こらず、開発期間の大幅な短縮が可能になったのである。


日本の技術が素晴らしいのは誰もが認めるところだが、日本は純粋な技術の追究にこだわりすぎ、それをどう商品に応用するのがビジネスとして有効であるかを考えることを疎かにしていた。


トップダウンは速く、ボトムアップは遅い、というのが一般的な理解であろう。しかし、現実は逆だった。トップダウンの場合、トップに判断を仰ぐための事前準備に時間が費やされる。資料作成のための調査、資料づくり、役員会での議論、そして決定。こんなことをしているあいだに世の中の状況が変わって、一回戦負けどころか不戦敗になってしまうことすらある。


我々がよく使う「危機感」と「危機意識」とは大きく異なる。危機感というのは、状況に対して不安を感じ、そのような状態を「いつまで我慢すればいいか」と考えるレベル。一方、危機意識というのは「自分は生き残れるか」と身の危険を感じるレベルである。だから危険を回避するための対策を必死で考えるのである。


サムスンでは世界各地のニーズをしっかり把握するために、「地域専門家」と呼ばれる人材を大量に育成・派遣している。まず、人力開発院で集中的な教育を受けさせる。たとえば語学の研修期間である3カ月間はカンヅメにし、学んでいる国の言葉以外を話すことを禁じるなどして完全に習得させるとともに、その国の文化や人々の嗜好なども叩き込む。この集中教育を受けたあとは、実地研修として派遣先の国に半年から一年間、滞在させる。面白いのは、彼らはその滞在期間中は何ひとつ任務を帯びないことである。普通に暮らす中で、その国の現実をつかみ、習慣などを身につけていくのだが、絶対的なルールがひとつある。それは、誰の助力も受けてはならない、というものである。駐在している社員に頼ったりすることはご法度なのだ。ただしこれさえ守っていれば、極端な話、滞在期間中毎日パチンコ店に通っていてもいい、というのがサムスン流である。そうしてその国の言語や文化、情報に精通し、独自の人脈やルートを構築した「地域専門家」は、正式に派遣されたあと、刻々と変わる生きた情報やトレンドをいち早くキャッチして戦略的マーケティングを考え、地域のニーズに合致した製品を企画していく。


吉川良三の経歴・略歴

吉川良三、よしかわ・りょうぞう。日本のソフトウェア技術者。サムスン電子常務、東京大学大学院経済学研究科ものづくり経営研究センター特任研究員。神奈川大学工学部電気工学科を卒業後、日立製作所でソフトウェア開発に従事。日本のCAD/CAMの普及に貢献。日本鋼管(のちのJFEホールディングス)エレクトロニクス本部開発部長などを経て、韓国サムスン電子常務となる。帰国後、東京大学大学院経済学研究科ものづくり経営研究センター特任研究員となる。著書に『神風がわく韓国~なるほど!日常・ビジネス文化の日韓比較』『サムスンの決定はなぜ世界一速いのか』ほか。

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