古川裕倫の名言

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古川裕倫のプロフィール

古川裕倫、ふるかわ・ひろのり。日本の経営コンサルタント。早稲田大学商学部卒業後、三井物産に入社。エネルギー本部情報産業本部、業務本部投資総括室などで10年間のアメリカ駐在を含み23年間にわたり勤務。その後、ホリプロ取締役、日本駐車場開発社外取締役などを務めた。また、世田谷ビジネス塾を主催。


古川裕倫の名言 一覧

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今も口ぐせとしてよく言うのは「知行合一」。とにかく、行動です。経験もせずに、評価も批評もできませんから。


商社マンとしてニューヨークに駐在していた頃に後押ししてくれた言葉は「即、行動」。これが海外で商談するときにフィットした。「四の五の悩む前に動け!」と自分を鼓舞できた。


部下のモチベーションを一番上げる方法は、仕事を任せること。


結局、部下が一番見ているのは上司の仕事に取り組む姿勢。多少スキルがなくても、人間的魅力に乏しかったとしても、あの人は一生懸命に仕事に打ち込んでいると思えば、部下はバカにしませんよ。


自らの枠を取り払い、会社や社会に貢献できるよう積極的に生きてほしい。


困った上司は反面教師です。自分はこんな上司になるまいと誓いつつ接するのです。「恵まれない上司に恵まれている」と考えればすごく楽になります。


「自分はこの案件が好きなのでやりたい」ではなく、「会社が成長するために必要だ」と会社を主語にした意見で押しましょう。



嫌な上司のあまりに不愉快な言動には、「私のような者が申し上げるのはどうかと思いますが」「私が言うのもおこがましいのですが」という枕詞を付けてから、その旨をハッキリと指摘します。ダメ上司には日ごろから積極的に話しかけコミュニケーションを円滑にして、案件については一度だけでなく二度三度繰り返し説明するなど手間暇をかければいいでしょう。ここで注意したいのは、自分のためではなく、あくまで会社のためにもの申すことです。


嫌な上司とダメ上司には目をつぶることです。性格はそう簡単に変わるものではないし、能力のない上司がいまさらできる人になる確率も恐ろしく低いのです。


上司に説明や提案をするとき、目的が「会社」にあることを強調して話すと、自分の「好き嫌い」で話をしているわけではないと、納得してもらいやすい。


上司に勝とうとしてはいけない。会社に属している以上、部下が上司に従う指揮系統は、組織の「原理原則」として変えられない。


舐められるような上司は、失敗に対してすぐに犯人捜し・魔女狩りを始める。「これは誰の責任だ」と。怒鳴っても失敗は戻らない。それどころか、部下たちは責任を押しつけられることを恐れて、挑戦も成長もしなくなる。


上司も自分ができないことは「できない」と言えばいい。わからない問題は「わからない」と答えていい。その代わり、進歩する努力を見せる。ひたむきに学ぶ姿勢を持ってる人は、部下から尊敬されますよ。資格の勉強をしたり、ビジネス書を読むなど、なんでもいい。


まず部下の悩みを聞く。あるいは提案に耳を傾ける。そこで、ウンウンと聞くだけで終わらせてはいけません。ガス抜きをする相手なら同僚にグチるのと変わりません。あなたは上司です。自分の力でクリアできる問題は解決してあげるのです。


軸ブレする上司では部下はやりにくい。でも、軸をブレさないことにこだわり、頭が固くなるのは本末転倒。ほかの人の意見をまったく聞かなかったり、状況変化に対しても、当初の予定を変更しないのは困る。柔軟性を保ちながら、部下が納得する一貫性を持つことが大事。


上司は「人を責めずに、事を責めよ」。誰が悪いという固有名詞を外し、この失敗事例を活かして、前向きに改善しようという態度で臨む。必要なら、部下の行為を短く叱る。そして、最後は「オレも参考にさせてもらう」といいましょう。


いまの上司はほとんどがプレイングマネージャー。部下から見て、同じ仕事をしているんだから、実力もないのにあるフリをしていると、すぐに見透かされる。


上司と強く衝突してしまうようなイザというときのために、日々廊下とんびになって(社内の廊下をうろうろして)人脈を築いておく必要があります。フェース・トゥ・フェースでコミュニケーションすると信頼関係も厚くなります。いい意味で油を売って社内ネットワークをつくるのとつくらないのとでは、イザというときの協力体制が全く異なります。


例えば、上司に目を通してほしい資料がある場合には、無造作に書類を突き出すのではなく、「お手すきのときにでも……」「ご承知かもしれませんが、念のため……」といった前置きがあると、上司も読んでやろうかという気持ちになりやすい。ほかにも、「私のような者が申し上げるのはどうかと思いますが」「私が言うのもおこがましいですが」「生意気ですが」といったフレーズも覚えておくべき。そうした枕詞を使える部下が報告上手であり、上司を説得する達人といえるでしょう。


ダメ上司にあたってしまったときは、恵まれない上司に恵まれたと開き直って、上司を反面教師にして日々修業するしかない。



お客様を味方にしたり、顧問弁護士や契約している経営コンサルタントに言わせたりすると効果が出やすいですね。上司によっては部下からアレコレ言われるとツムジを曲げるのに、そうした外部の専門職や先生の意見に対しては意外と素直に聞くタイプが意外に多いのです。


実績以上に自分をアピールしようとする部下は多いですが、意識的に実績以下にとどめる部下のほうが上司の印象はよくなると思いますね。


技術の変化の重要性については、たとえば、ポケベルの例が挙げられます。ポケベルが衰退したことによって倒産した企業としなかった企業の違いは、技術の進歩に早くから気づいて、携帯電話事業への投資をしていたかどうかです。


1日に5分でいいので、毎日、技術や社会構造の変化について考えるようにしてください。目の前の仕事をしなければならないのはもちろんですが、将来の事業について考えておくことも、リーダーには必要だからです。


つねに向上心を持って、学ぶことも重要です。学んで得た知識が重要なのではなく、学ぶ姿勢自体が重要なのです。向上心のある人には、人がついてくるからです。


発信力があるということは、必ずしも雄弁、多弁であるということではありません。重要なのは要点を伝えることです。そして、相手に話を聞く姿勢をとってもらうためには、自分のパーソナリティを知ってもらうことが大切です。何も難しいことではありません。私が勧めているのは、自分の好きな言葉や、これまでに読んで良いと思った本を伝えることです。


まずは、自分が普段している業務フローを文書化する。そして、それを部下など他の人に渡して共有する。渡された人は、さらにそれに改善を加えていく。そうすることで、仕事がどんどん効率化していきます。大企業にある引き継ぎ書は、まさにそのためのものです。


管理職と現場担当者では、会社に対する貢献のしかたが違います。管理職には、個人としての成果を挙げることが求められているわけではありません。成果を挙げる優秀な人材を育てることが求められているのです。そのためには、属人的な能力や知識を部下に伝えて、組織のものにすることです。つまり、仕事をマニュアル化、しくみ化することなのです。


よほど利己的な経営者でなければ、会社の利益が上がれば社員の給料を上げます。会社の利益は、社員の会社に対する貢献によって上がります。そして、個々の社員の貢献が会社に認められれば、その社員のボーナスが増えたり、昇進して給料が増えたりします。つまり、給料の金額を決めているのは自分なのです。「給料が安い」と愚痴を言うのは、「自分は会社に貢献していない」と言っているのと同じです。


管理職に求められるものとしては、コミュニケーション能力などのスキルももちろんありますが、まずはマインドが重要です。大袈裟な言い方かもしれませんが、崇高な理念を持って、王道を行くことです。


私がいつもこういう寓話を話しています。旅人がある街を通りかかると、同じ仕事をしている3人の職人がいました。そのうちの1人に「何をしているのですか?」と尋ねると、「レンガを積んでいるのです」と答えました。2人目にも「何をしているのですか?」と尋ねると、「強くて壊れない壁を造っているのです」と答えました。3人目にも同じく尋ねると、「後世まで残って、みんなの役に立つ教会を造っているのです」と答えました。この3人の中で、誰が一番良い仕事をするのかは明らかでしょう。志の大きさが仕事の質を決めるのです。


会社には理念があり、それに基づいて事業の方針を打ち出し、具体的な事業計画に落とし込んでいきます。管理職は、その事業計画を達成しなければならない。しかし、達成のためなら何をしてもいいというわけではありません。王道を行くというのは、要するに、後ろ指を指されるようなことをしないということです。そうでなければ、人はついてきません。


「名選手、名監督ならず」とよく言われるように、管理職やリーダーといった、人に対して影響を与えていく立場は、現場担当者の延長線上にあるわけではありません。ですから、現場担当者としてはパッとしなかった人でも、管理職になってから活躍できる可能性は大いにあります。逆に、現場担当者として優秀だったからといって、管理職になって安心してしまうと、リーダーとして伸びていきません。


人は直ぐに育つものではない。時間をかけて教育をして、初めて重要なポジションへの登用が可能になる。だから、早くから着手する会社が勝ち残る。


女性参画が世界で最低レベルの日本の会社文化を変えるには、トップの強いメッセージが必要だ。女性の活躍を「そのうち変わるだろう」「だれかが変えるであろう」としか捉えていない多くの男性中間管理職を変えないと、動きが加速しない。


仕事はインプットとアウトプットのバランスが大事になると思います。時々、非常に勉強熱心なのに、せっかく学んだことを実践していない人がいます。40代には、30代までに学んだことを実行に移すべきです。アウトプットするからこそ、さらに新しいことが学べます。そのサイクルが回るようになれば仕事が上手くいくし、人生はハッピーになると思います。


提案はタイミングもとても重要で、私は「報告をするついで」が一番だと思います。本題の報告を終えたあと、「ところで、まったく関係ない話なのですが」と切り出す。報告を受けて、聞く態度ができているところに自然と提案できるわけです。


私は改革というミッションを与えられていたので、納得できない点については提案しました。ただ、「1回言ったくらいでは聞いてくれないだろうな」と初めから覚悟していましたし、実際提案もなかなか通りませんでした。リスクマネジメントについて提案したときには、「うちでそんな大変なことが起こるわけがない」と一笑に付されました。それでもめげずに何度も角度を変えながら提案しました。
【覚書き|ホリプロ時代を振り返っての発言】


転職するときには、自分を採用してくれた人以外からは、「なんだこいつは」という目で見られていると考えた方がいい。まったく違う世界から来たわけですからこれは当然なことです。ホリプロでもまずは柔軟に、謙虚に学ぶことを心がけました。


仕事はもちろん大変でしたが、私は人との出会いに恵まれていました。とくに、情報産業本部長だった島田精一さんに出会えたことは大きかった。島田さんによく言われたのは、「前向きに、明るく、逃げず、知ったかぶりせず」です。まず後ろ向きでは仕事はできないし、暗くては士気が上がらない。もちろん失敗もあるけれど、そのときには逃げずに「私の責任です」といえと。そして、新しいことをやるには知ったかぶりをするのが一番いけない。とくに情報産業のように日進月歩の分野では40歳過ぎの人間は若手に後れを取ることも多い。相手が部下だろうとお客様だろうと、頭を下げて教えを請いなさいということです。
【覚書き|三井物産時代を振り返っての発言】


まったくの新規事業ですから、社内に相談できる人もいません。海外の映画を買い付けて配給会社に売る際など、どんな契約をしたらいいのかわからない。仕方がないので、お客さんに「いつもはどんな契約をしているんですか。契約書を見せていただけませんか」と教えてもらっていました(笑)。とにかく、何もないところからやるしかなかったのです。
【覚書き|三井物産時代、コンテンツ事業をゼロから立ち上げる仕事に携わったときを振り返っての発言】


謙虚に学びつつ、同時に粘り強く提案を続けていくことで、私の話に徐々に耳を傾けてくれる人が増えていきました。
【覚書き|ホリプロ時代を振り返っての発言】


三井物産時代、公募による異動制度の選考試験を受ける直前になると、やはり迷いが出てきました。17年間やってきたエネルギーの仕事には愛着があるし、人脈もある。飛び出していくのは仲間を裏切るような気もする。異動したら知っている人はいないし、仕事もわからないことばかりだろうと。そこで、前年に公募制度で異動した友人がいたので、相談してみました。彼のアドバイス「いまやって失敗するのと、やらずに将来後悔するのとどっちがいい?」その言葉が胸に響いて決断しました。これはいまでも大事にしている言葉です。


三井物産からホリプロに転職する際に、考えたのは「10年後に後悔しないように」ということでした。


仕事に失敗はつきもの。そこで上司に強く求められるのは、責任逃れをしないこと。ひとつの仕事に対して3つの責任があるんです。「結果責任」「遂行責任」「報告責任」です。このうち上司は結果責任はオレが必ず取ると保証してやる。その代わり、遂行責任と報告責任は、君がキチンと果たすんだと言うんです。あとは、おかしな方向に行かないかぎり、細かく口出しをしないこと。君に任せると言って、経過報告を受けていれば十分。


上司である以上、叱るときは叱る必要があります。組織を束ね、部下を管理するという役割を果たさなければならない。部下の怠慢や規則違反、ミスなどに対して、モノを言えないのはダメ。ただし、「怒る」のではなく、「叱る」。怒るは感情的な行動。自分の興奮を静めるための行為だから、部下も受け入れません。「あの人はすぐにキレる」とナメられます。だから、上司は部下を叱るべき。相手の成長のために、不適切な行為を指摘するのです。


部下の悩みに対して動かないのは最悪。「それは無理だよ。オレには権限がないし」なんて逃げれば、この人には言ってもムダだと部下はナメるでしょう。そこで自分の上長に意見を通してみる。うまく通れば万々歳。仮に上層部からNOを出されたとする。そしたら、悩んでいた部下に「例の件を部長に言ってみたけど、駄目だったよ」と報告すればいい。たとえ、負け戦でも、上司が行動したことは伝わりますからね。部下たちは、あの人は現場の悩みを吸い上げてくれる上司だと思ってくれます。


古川裕倫の経歴・略歴

古川裕倫、ふるかわ・ひろのり。日本の経営コンサルタント。早稲田大学商学部卒業後、三井物産に入社。エネルギー本部情報産業本部、業務本部投資総括室などで10年間のアメリカ駐在を含み23年間にわたり勤務。その後、ホリプロ取締役、日本駐車場開発社外取締役などを務めた。また、世田谷ビジネス塾を主催。

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