印南敦史の名言

印南敦史のプロフィール

印南敦史、いんなん・あつし。日本の書評家、編集者。東京出身。広告代理店勤務、音楽ライター、音楽雑誌編集長などを経て独立。アンビエンスを設立。著書に『プロ書評家が教える 伝わる文章を書く技術』『遅読家のための読書術』。

印南敦史の名言 一覧

「できない」ことは「できる可能性がある」ことでもあるのだから、そこまで悲観することはないのではないか。次回頑張ればいいのではないか。


「目次」は、その本の地図。全体の構造や流れを把握することができるため、熟読すべき場所の「見当」がつけられます。


「手法」は学べるが、自分らしさを出さなければ聞き手に強い印象は残せない。最終的には、テクニックより「その人らしさ」がモノをいう。


全ページ読んで理解しようとするから、読むのが遅くなり、読書が苦痛になる。プレッシャーから自分を解放するのが先決。


まずは、本の「はじめに(序文)」と「目次」を熟読してください。「はじめに」には、その本の目的や要約が書かれています。どんな文体で書かれ、なにを目指して進む本なのか。全体の「ノリ」もつかめます。


「本を速く読める人」と「遅くしか読めない人」がいるのではありません。「熟読の呪縛から自由な人」と「それにまだとらわれている人」がいるだけなのです。


大切なのは、本を読んだ結果として、知識や発見が1%でも残ること。100%を目指して欲張らない。そして一冊の本を深く読むのではなく、たくさんの本から1%を集めて、大きな知識をつくっていく。そうすれば読書は一気に効率化できます。


印南敦史の経歴・略歴

印南敦史、いんなん・あつし。日本の書評家、編集者。東京出身。広告代理店勤務、音楽ライター、音楽雑誌編集長などを経て独立。アンビエンスを設立。著書に『プロ書評家が教える 伝わる文章を書く技術』『遅読家のための読書術』。

他の記事も読んでみる

小山昇

具体的な名前がない報告は時間の無駄。誰が何をしたのか、固有名詞で教えてくれなきゃわからない。


福川伸次

トップやリーダーは、多種多様な情報が絶えず入らなければならない。そこから絶えず全体最適を追求していくというのがリーダーに求められる資質。


八木洋介

13年間、日本GEで戦略的な人事のあり方を深く考えた。GEの経営目標は明確。だからこそ、人事も目標実現のために行動できる。


浅野純次

最新の技術や知見だけを重視し短期的に役に立つ情報を追い求める流れは「知の危機」に通じる。「役に立たない(ように見える)学問」の軽視が、日本の多様性と個性を損なうことにならぬよう願ってやまない。


吉山勇樹

どんな会社でも、現場と上層部の意見は衝突するものです。むしろ、互いの意見をぶつけ合い、混沌とした状態を積極的につくり出すべきだと私は考えています。外資系企業では、社内で意図的に衝突を起こし、そこから生まれる化学反応によって会社の競争力を高める「コンフリクト(葛藤・紛争)・マネジメント」という手法があるほどです。


坂井宏行

断る勇気を持つことが大切。健康管理を徹底している。最高の料理をつくるためには、自身の健康が第一。体調が悪いときはつくらない勇気を持つことがお客への誠意。パーフェクトなサービスを提供できない時には断る勇気も必要。


石渡美奈

私がいつも心がけていることは、漠然と「ありがとう」と言わないことです。何に対して感謝しているのかを口に出したほうが、しっかりと感謝が伝わりますし、相手も自分の行動の何を喜んでもらえたのがわかります。


守安功

ユーザーにとってプラスだったり、前面に出したほうが事業の成功の確度を高めるのであればモバゲーのブランドを使うが、そうでなければこだわりはない。


谷田千里

「目の前にある書類=やるべきこと」にしているので、取りかかっている書類以外、つまり用済みの書類は、すぐに捨てるようにしています。保管している書類は、社内用と社外用に分けた後は、シンプルに「いつの書類か」が分かるように、「月単位」に時系列で管理しています。パソコンのファイルも同じです。「2015年10月」と記入したフォルダーに、その月に利用したファイルをすべて入れる。そのフォルダーをさらにカテゴリー分けすることはしません。いつの書類か分かりさえすれば、探すのに時間はかからないので、あえてシンプルにしています。


カルロス・ゴーン

経営における迅速さというのは、決定の迅速さではありません。行動の迅速さです。大切なのは、問題を発見してから、その問題が実質的に解決されるまでの速さなのです。


柳弘之

管理はゆるくても、商品を作るうえで絶対に妥協はしません。妥協しなくても外れの商品ができてしまうことはありますが、妥協の産物は必ず外れます。


アンダース・エリクソン

時間をかけさえすればいいと勘違いする人に対して、私は練習の中身と質を見直すべきだとアドバイスしたいというのも、いくら時間をかけたところで向上につながらない練習があるからだ。


ショーンK

まだ駆け出しのとき、新規のクライアントとの商談のあと、同席していた上司から大目玉を食らったんです。「相手に御社の経営状態は? どんな問題がありますかなんて聞くのは、コンサルタント失格だ!」と。漠然とした質問を投げかけるだけでは仕事にならない。相手が時間を割いてくれる以上、こちらは事前に調べて質問を練り上げないとダメ。私はコンサルタントですから、相手の経営上の問題を見つけ、仮説を立ててから商談に臨まなければならなかった。そのあと心がけたのは、漠然とWhatで聞く質問をやめて、相手がイエス、ノーで答えられる質問に絞りました。


井上愛一郎

技術者として最高のものをつくりたいと思っても、民間企業である以上、ビジネスとして成立するかどうかが大きな要素になります。いくらすごいものをつくっても、買ってくれるお客さんがいなければ意味がありませんから。そういう意味では、国家プロジェクトという形で京の開発を進められたことは本当にありがたい話でした。


泉谷直木

そこにある「オポチュニティー(機会)」をどう生かすか。「チャンス」ではありません。昔のようなチャンスはありませんが、オポチュニティーはある。オポチュニティーをチャンスにどう切り替えるかが生き抜く経営。


ページの先頭へ