北条民雄の名言

北条民雄のプロフィール

北条(北條)民雄、ほうじょう・たみお。日本の小説家。ハンセン病と戦いながら「いのちの初夜」などの名作を残した。日本統治下の京城(現:ソウル)生まれ、徳島育ち。「いのちの初夜」は第2回文學賞受賞。結核のため若くしてこの世を去る

北条民雄の名言 一覧

私にとって最も不快なものは、諦めである。諦めきれぬという言葉は、諦めを否定してそれに到達し得ぬ場合にのみ用うべきものである。しかし私は諦めを敵とする。私の日々の努力は、実にこの諦めと闘うことである。


私にとって最も不快なものは、あきらめである。あきらめきれぬという言葉は、あきらめを肯定してそれに到達しえぬ場合にのみ用うべきものである。私は諦めを敵とする。私の日々の努力は、実にこの諦めと闘うことである。


北条民雄の経歴・略歴

北条(北條)民雄、ほうじょう・たみお。日本の小説家。ハンセン病と戦いながら「いのちの初夜」などの名作を残した。日本統治下の京城(現:ソウル)生まれ、徳島育ち。「いのちの初夜」は第2回文學賞受賞。結核のため若くしてこの世を去る

他の記事も読んでみる

エレン・クルマン

数年前の話です。防護服や防弾チョッキなどに使うケブラーという繊維を作っている工場で従業員に「あなたはどんな仕事をしているのか」と聞いたところ、こんな答えが返ってきました「私は命を救っているんです」と。世界を安全なものにするために貢献しているというプライドを持って働いていたんですね。メガトレンドを基にデュポンの方向性を明確にする。それによって、多くの従業員が目的意識を持ち、プライドを持てるようになるわけです。


夏目誠(経営者)

CS(顧客満足)を向上させることは、お客様に選ばれる店になるということです。だからCSが向上すれば売上が伸び、会社も発展していきます。またCSの取り組みは笑顔やあいさつを大事にしますから、職場が楽しく活気づき、従業員の定着率もよくなってきます。CSの向上こそ、企業価値を高める王道なのです。


ロベルト佃

イタリアでもドイツでもスペインでも必ず通訳を入れずに自分で交渉します。通訳を介すと交渉相手の些細な言葉のニュアンスや表情がつかめませんから。


田中良和(GREE)

結局、リーダーシップはフォロワーシップと相互依存関係にあって、良い部下がいるから上司もリーダーシップを発揮できる面があります。だからリーダーが戦略を突然変えたときも、そういうものだと受け止めて責め立てたりしないほうがいい。


髙﨑秀雄(高﨑秀雄)

模倣対策はビジネスモデルから特許でバチっと押さえます。過去にたくさん苦い汁を吸っていますからね。特許で守らなければ、どんなに良い物ができても、すぐマネされて、あっという間に追いつかれます。


ラルフ・ウォルド・エマーソン

人間は皆、発見の航海の途上にある探求者である。


藤井孝一

私は、毎日夕方の5時から6時をメールマガジンの執筆にあて、その時間は原則として、他の予定入れず電話にも出ません。この1時間で書き上げ翌朝の配信予約をするという仕組みを確立したことが、これまで10年間も休まず発行し続けることができた秘訣だと思っています。もし仕組みをつくらず、1日のうちどこかで書けばいいと考えていたら、ここまで長続きしなかったでしょう。


山岡信一郎

どんな完璧な人にもミスは起こります。それを前提としたうえで、自分ひとりでのセルフチェックと、第三者によるダブルチェックを徹底することが重要になる。


譚玉峰(タン・ユーファン)

企業は5年前と同じことをやっていてはいけない。


宮嶋宏幸

私は社内の年頭の挨拶で毎年、「専門店の完成形を目指そう」と言い続けているんです。基本的すぎると受け取られるかもしれませんが、そんなことを言い続けなければ、果たすべきことはとても実現できないのです。


笠原健治

「mixi」は「誰もが主役となるような居心地のよいつながりを提供する」をコンセプトに立ち上げたサービスですが、そうした主役感を追求するためには、つくり手である社員一人ひとりも主役になれるような職場環境でなければなりません。


井上公造

信頼をしてもらったうえで得た情報は、外に流すのは6割程度にとどめること。すべては話さない、ということも重要なのです。話してもいいことと、話してほしくないことの分別がつけられる人間だと思われれば、より信頼度が高まり、相手はあらゆることを自分に打ち明けてくれるようになります。


野村克也

プロ5年目から突如打てなくなってしまいました。なぜ打てないかを考えてみたところ、どうやら自分はプロでやるには不器用すぎるという結論に行き当たりました。ストレートを待っているところにカーブが来ると、とっさに反応できないのです。いくら練習でバットを振っても打てるようにならないはずです。こうなったら、読みの精度を上げるしかない。そう思った私は、データを集め、他チームのバッテリーの配球を徹底的に分析しました。


鈴木優輔

ブレークスルーの現場に立ち会った部下たちは、見よう見まねでそれを再現しようと踏ん張る。多くの社員がそこで結果を出して自信をつけ、次のステップに挑んでいっています。


上村光弼

私は人材活性を専門とするコンサルタント&コーチとして、これまで15年間でのべ10万人以上の方と触れあってきました。その中で多くの方から「成果主義やコーチング研修などを導入しても、思うように機能していない」という声を聴きました。一方で、制度や教育によって効果がみるみる現れる会社も数多くあります。では、その差はどこにあるのか。答えは、リーダーや現場の管理職に「人をエンパワーする力」かあるかどうかです。


ページの先頭へ