名言DB

9,553 人 / 112,978 名言

前田鎌利の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

前田鎌利のプロフィール

前田鎌利、まえだ・かまり。日本のビジネストレーナー。福井県出身。東京学芸大学卒業後、光通信を経てJ-PHONE(のちのソフトバンクモバイル)に入社。ソフトバンクグループ会社役員、ソフトバンク社内認定講師などを経て独立。著書に『社内プレゼンの資料作成術』。

前田鎌利の名言 一覧

プレゼン資料も、ただ論理的に作ればよいのではなく、こちらの姿勢や熱意を伝える内容にしなければなりません。それによってはじめて、相手の心に響かせることができるのです。


皆さんに共通する問題は「情報の詰め込みすぎ」。まずは5分で説明できるぐらいにまで、そぎ落としてみてはいかがでしょうか。


社外向けのプレゼン資料を作成する場合、聞き手の感情に訴えかけることが大事。


プレゼンで大切なのは、決裁者目線を意識すること。


相手の感情に訴える資料とは、ロジックをベースに、聞き手が「共感」→「信頼」→「納得」→「決断」という過程をたどることができる資料のこと。とくにイントロでは、「そうそう、それが問題なんだ」といった共感を得られるように、直感的に理解できるメッセージが必要です。


なんとかして通したい、と熱のこもった資料は、ラブレターのように強い思いがあるわりに、余計なものが多すぎて、肝心なことが書いてなかったりします。間を置いて、もう一度資料と向き合うといいでしょう。


資料作成で大事なのは、余計な情報をギリギリまで削ること。伝えたいキーメッセージを一つに絞って、余白をたくさん残したほうが、想像力をかきたてられた受け手は興味を示し、結果、採用に至りやすい。本編から削ぎ落とした情報は、補足資料として添えることでフォローできます。


経験上、とくに社内に向けたプレゼンは資料で9割決まる。


孫(正義)社長はビジュアルを重視してはいたが、同時に言葉選びにも非常に慎重だった。「相手に最も伝わるキーワードは何か」を見極め、それを基にビジュアルの力も借りながら、自分の言葉で訴えるのが孫社長のスタイル。


プレゼンはライブ感が命。聞き手に読ませてしまうようでは失敗。できるだけ文字を減らすこと。そして写真や動画で説明を補う。それだけで初心者レベルを脱することができる。


プレゼンはいかに相手の心を動かすかが重要です。私の場合プレゼンの相手はビジネスパーソン。彼らが好んで見るテレビ番組(『ガイアの夜明け』『カンブリア宮殿』など)の演出から、心の動かし方を学べばいいと気づいたんです。


文字のフォントを変えるだけで、相手に伝わる印象は全く変わります。ビジネス色の強いテレビ番組を研究したところ、番組でショッキングなテーマを扱う時は、赤字の明朝体が多かった。そこで私も、相手の感情を揺さぶりたい時に明朝体を使用したところ、効果は確かにありましたね。


どんな場合にも心得ておきたいのは「詰め込みすぎ」を避けること。パワーポイントなどのプレゼンツールは、あくまでキーワードやキーメッセージを端的に伝えるもの。長文はNG、グラフも「ワンスライド・ワングラフ」が鉄則。細かな説明は口頭で行ない、芯の部分だけをシンプルに表示することが、相手の心にダイレクトに届かせる秘訣。


他社に新商品などをアピールする際は、スタート地点で相手が問題を認識していることは稀です。無関心な状態から、「このままではいけない」「たしかにこの商品が必要だ」と認識してもらう――つまり、感情を動かすことが必要なのです。そのために、冒頭では課題を提示し、問題意識を喚起するビジュアルを取り入れ、解決策では、それを一気に払拭するような印象的な見せ方をすべきなのです。


「ロジックを整え、立て板に水を流すように説明したはずなのに、なぜか相手の反応が鈍い」という場面を経験したことはありませんか? それは、相手を「理解させる」ことはできても「心を動かす」ことができなかったから。人は、心を動かさない限りアクションを起こすことはありません。相手の心を動かすには、「念い(おもい)」をのせたプレゼンをすることが欠かせないのです。念という字は、「今」と「心」でできています。現在、自分の心を支配している希望や夢、企業で言うならば「理念」という根本姿勢を表わす言葉です。


前田鎌利の経歴・略歴

前田鎌利、まえだ・かまり。日本のビジネストレーナー。福井県出身。東京学芸大学卒業後、光通信を経てJ-PHONE(のちのソフトバンクモバイル)に入社。ソフトバンクグループ会社役員、ソフトバンク社内認定講師などを経て独立。著書に『社内プレゼンの資料作成術』。

他の記事も読んでみる

山内溥

海外戦略はどうなるかということになりますが、結局、だれでもできるものをつくっていてはだめだということです。だれでもつくれるものは、価格意識が強ければ価格競争に巻き込まれるのは決まっているわけです。だから、自分のところしか、出せないものがつくれたら最高です。しかも、それが大衆の懐勘定と折り合いがつき、しかも多くの人たちが初めて体験するような珍しさと楽しさとおもしろさを味わわすことができさえすれば、これは円高でも何でも戦えます。そういう新しい新製品の開発ができるかできないのかということが決め手になってきます。


マーク・ハード

企業が革新するには、新しいアイデアや活動に投資しなければなりません。このコストを、いまかかっているコストを削って捻出すべきです。


貝沼由久

当社が今あるのは、あの洪水のお陰でもあります。社長になったばかりの時期だったので、リーダーシップをしっかり発揮するためにも良い経験になりました。洪水の後、一から工場のグランドデザインを描き直し、それまでのやり方にとらわれない新しい生産方式、新しいレイアウト、新しい機械が導入できました。当時、私は世界で一番ツイていないCEOだと思いましたが、今では本当にツイていたと思っています。
【覚え書き|タイの大洪水で現地工場が被害に遭った当時を振り返っての発言】


柳井正

常に今日、スタートしたばかりと思って、革新・挑戦し自分を変えていくということが大切。


太田剛

外食ビジネスは、昨今、1~2年で初期投資を回収するのが一般的です。ところがHUBは、ブリティッシュ・パブ風のテイストを重視するため、費用をかけてしっかりと作り込みます。どんなに良い物件でも居抜きというわけにはいきません。すると、投資回収に5~6年はかかるため、決して優れたビジネスモデルではないように映ります。他社があまり参入しない理由は、ここにあるのかもしれません。


中村和男

時代と環境が大きく変化し、従来,ような見方で漸次的な進歩を続けているだけでは、現代社会の要請に応えきれなくなっている。漫然としたノウハウの蓄積だけにとどまってはいけない。


厚切りジェイソン

なぜ、日本の会社は個人の責任で動かず、群れで動いて物事を決めるの? まるで軍隊や歯車のようで、個がとても弱いと感じちゃう。その理由は「周りに合わせろ」「自分で考えるな」という日本独自の教育にあるんじゃないかな。そんな教育だから、会社に入っても議論をしなくなってしまうんだよ!


小池百合子

私は日本の首都、東京のリーダーに選ばれたわけです。その重責を果たす必要がある。高度成長時代からの名残を、その延長戦でやっていくなんていうのは所詮、無理な話です。首都東京が元気であり続けるためには、変えるところはきちんと変えなければいけない。


勝俣良介

経営者であると同時に、シニアコンサルタントとしてお客様も相手にするため、正直、多忙です。そこで朝の時間をフル活用して、能力アップに励んでいます。朝、出勤してから会社の始業までの間に何をやるか、あらかじめルール化して取り組むのです。


野口孝広

住宅にたとえれば、仕事やお客様に向き合う姿勢・スタンスが「基礎や土台」で、その上に立つ「上物」がスキルなのです。


長谷川閑史

武田のグローバル競争力を早く高めていくには、日本、欧米、新興国の各地域で、かなりアグレッシブだが頑張れば達成できるようなゴールをどう設定できるかが問われる。ゴールが高すぎると先方は押しつけられた印象を抱き、「モチベーションを上げよう」といっても説得力を持たない。逆にゴールが低すぎると誰もが軽々と達成し、成果はさほど大きくないのにボーナスは高いという緩んだ組織になりかねない。ゴールをどこまで高められるかは相手とのせめぎ合いの世界だ。さらにゴール設定後は6~8週間のインターバルで主要拠点を回り、パフォーマンスをチェックし、問題点があれば突きつめ、必要があれば支援を行う。


松村厚久

異業種の経営者の方と幅広くお付き合いさせていただいています。1200名が集う起業家交流会の理事を務めていまして、いつもいい刺激をもらっています。