名言DB

9413 人 / 110706 名言

内藤由治の名言

twitter Facebook はてブ

内藤由治のプロフィール

内藤由治、ないとう・よしはる。日本の経営者。清涼飲料水メーカーのポッカコーポレーション会長。愛知県出身。名古屋大学法学部卒業後、ソニーに入社。同社のフランス法人勤務を8年経験したのち退職。その後、創業者である義兄の頼みでポッカコーポレーションに入社。取締役、経営企画部長、東京支店長などを経たのち社長に就任。2005年、経営危機に瀕したポッカを非上場化させ、経営改革を行った経営者。

内藤由治の名言 一覧

私は本来、代表取締役会長はあってはならないと考えていました。欧米のようにCEO(最高経営責任者)とCOO(最高執行責任者)がわかれているのなら納得できますが、日本ではどっちつかずの二頭政治になってしまうからです。代表権を持つのは一人でいいのです。若い人の方が力もあるし、踏ん張りもきくでしょう。


私は「全社員株主会社」と呼んでいますが、MBOに際して全社員に株式を取得する権利を与えました。一人一人が自分の会社の株を持つことで、当事者意識、株主の目線で考え、各自の持てる力を十分に出し切って改革を提案してくれると考えたからです。


人望というものは人工的に創り上げるものではありません。これは、その人の「ぶれない経営哲学」とか会社にすべてをコミットしているという「その人の覚悟」というものが必然的に醸し出すものだと思っています。


カリスマ創業者がいる会社の社員は、次もカリスマ性のあるトップを望むものです。自分はただ付いていくほうが楽だからです。カリスマ性のない僕の場合は、誰でも参画でき、組織として機能する会社を目指しました。従って、常に目線と姿勢を現場社員と同じレベルに合わせることに努めました。飲み会に参加する。出来るだけ多くの人との懇談の機会を設ける。常に自由に意見を言えるような雰囲気をつくる等々です。


幹部に中期計画の作成を頼んでも作れない。社長が自ら中期計画を作っているようでは、会社は成り立たないですよね。仕方なく、血を変える、組織を根底から変えるつもりで、どんどん外部から採用しました。しかし能力、スキルの高い人が入社しても、定着率は10%未満。なぜかというと、社風が合わずに能力が発揮できず、不満が溜まって退職していくんです。


私は短気で、思い立ったらすぐやらないと気が済まない。早急すぎて社内をザワつかせてしまった。間違いではなかったと思いますが、大勢が納得できる方法はあったはず。その辺の按配は年配の人の方がよく分かっているものです。もしその時、「目的は同じでも、こういう方法がある」ということを助言してくれる人がいれば、聞いていたでしょう。トップは孤独なものです。責任と決断の重みで、病気にすらなる。社員の中に、人格者で私利私欲のない人がいてくれたら、相談できて、やり方も違っていたと思います。
【覚書き|社長就任当時、改革を焦っていたときを振り返っての発言】


成功の裏には苦渋があったはず。どんな経営者でも失敗はしているものです。途中から失敗を成功にしていったケースや、会社に影響しない程度の失敗は数知れないでしょう。


ポッカが経営危機を迎えた2005年、私は社長として投資ファンドと経営陣によるMBOで株式上場を廃止する決断をしました。創業者に頼ってしまうぬるま湯体質から脱却する意識改革と、抜本的な経営改革を進めるためです。株式の非公開化には退路を断つという意味もありました。


私は大学卒業後、ソニーに入社し、フランスに8年間駐在しました。海外に出ると日本人と外国人を比較するためか、人間としての自分の価値観を持つことが大事になります。私の価値観もフランスに行ってから形成されました。


信頼することはリーダーが飛躍する要素であり、会社が伸びる力にもなるでしょう。人材育成で一番重要なことは、リーダーが部下を信じることです。トップがそういう姿勢を示せば、部下は何倍にもして返してくれる。たとえ裏切られたとしても、騙されたとしても、「何か理由があったのだろう」と思えばいい。「受け入れること」が一番重要なことです。


盛田昭夫さんが素晴らしかったのは、一つの業務を遂行しようする時、同じ人に何回も言う。周囲の人にも話す。それはポッカの谷田さんも全く同じ。性格がくどいのかと思いましたが、それは違いました。意識して何度も言わないと伝わらない。書面で一度送ったぐらいで伝わっていると思ったら大間違いです。私がそのことに気づいたのは、ずっと後になってから。もっと早く知っておくべきでした。


内藤由治の経歴・略歴

内藤由治、ないとう・よしはる。日本の経営者。清涼飲料水メーカーのポッカコーポレーション会長。愛知県出身。名古屋大学法学部卒業後、ソニーに入社。同社のフランス法人勤務を8年経験したのち退職。その後、創業者である義兄の頼みでポッカコーポレーションに入社。取締役、経営企画部長、東京支店長などを経たのち社長に就任。2005年、経営危機に瀕したポッカを非上場化させ、経営改革を行った経営者。

他の記事も読んでみる

横田尚哉

ベテランに対して明示的(具体的な手法を事細かに明示するよう)な指示をしてしまうと、相手のやり方を縛ってしまい、かえって非効率的になってしまいます。反対に、新人や初心者に暗示的(仕事の目的や意図のみ伝えるよう)な指示をしてしまうと、相手は手段から自分で考えなければなりません。どちらの場合も、余計な時間がかかり、時間の無駄です。


次原悦子

PRは常識にとらわれなくていいんです。街を歩いたりネットを見たりしながら、「PRで使えないかな」という意識を持つことが大事です。面白いと思ったら、それはPRのアイデアにつながります。


溝呂木斉

新商品の大ヒットなどで規模が大きくなると、中途も含めていろんな人が入ってくるようになった。価値観が多様化し、社内の雰囲気も変わった。それで求心力を増す方法はないのかと考えたのがディスコバリューズの始まりだ。


江上治

営業の基本は共感力。相手の立場に立つことです。そのためには、自分の心を捨てて、相手の心にベクトルを100%向けなければいけない。恋愛と同じですよ。自分の希望ばかり主張していては終わりです。


渡邊文矢

70年で獲得してきた信頼は、他社にはない強みです。


江上治

残りの人生を時間単位で出してみると、もはや無駄に時間を費やせないという思いが強くなります。何事もむやみに手を出すのではなく、やるべきことの優先順位とデッドライン(締め切り)を決めて取り組まなくてはならないことにも気づきます。


菱田雅生

覚える量に圧倒されてやる気や自信を失いがちなときは「ハードルを下げる」といいでしょう。たとえば、覚えなくてはならないものが1000あるとして、「今日は5つだけ覚えればいい」というくらいまでハードルを下げてしまえば、毎日少しずつ達成感を得ながら記憶することができるはず。そして、楽しく覚えるうちに気がついたら1000すべてを記憶していた、となっているはずです。大きな物事を成し遂げることができる人は、「自分の小さな成功を喜ぶ」ことができる人なのです。


野儀健太郎

私たちはクリエイター、クライアントと同等のパートナーです。派遣をしてうまくいかない時もありますが、もっとヒアリングできていれば、もっと事前に説明ができていればよかったのではないかと、社員たちには常に自責型に考えてもらいたい。


村田昭治

私は、存じあげている方は親しいだけではなく、心の友、信じる友、深い関係の友と思って常に接している。そのお陰で私は脳細胞に途切れることなく刺激をいただけたと感謝している。


田久保善彦

特に人事制度の変更は最大の意思表示。今、多くの企業が社員に英語力を求めていますが、これは乱暴に言うと「英語ができない人は要りません」という意思表示です。例えば自社で、自分に不利益な人事制度が導入されたら、自分が会社が求める人物像から外れたということかもしれません。


窪田良

私は夢までのプロセスも楽しんでいます。もちろん達成しようと努力をしていますが、できなくても満足してこの世を去れるでしょうね。


小森哲郎

人の意識が変わるのは、結果が出たときです。結果が出やすいものから改革を始めるといいでしょう。勝負は最初の3か月で決まります。


伊賀泰代

大事なのは、相手にわからせようとしないこと。聞き手全員を自分と同じタイプに変えるのは不可能ですから、状況に合わせて、自分のコミュニケーションスタイルを変えることです。


福田秀人

不確実なこんな時代は動かないのが鉄則。まして誘いがないのに、自分から辞めるのは大間違い。大きな成果を追えば、失敗したときにリストラされるリスクが大きくなし、成功しても後が大変。目標はいったん上げたら下げるのが難しくなる。給与やポストも上がる代わりに、さらに大きな業績を期待される。ノルマもどんどん上がっていく。


森田直行(経営者)

現在、経営にはますますスピードが求められている。無駄な時間の使い方は経営の圧迫に直結する。自らの時間の使い方を見直すことが、組織の生産性、ひいては会社全体の生産性を高めることにつながることを、常に意識しなければならない。