名言DB

9,528 人 / 112,482 名言

兼本尚昌の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

兼本尚昌のプロフィール

兼本尚昌、かねもと・なおまさ。日本のヘッドハンター。山口県出身。防衛大学校人文社会科学科(国際関係論専攻)卒業後、ダンアンドブラッドストリート(D&B)ジャパン、ガートナージャパンなどを経てストラテジックパートナーズジャパンを設立。著書に『プロヘッドハンターが教える仕事ができる人のひとつ上の働き方』『20代から考えたい「新しい働き方」』。

兼本尚昌の名言 一覧

私がクライアント企業から必ず要望されるのは「自立・自走する人材が欲しい」ということです。言い訳しないで自走する人材は、市場から常に求められているのです。


できるビジネスパーソンは、小さな約束を徹底して守りますし、対応も早い。この積み重ねです。一方、たとえば言い訳つきで、打ち合わせ日時を直前に変更する人、一度決めた会食日時を自分の都合で変えたがる人に、仕事ができるタイプはいません。


猛烈に働いて業績を上げる。このことに尽きるのではないかと思います。


極限状況にあるときほど差がつきやすい。


差がつきやすいのは、どんな状況においてもクイックレスポンスができるかどうか。


「仕事に厳しく、部下とのコミュニケーションが苦手」と自覚するリーダーは、自分と逆のタイプの部下を補助役に使うのが一つの方法です。


もし提出した企画に自信があるなら、転職をする、もしくは起業するという選択肢も検討すべきです。


部下がもし「厳しすぎてついていけません」といっているのだとしても、真の問題は仕事上の要求が厳しすぎることではありません。部下とのコミュニケーションが不足していることが問題なのです。たとえ部下の限界がわからずに負荷をかけすぎていたのだとしても、それによって部下の不満が高まっていることに気づくことができれば、限界に達する前に対処することができるのです。


リーダーになる人は、仕事の能力が高く、ストレス耐性も強いのが普通です。そういうタイプの人は、基本的に他人の能力を推し量るのが苦手です。自分を基準に「これぐらいはできて当然」「自分と同じぐらいまでは耐えられるはず」と思い込んでしまうのです。しかし自分にとっては普通でも、他人にとっては苦痛にすぎないことはままあります。だから、何かのときに部下が反乱を起こすということも不思議ではありません。


最近は会社をつくることが容易になっています。最低資本金制度がなくなり、事務所を構えるコストも当時と比べて下がっています。いまは一流企業を辞めて起業するという人も珍しくありません。大企業にしがみつかなくても、自分のアイデアを形にすることはできるのです。


ある外資系企業の社長に聞くと「できるやつは台風の朝も絶対に来ている」といっていました。電車が動かないので遅刻しますと報告してくる社員と、その電話を社内で受けて「わかった、あとは俺がやっておくから」と対応する社員。上司の身になれば、どちらを先に昇進させるかは簡単にわかると思います。


大企業の社長だった人の話です。その人はオーナー会長に諮(はか)らずに投資を決めたとして、突然解任されてしまいました。その後、私とキャリア面談を重ねるなかで、「やはり元の会社に戻りたいので、直筆の手紙を書いています」といわれました。少し経ったころ、その人は本当に元の会社のグループ企業に復帰しました。オーナー会長に直筆の詫び状を届けたことで、誤解が解けたのだと思います。同様の話は、ほかでも聞いたことがあります。


日本人はつい「きちんと仕事をしていれば、必ず誤解は解ける」という甘い見通しを持ってしまいがち。しかし実際には、本人が釈明しないかぎり誤解は解けません。


組織人には誰でも上司がいます。社長にしても、オーナーやファンドなどの株主が上司にあたります。社長を長期間つとめている人は、株主への丁寧な報連相を心がけています。逆に報連相を疎かにすると、結果を出す前に解任されるおそれがあります。


若手の場合は、「あなたは将来どうなりたいの?」と質問して具体的な答えを聞く。一般企業であれば、2年後に「後輩の見本となってほしい」とか、4年後に「チームリーダーになってほしい」といった地位や周囲の信頼といったニンジンをぶら下げます。なぜこの年数かは、本人に目標達成のためのスイッチが入り、かつ緊張感が続くのは4年が限度という経験則があるからです。


たとえば取引先への訪問で集合場所に遅れたとき、「車両トラブルで電車が止まった」などと、言い訳を繰り返す人がいます。こういう他責(他人責任)型の人はビジネスパーソンとしても問題ですが、私の母校である防衛大学校や自衛隊では、そもそも言い訳はできないと教えられます。上意下達が必要な組織や、軍隊のような規律で動く組織は、すべて自責(自己責任)型。集合場所に遅れたら、戦場なら死ぬ可能性も高いのです。


時には部下の言い訳が一理あるケースもあります。たとえば上半期の目標が未達成だった営業マンが、「今期は競合他社のキャンペーンがすごくて、お客さんに十分訴求できませんでした」と言い訳したとします。この場合は「何が駄目だったのか」ではなく、「その中でもうまくいったものは何なの?」と聞くようにします。部下自身に、「駄目な理由=犯人探し」でなく、「うまくいった=将来の芽を探させる」。すると「来期に商談延期となったのが3件あります」といった話が出てきます。そこで「わかった。来期は大丈夫だろうね」と伝え、勝てる方法を考えさせます。競合の弱みを探させ、ウチはどの強みで勝負するか、具体的にどう勝つかを考えさせます。


兼本尚昌の経歴・略歴

兼本尚昌、かねもと・なおまさ。日本のヘッドハンター。山口県出身。防衛大学校人文社会科学科(国際関係論専攻)卒業後、ダンアンドブラッドストリート(D&B)ジャパン、ガートナージャパンなどを経てストラテジックパートナーズジャパンを設立。著書に『プロヘッドハンターが教える仕事ができる人のひとつ上の働き方』『20代から考えたい「新しい働き方」』。

他の記事も読んでみる

鈴木雍

いつもこれじゃいかんという問題意識を持ち、内部体制の強化とサービスの拡充を考えろ。


内藤誼人

人間には「嫌い」だけど許せることと、許せないことがあります。部下にすれば、仕事に厳しすぎたり、短期的に自分たちに不利益な決断を下す「鬼上司」は嫌いかもしれない。けれど、その厳しさそのものが絶対に許せないかといえば、そんなことはないはず。むしろ許せないのは、結果を考えずに相手をけなすばかりの上司や、逆に、一部の人にだけやさしい「えこひいき上司」。彼らは部下に嫌われるだけでなく、恨みも買うでしょう。


山海嘉之

脳神経学から生理学、ロボット、IT、倫理学、哲学、宗教、経済、法律など社会に必要なものを全部集めた学問領域がサイバニクス。難しいのは宗教と政治のところで、この辺をさわると大変なことになる。ただ、思想信条は違っても、目指していくところを共有できれば、結果としてそう悪くはならないのじゃないか。おそらく国を超え、いろいろな国の人も、こうあったらいいなというほのぼのとした未来は、そう差はないと思うんです。


吉田尚記

上司や部下との関係がうまくいかなかったり、なんとなく職場で浮いているように感じたとしても、それは自分の性格や周囲との相性の問題ではなく、コミュニケーションの問題。


伊藤謙介

「企業30年」とよく言われますが、このことに関して、私は理念の存在が、実は大きな要素ではないかと考えているのです。営々と続いている会社は、これがうまく継承されているのでしょう。理念を持ち続けることはとても大事なことです。


織田大蔵

アイデアの勝利、常識を破ったところに成功がある。何の商売でも、人と同じことをしていては、いつかは負けてしまう。その簡単なことが実際にはなかなかできないものだ。


岡松壮三郎

通産省時代、新人が入ってくるとよく言っていたのは「学生時代の友人を大事にしろよ」ということです。その際、3回断ったらもう声をかけてくれないぞ、という意味で「スリー・ストライク・アウト」と言っていました。どんなに忙しくても行けと。仕事があれば戻ってからやればいい。なぜ学生時代の友人が大事かというと、本当のことを言ってくれるからです。


伊集院静

苦しいこと、せつないこと、つらいことを経験していなかったら、申し訳ないけど一人前になりませんよ。


泉谷しげる

男は、宵越しの体力は持っちゃいけないよ。明日までとっとこうなんて考えんじゃねえぞ、このやろう。一個限界を超えると、自分でも知らなかった力が伸びてくるもんなんだよ。


古森重隆

戦争で負け、ほとんど焼け野原で何もなくなったところから日本は立ち上がったのだから、それを考えれば怖いものは何もない。内向き、下向き、後ろ向きなメンタリティに支配されることなく、皆がもう一度戦う気持ちを取り戻し、外向き、上向き、前向きになることから、すべてが始まる。


池谷裕二

おそらく、平社員がいきなり社長の仕事を与えられたら耐えられないでしょう。でも、徐々に出世していって、失敗しながら徐々に責任が増していくから、社長になったときにはそのストレスに耐えられるようになっている。ストレス耐性がつくというのはそういうことだと思います。


北条重時

人は必ず死ぬものであり、空しく死んでしまったら、生き残った者から思い慕われることもない。生前の心を慎み深く修養しなければならない。