保木将夫の名言

保木将夫のプロフィール

保木将夫、ほき・まさお。日本の経営者。医療用不織布製品、滅菌用包装袋、各種医療用キット製品のトップメーカーのホギメディカル創業者。東京出身。文具小売業の保木明正堂を創業。その後、心電図用記録用紙販売事業に乗り出す。医療用消耗品事業で業績を伸ばし、同社を東証一部に上場させた。独自の経営手法で直間比率9:1を実現し、営業利益率25%という高収益体質を実現した。ホキ美術館館長。

保木将夫の名言 一覧

起業当初から、信用は自分でつくるものだと思っていました。仕入れ先との約束は全部守る。支払いは遅れない。大変ですが、その積み重ねですよね。

保木将夫の名言|信用は自分でつくるもの

どんなにいい仕組みをつくっても、経営は最終的には人だと思います。いい人材だと見込んだ人物がいて、ある部署の責任者に据えました。そうしたら、生産性は落ちるわ、経費はかかるわで、毎月1億円の赤字になりました。それで他の人に替え、半年後に2000万円の黒字にしました。

保木将夫の名言|経営は最終的には人

商売がうまくいかない原因とは何か。その根本の原理を突き詰めたいと思うようになりました。理由は三つ。「経営者の公私混同」「主力製品が陳腐化している」「経営に計画性がない」。この反省理論を踏まえて、私は「経営の安全」を実現する事業家になると決めたのです。

保木将夫の名言|商売が上手くいかない3つの原因

経営のセンスは伝授できるものではありません。経営のできる人を探し出して、必要なところに当てはめる以外にはない。

保木将夫の名言|経営のセンスは伝授できない

直間比率(直接費、間接費の比率)9対1は経営論のどこにも書いてないから認められない、と言う経営評論家もいます。私が考えたんですから書いていなくて当然でしょう。うちは9対1を実現したからこそ、高い利益率を出せているんです。

保木将夫の名言|経営論に書いてなくても効果があればやってみることの大切さ

私の言うことを理解して、その通りにやって成功した人はいます。しかし、たいていの人は自分の考えを持っていますから、教えても言う通りにはしない。それで失敗するのです。

保木将夫の名言|素直に学ぶことの大切さ

上場のために経理の現場を見て歩いたとき、出荷、在庫管理の数字に間違いが多いことに気づきました。原因は入力時のミスです。自分でもやってみましたが、入力は間違えるし、チェックでも見逃してしまう。決算になぜ何日もかかるかというと、そうした間違いを修正するのに時間がかかるからです。これではダメだと思いました。そこで2人同時に伝票を入力させ、2つの数字が一致したときだけ有効としたのです。すると間違いがすぐわかります。2人が同じ作業をするダブル入力はコストが高いと社内でも反対されましたが、結果としては断然安い。人員も少なくて済みます。さらに出荷の際の間違いをなくすために自動倉庫をつくり、コンピュータシステムも一新しました。

保木将夫の名言|最終的なコストに着目することの大切さ

顧客への個別対応は一見効率が悪そうですが、ユーザー本位のカスタマイズが強みとなり、収益アップを牽引する製品となっています。

保木将夫の名言|顧客への個別対応製品の重要性

当社の製品で他社に真似できない技術を使ったものはわずかしかありません。その他の製品が売れているのは別の理由からです。1970年代前半、病院の院内感染が社会問題化したのを機に、手術用のガウンなど、使い捨て不織布製品の製造販売を始めました。市場はジョンソン・エンド・ジョンソン、バクスター、そして当社の3社の激しい競争となりました。相手は世界の2大メーカーです。しかも手術時に患者の体を覆う布では彼らが先行し、ノウハウも持っていました。倉庫は在庫でいっぱいになる。そこで相手の弱点はどこかを考えたんです。彼らのただひとつの弱点は「日本に工場がない」ことでした。それを逆手にとり、個別対応で医師の要望を取り入れた製品をつくりました。すると喜んで買ってくれる。これで当社が優位に立ち、最終的には医療用不織布製品で75%のシェアを獲得できたのです。

保木将夫の名言|ライバルの弱点を考えることの大切さ

私は2番手は嫌いなんです。いままでなかったものを、自分が先に苦労してつくりたい。いまでも誰も手掛けていなかった製品をつくり続けています。

保木将夫の名言|2番手は嫌い

25歳で起業したときは、何を扱えばいいのかわかりませんでした。金もない、信用もない。となると、人の売れるものをやったら負ける。ニッチで誰も手を出さない製品、しかも将来有望なものは何か。弟の話をヒントに心電計の記録用紙に着目しました。当時は日本のメーカーが心電計を開発中でした。確かにこれは伸びるかもしれない、と。

保木将夫の名言|金も信用もない起業家は、ニッチで将来有望な製品を

インドネシア工場で、日本人の管理職を減らし、取締役を現地の人に任せたことが生産性の向上につながりました。日本から1人赴任すると給料以外に毎月100万円かかるんです。しばらくは赤字が続くとの見通しだったのをもう一度見直させたら、4か月でトントンになって、以降はずっと黒字です。1年で累積赤字を返済しました。タダでつくっちゃったようなものです。その後、本社を縮小し、自動化できるところは自動化して、直間比率(直接費、間接費の比率)9:1を徹底しました。

保木将夫の名言|人員配置を考えなおしてみることの大切さ

会社の運営に関して、私は直接費と間接費の割合は9:1が適正だと考えています。業種に関わらず、普通は7:3が一般的です。私の計算では、7:3と9:1では30数%も利益が違ってくる。要するに原価が3割安くなる。これだけ違うとかなり優位に立てます。

保木将夫の名言|利益を30%引き上げるには

この60年、いままでなかった製品をいくつも発表してきましたが、すぐに思ったように売れませんでした。新製品はなかなか売れないものです。

保木将夫の名言|新製品はなかなか売れないもの

保木将夫の経歴・略歴

保木将夫、ほき・まさお。日本の経営者。医療用不織布製品、滅菌用包装袋、各種医療用キット製品のトップメーカーのホギメディカル創業者。東京出身。文具小売業の保木明正堂を創業。その後、心電図用記録用紙販売事業に乗り出す。医療用消耗品事業で業績を伸ばし、同社を東証一部に上場させた。独自の経営手法で直間比率9:1を実現し、営業利益率25%という高収益体質を実現した。ホキ美術館館長。

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