名言DB

9,557 人 / 112,978 名言

作田久男の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

作田久男のプロフィール

作田久男、さくた・ひさお。日本の経営者。オムロン社長。愛知県出身。慶應義塾大学工学部設計工学科卒業後、立石電機(のちのオムロン)に入社。取締役、常務、専務などを経て社長に就任。オムロン創業家以外からの初の社長。

作田久男の名言 一覧

事業に携わっている社員が幸せになれるかどうかが重要だと考えています。私も平社員として入社してきた人間ですので、現場の人間の気持ちはよくわかります。


「就職はいいけど、就社はやめろ」と部下によく言ってきました。重要なのは仕事の中身であって、会社は個人が成長するための器であるともいえます。社内のほかの事業に移ってゼロから新しい経験を積むよりも、経験を生かして活躍の場を広げられるのなら、他社に移るのも選択肢のひとつです。


私は会社の存在そのもの、事業そのものがCSR(企業の社会的責任・貢献)でなければならないと考えています。企業は会社の公器ですから、納得がいかない事業には手を出さないことが重要です。


現地で働くインサイダーが今日より明日、明日より明後日と、成長を目指すのは当然です。ただ、我々経営陣は国外からの視点を持って、近隣諸国とのバランスを考えて成長を模索していかなければなりません。


ネガティブに考えるわけではなく、見極めが必要です。投資が必要なところには投資をしますが、投資をしたとしても回収できる見込みのある事業に行います。


いまさら「飛び地」の分野に進出するつもりはありません。残ったコアの部分を強化するためにM&A(企業合併買収)を進めていきます。事業の「選択」は終了し、ここ数年はもともと強い事業をより強くするための「集中」を行ってきました。オムロンはわりあいキャッシュが豊かな会社ですから、対象さえきちんと見定めれば、積極的にM&Aを進めることができます。


日立と合弁会社を設立し、ATM(現金自動預け払い機)事業を移管する前、ATM事業に長く携わってきた社員たちとディスカッションを繰り返しました。多くの人がいまの事業を続けたいという意見でした。社名からオムロンの文字が消えたとしても、グローバルにやりがいのある仕事に取り組めるのなら、それは素晴らしいことだと思います。


90年代のオムロンは「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われた80年代の余勢を駆って、様々事業に手を広げました。その結果、投資効率が悪い事業にも進出し、収益率が低下しました。現在本業回帰の路線にシフトすることを明確に意識しています。選択と集中を繰り返してきた結果、収益性は高まっています。


一人一人の社員が、会社という集団の中に属しながらも、いかに自分の意志や思いを大切に日々の仕事に取り組むか。これこそが経営者にとっても、いつか大きなブレイクスルーを生む結果をもたらすのだと信じています。


人は他人のために生きるのではなく、自分の意思で生きていることを忘れてはいけません。しかし同時に、己の自律を大事にするということは、すなわち他人も大事にするということなのです。人間は集団生活を営むことが大前提の生き物ですから、好き勝手やっていいということはありません。


30代半ばに、米国に5年ほど赴任していました。日本とは異なる文化、異なる言語、そして異なる仕事のやり方。そんな中で、どう頑張っても100点満点と思えることはなかった時期です。しかし、自分の意思でやったと思えるときは、納得できました。でなければどこかに悔いが残ってしまうものなのです。


ひとつひとつの仕事に自らの意思が吹き込まれてこそ、そこに思わぬ創造性が生まれると思うのです。上からの命令や、何らかの他律的な要因で仕事を手掛けた場合、限りなく他人に求められたところに近いアウトプットを出すことはできるでしょう。しかし、それを超えるものは手にすることができません。あくまで自分がやりたいからやっているんだ、という強い思いを持って取り組むことが大切だと思うのです。


会社という組織の中で地位が高くなるにつれ、共に働く部下が増えるものですが、彼ら一人一人にできる限り自ら考えて行動してほしいという思いのもと、指導してきました。自分で考えて行動する人は少なからずいるのですが、自らの意思となると意外に難しいものです。


会社の経営も、個人の人生もそうですが、「戦うことが生きること」だと思っています。理想や信念、目標を実現したいという自分の思いと、それを阻む外的条件や世の中の不条理。この対決から逃げた瞬間に、生きることがもう半分は意味がなくなってしまうのではないでしょうか。その戦いを、周囲の評価はともかく、自分として精一杯やったなと思えるようなものにしたいのです。


社員に対しても、どんな仕事をするときも「何のためにやるか」と自らの意志を持って、自らの頭で考え、自ら行動することが大切だと日ごろから話しています。


私が会社を大きくしたいのは、3万5000人の社員のために、働く空間がある程度広くならなければいけないと考えるからです。社員たちの、オムロンという場でこの分野をやりたい、海外でこれをやりたいという多様な思いを実現するには、会社にそれだけの広がりが必要です。そのための役割を、社長として果たしたい。そう考えているのです。


私はいまオムロンで社長を務めていますが、「何のために社長をしているのだ、業績をあげるためか」と問われたら、「そうではありません」と答えるでしょう。もちろん業績をあげなければ社長の座にはいられませんから、それは必要ですが、社長という仕事を自分自身が納得してやれることが大事だと思っています。


日常や仕事でも、「何をしたか」は見えやすいですが、「何のためにしたか」は、なかなか見えてくるのが難しいものです。しかし、そちらの方が大事ではないかと私は考えています。


オムロンは新たに制定した企業理念の中で「人間性の尊重」、経営指針の中で「個人の尊重」を謳っていますが、その言葉にしても、グループ社員の人数と同じ3万5000通りの解釈があっていいと思います。金太郎アメのようにひとつだけ答えがあるわけではありません。自分の頭で理解し、互いに議論をして行動を起こせばいいのです。そういう違いを包含してオムロンという会社を成り立たせるのが私の仕事だと考えています。


人間は自意識が強いから、自分の考えが一番正しい、自分のやり方が一番素晴らしいと思いがちです。しかし、10人いれば10通りのものの考え方があり、その人たちを否定しては仕事はできません。そういう一人一人の考え方があることを私は読書を通して強く意識することができました。


作田久男の経歴・略歴

作田久男、さくた・ひさお。日本の経営者。オムロン社長。愛知県出身。慶應義塾大学工学部設計工学科卒業後、立石電機(のちのオムロン)に入社。取締役、常務、専務などを経て社長に就任。オムロン創業家以外からの初の社長。

他の記事も読んでみる

野村忠宏

日々の練習を本番と同じ気持ちで手を抜かずに行うことで、本番でも100%に近い力を発揮しやすくなる。


中村獅童(二代目)

他人を気にするより、むしろ最大のライバルは自分だと思った方が力が湧く。弱い自分に負けないために、精神を鍛えて稽古をして、精進していきたい。


栗野宏文

会議や打ち合わせのときのメモの取り方だけは工夫しています。始まる前に、必ずページの中央に縦線を一本引くんです。そして、縦線で区切った左右の欄のうち、左側には「課題・問題」を、右側にはその「解決策」だけをメモしていきます。その場で情報を整理しながら、次に活用しやすいようにまとめるためです。僕は、「会議で出てきた課題をメモしておき、あとからその解決策をじっくり考える」ということはあまりしません。むしろ、その場で課題をノートにメモしながら同時に解決策も考えるタイプ。ところが、課題と解決策を書くスペースを分けておかないと、どうも頭がうまく働かないんですよね。また、右側に書いた解決策のなかでよいものを赤で囲っておけば、そのままTODOリストになり、会議のあとすぐに行動に移せる。シンプルな方法ですが、仕事が進む効果は大きいです。


長谷川和廣

アマチュアで終わる人は、言い訳が多い人です。私は営業成績が悪い営業マンにその理由など聞きません。返ってくる答えが「自社製品の弱み」か「不景気のせい」のふたつのどちらかだからです。しかし、売れない理由をそういうところに求めているうちはプロではありません。プロはどんな場合でも、どうしたら売れるかを考え抜く人です。


豊田一成

とくに、心の中でのつぶやきを「内言」と呼んでいますが、ポイントは「~したい」ではなく、「~する」と考えること。「~したい」は願望でしかないので、目的に向かって集中できないのです。


野水重明

「ブランドがいまひとつよく見えない」という声をうかがいます。真摯に受け止め施策を打ち始めました。例えば「コアンダエア」という扇風機では、4世代目に当たる今年の製品から3機種のデザインを統一しました。この扇風機は自然な風を遠くまで届けられる当社独自の技術を採用し、訴求力を持ちます。これまでは機種ごとにデザインが異なっていたため、売り場では単品の展示になり、商品の強みが埋もれてしまいました。デザインを統一すれば3機種の集合展示になり、売り場で目を引きます。


松本晃(経営者)

私は社員に「会社が評価するのは成果」というメッセージを常に伝えています。すると、少しずつ自分で考えて働き方を見直す社員が出てくる。世の中、制度を変えたからと言って「ヨーイドン」で全員が同時に走り出すことはあり得ません。すぐに飛び出す社員もいれば、いまだに動かない社員もいますが、全体としては、徐々に会社が示した方向へ変わっていくものです。ですから全員がついてこなくても「会社の方針はこうだ」ということを常に示さなくてはなりません。


宮沢文彦

バランスシートを良くすることは、戦国時代になぞらえると「戦によって領土を広げていく」こと。現代ではそれが企業間のビジネスの戦いに変わったわけですが、一生懸命に本業で稼いでも、「持たざる経営」を続けて単純に内部留保を積み上げるだけでは、年貢を取る権利をむざむざ放棄しているようなものです。


赤塚保正

1か月のうち20日以上、外食をしています。家族との楽しみでもありますし、経営者同士のお付き合いでも、いろんなお店に食べにいきます。柿安はレストランもやっていますから、そこで得たものを自分に取り入れ、レベルを上げる目的もあります。


藤原秀次郎

人には良いところもあれば、悪いところもあるでしょう。しかし、悪いところを見てもキリが無いので、良いところを見てその人に最適な部署を見つけていく。それが上司の仕事。


工藤公康

この年齢になると、心の部分だけが突出し、何が起こっても折れなくなりました。戦力外通告を受けても「ヨッシャー、次行くぞ!」って。単なる強がりや気合いではなく、周りが見えるようになったんだと思います。自分の状態もそれぞれの人や立場や考え方も冷静に見つめ判断し、よりよい行動に移せる。気力で体力を補うことができるということです。


赤塚保正

BSEを乗り切れたのは、「ピンチをチャンスに」を合言葉にこの危機をいかに好機と捉えるかを考えたからです。そして牛肉依存から脱却すべく、お総菜事業にシフトしました。