名言DB

9,557 人 / 112,978 名言

佐野健一の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

佐野健一のプロフィール

佐野健一、さの・けんいち。日本の経営者。「ビジョン」社長。鹿児島県出身。高校卒業後、光通信に入社。営業マネージャー、関西支店長、名古屋支店長、直販事業部長、テレマーケティング事業部長、OA機器事業部長、代理店統括事業部長などを務めたのちビジョンを設立。同社を東証一部に上場させた。

佐野健一の名言 一覧

ビジネスのヒントは、いつも日常にあるもの。大切なのは、自分で感じた疑問や不安を、何かのヒントだと気がつくかどうか。


技術革新のスピードが著しい通信の世界では、時代の流れを読むことが肝要。


日本の状況が混沌とした中で、我々企業は永続的に発展するために世界に出ていかなければいけない、それも運命であり、チャンスだと捉えた。


今は目立つ不安要素はありませんが、ないこと自体がリスクだと思っています。常に新しいことにチャレンジし、事業を拡大していきたい。


新たなテクノロジーを駆使しながら、お客様のご要望にお応えしていく。そして価格競争力が圧倒的にある状態をつくり出すのが重要なポイント。


事業アイデアの一番の源泉はお客様の声。アンケートをとると2万件くらい回答していただけますから、その中で困っていることが出てきます。個人の生の声にリーチできるのは強み。


世界的にみると意外と競合が少ないんです。複数社が提供していることでサービスの広まる速度が速まりますから、競合がいて欲しいです。1社で広げるのが一番難しいですから。


日頃からコミュニケーションを取って信頼関係を作る。嘘をつかない。双方の利益を考えて行動する。こうした原理原則さえ守っていれば、アジアでも、欧米でも、どこへ行っても成功できる。


(ビジネスにおける)国境の壁なんて、思っているほど高く、険しいものではありません。ちょっと指で押す程度で、音を立てて崩れてしまうかもしれませんよ。


大切なのは「私という人間がどんな人物なのか」「どんな思いを持ってこのビジネスに取り組んでいるか」という点を、明確なメッセージを込めて相手に伝えること。英語がうまくなくても、日本語で十分伝わるもの。


元々、いつかは起業したいと思っていたんです。起業にあたっては、まず営業を磨かないといけないと考え、東京で光通信という会社に入社しました。ただ、入社した時には人と話すのが苦手で、それを克服するところからのスタートでした。


私たちは当初、アジア地域最大級の通信会社であるシンガポール・テレコムや、アメリカのベライゾンに、このビジネスプランを持ちかけ、契約を成立させてきました。世界上位の通信会社を最初に取り込めば、他国の通信会社も契約を断る理由がなくなります。短期間で200か国以上の国・地域にサービス網が構築できた裏には、こんな駆け引きもあったのです。


私の場合は、通信一筋にビジネスを続けてきて、通信の世界で起きていることに敏感であったことが発想のポイントです。もし私に、通信に関する専門性がなかったら、「海外でスマホを使うのは、何かと不便」という印象を持つだけで、ビジネスに結びつけようとする発想はおそらく生まれなかったでしょう。新しいビジネスを見つけるためには、視野を広く持つと同時に、自分の専門領域を極めていることも重要。


創業期にブラジルやペルーの人たちと一緒に仕事をしたことは、私にとって貴重な経験となりました。外国人を相手にビジネスをすることにまったく抵抗感がなくなったからです。確かに日本人とブラジル人とでは、性格も慣習もまったく違います。けれども、同じ人間なのですから、人としてやっていいことと悪いことといった、根本的なベースは同じです。育ってきた国が違っていたとしても何ら問題ありません。ですから当社では、採用は国籍で区別しないことをルール化しています。現に社内では、韓国や中国、台湾など複数か国出身の社員が何十人も働いています。取り組んでいる事業は国内向けでも、採用はずっとグローバルだったのです。


海外の通信会社とのやり取りには言葉の壁もありましたが、日本でお付き合いしている大手通信会社と、通信のロジックに関しては共通でした。「日本企業」であることに加え、当社がソフトバンクさんのトップディストリビュータークラスの会社ということで興味や安心感を持っていただけたことなどもあって、実現に近づいていきました。既存事業で積み上げてきたことが奏功した形です。


佐野健一の経歴・略歴

佐野健一、さの・けんいち。日本の経営者。「ビジョン」社長。鹿児島県出身。高校卒業後、光通信に入社。営業マネージャー、関西支店長、名古屋支店長、直販事業部長、テレマーケティング事業部長、OA機器事業部長、代理店統括事業部長などを務めたのちビジョンを設立。同社を東証一部に上場させた。

他の記事も読んでみる

新田喜男

私はM&A(企業の合併、買収)の仲介を進めていくときには、悪いことから話してもらうようにしています。借り入れなどの財務状況や社員の資質、顧客との関係など、規模の大小に限らず、どこの企業にも問題はあるものです。社外には少しでも良く見せたいと背伸びするのは当然のことでしょう。しかし、伏せておいても、その後のデューデリジェンス(財務調査)や社員への面談で、いずれ分かることです。時間が経って明るみに出るよりもネガティブなことは先に話しておいた方が良いに決まっています。


嶋浩一郎

ひと言で表わせるかどうかは、企画の良し悪しとも関わっています。ダメな企画は、問題点が多くあるので、その企画がいい理由を無理にくっつけなければならない。そのため、ひと言で表わすことができないわけです。


森田直行(経営者)

製造部門が市場の動向に敏感であれば、家電が値下がりを続けているにもかかわらず、売れない商品をつくり続けることなどありえない。例えば京セラの製造部門であれば、製造したところで赤字になることがわかれば、工場を止めてしまう。製造部門がより収益を上げられる製品を探して、それに切り替えていく。


倉持淳子

習慣化の目安は3か月です。1か月ごとの短期目標を3回クリアすれば、あとは意識しなくても自然に体が動くはずです。3か月たっても短期目標をクリアできなければ、行動を間違えている可能性が大です。その場合は別のアプローチで目標達成を模索したほうがいいでしょう。


内村鑑三

人は希望的動物なり。彼にありては前を望むは自然にして、後ろを顧みるは不自然なり。希望は健全にして、回顧は不健全なり。


藤田紘一郎

現代人は我慢をしすぎなのではないでしょうか。ストレスは腸内環境の悪化の非常に大きな要因。それを避けるためには何より「我慢しない」こと。これがこのストレスの多い社会で元気に生きる秘訣。


野口実(ABCマート)

みなさん、当社はPB(プライベートブランド)が多いのでそこが利益の源泉だと思っていらっしゃるようですが、PBの方が売れ残ります。年間で1300万足やっていて、しかもドーンと一括で工場から仕入れますので大変です。PBは経費もかかりますので、ものすごく利益貢献が高いかというとそうでもない。むしろPBの役割は、大手メーカーがやらないニッチなところを自分たちで作ってやっていくという発想なんですよ。


亀井静香

経団連の御手洗冨士夫会長を怒鳴りつけてやりましたよ。「大企業が、下請けの中小、零細企業に儲かりもしない仕事を押しつけておいて、テメエ(一部の大企業)のとこだけ儲けを奪っているなんて、おかしいだろう!」って(笑)。

【覚え書き|金融担当大臣時の発言】


伊庭正康

「打ち合わせ中に、整然とメモなんて取れない」という人もいるでしょう。その場合は、あとでメモの内容を清書しても良いと思います。清書するなんて面倒だと思えるかもしれませんが、そのひと手間を加えることで、打ち合わせの内容が整理でき、あとでわからなくなることを防げます。長い目で見たら、清書したほうが良いというわけです。


樋口武男

経営に携わらせてもらってきた中で、いろいろな会社の栄枯盛衰を見てきました。そこでは、やはり創業者を蔑ろにして、ふんぞり返った人が出てきたときに大体おかしくなっています。


小山昇

売上もチェックしますが、それよりも大切なのは数量です。業種にもよりますが、売上額は相場の影響を受けるため、時系列で比較しても正確な変化が把握できません。正しく数字を分析するためには、数量を見ることが必要不可欠です。


森内敏晴

産学公の機能が近接エリア内に凝縮したコンパクトシティの効果としては、産学公による濃密なコミュニケーションと良好な関係構築が大きい。みんなで京都を愛し、さまざまな産業・経済の取り組みが「オール京都」というキーワードのもと実行されるのも特徴的です。