名言DB

9,553 人 / 112,978 名言

井上和幸(経営者)の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

井上和幸(経営者)のプロフィール

井上和幸、いのうえ・かずゆき。日本の経営者。「清水建設」社長。東京都出身。早稲田大学大学院理工学研究科建設工学修了後、清水建設に入社。静岡営業所長、九州支店副支店長、建築事業本部第二営業本部長、執行役員、常務執行役員名古屋支店長、専務執行役員などを経て社長に就任。

井上和幸(経営者)の名言 一覧

足元の事業環境は非常に好調です。都市再開発や商業施設の新設など東京五輪が開催される2020年までは建設需要が旺盛だとみています。しかし、その後は中長期的に国内市場の縮小は避けられない状況です。これまでのように、ビルをただ建設するだけでは経営が行き詰まることは目に見えています付加価値ある提案ができる会社への変身が必要です。次世代電力計(スマートメーター)を活用したオフィスビルでの節電実験を味の素などと協力して開始します。省エネに関するノウハウを集め、他のゼネコンにはない独自の強みとしていきたい。


労働環境の改善も社長の仕事です。作業員向けに昨年からリストバンド型の生体センサーを導入しました。睡眠や活動量から体調を把握でき、健康管理や安全性向上につなげる狙いです。新しい技術を積極的に取り入れ、若い人が仕事に就きたいと思う会社を目指します。


技術者として入社後すぐの失敗が教訓として心に残っています。初めて担当した現場は研究施設ビルでした。完成間際となり建設用の足場を取り除くと、西日が照り付けた壁面がわずかに波打っていました。すると、それを見た当時の部長が、「これは清水建設の仕事ではない。やり直せ」と大激怒。結局、足場を組み直し塗装作業をやり直すことになりました。品質に対する基本姿勢を学ぶ機会となりました。


成長のために海外不動産の投資開発事業にも力を入れたい。バブル期に失敗し、損失を出した経験があるが、当時は資金だけ出して事業をコントロールできなかったのが原因。プロジェクトの企画から設計、施工、運営まで一貫して関わり、顧客のニーズをくみ取っていくことで収益源に育てていく。


海外事業の広げ方としてM&A(合併・買収)も考えられるが、我々は地道に自分たちでコツコツ積み上げていくつもりだ。急成長はできないかもしれないが、確実にエリアと量を広げていく。単純に事業規模を拡大するためのM&Aは、うまくいかないと思っている。


海外で活躍できる人材を育てるのは簡単なことではない。それでも世界がますますボーダーレスになる時代に、弱気なことを言っていても始まらない。日本の支店で働くのも、ベトナムの営業所で働くのも同じ。社員にはそういう感覚になってもらう必要がある。


新卒採用で入った日本人の社員には早い段階で海外の現場を経験させて、広い視野を持たせるようにしている。海外の現地スタッフについては、優秀な方は総合職として採用するよう門戸を広げている。日本の本社などで働いてもらい、清水建設のノウハウを身につけてもらう取り組みにも力を入れている。


建設業の課題である人材の確保については、働き方改革への取り組みを強化するとともにロボットを積極的に活用していく。ロボットの活用が進めば相当な生産性向上につながると信じている。人手が足りない状況をチャンスに変えていきたい。


リーマンショック以降、工事量が急激に落ち込み、過当競争に陥った。コストぎりぎりで受注した工事が、資材価格の上昇に対応できないで欠損になることも少なくなかった。この状況は12~13年まで続いたが、そうした物件が一巡し、採算性の高い仕事が取れるようになった。その意味では、ようやく本来の姿に戻ってきたのではないかと思う。こうしたときだからこそ、次の時代を見据えた投資が不可欠になってくる。


井上和幸(経営者)の経歴・略歴

井上和幸、いのうえ・かずゆき。日本の経営者。「清水建設」社長。東京都出身。早稲田大学大学院理工学研究科建設工学修了後、清水建設に入社。静岡営業所長、九州支店副支店長、建築事業本部第二営業本部長、執行役員、常務執行役員名古屋支店長、専務執行役員などを経て社長に就任。

他の記事も読んでみる

寺田千代乃

上場しようと考えたのは、一つには、上場に必要な改革を行なうことで、それまでなかなか変えられなかった旧来の習慣ややり方を変えるためでした。きちんと規模に見合った企業としての態勢を整えたということです。上場できた時、「これで我が社も大学入試に通ったな」と思いました(笑)。

【覚え書き|上場当時を振り返って】


鍵山秀三郎

頭と体と心の関係が調和したときに、初めて人間らしい正しい判断ができるのです。ところが今は、みんな頭だけで考えてしまう。心を伴って考えたら到底できないことを平気でやっています。つい能率・効率にひきずられ、無意識に利己的になり、世の中が悪くなってしまうのです。


文野直樹

外食ってこんなに色んなものに左右されるんだ、と思いましたね。だからこそ思いついたのが冷凍食品だったのです。自社の餃子の商品力が高いのであれば、それをメーカーとして外販していった方がより生産性が上がるのではないかと考えた。そこで自社の業態をメーカーという立ち位置に固め社名も「食べるにプラス」という意味のイートアンドに変更したのです。


わたせせいぞう

営業所長時代、役職者になって心がけたのは、それまでに仕えてきた上司の「いいところを集めた」上司になることでした。たとえば、部下を褒めまくる上司がいたのです。上司の上司が部署に顔を出すと「○○君が今回の難しい仕事をやってくれました」。電話でも「○○君が頑張りましたから」と常に部下を立てる。これはものすごく部下の励みになると思い、はじめて所長になったときにすぐに真似しました。


中村邦晴

資源・化学品部門の部門長に就いてからは月に二回、現場社員も含めて10人ほど集め、酒を酌み交わしながら車座で語り合う場を続けた。各本部長とのミーティングも相手の部屋に出向いた。自分から動けば周りにも顔が見える。社長就任後も続けるつもりだ。


伊與田英徳

ヒットは狙ってできるものではない。


長谷川閑史

最大の課題は、日本の武田本社の国際化、多様化です。欧州や米国に本拠地がある企業は、海外の優秀な人材に本社を経験させることが普通にできる。ところが日本企業はこれがなかなかできない。それを変えていかないと、本当の意味でのグローバル企業にはなれないので、計画的に進めています。その際、上から順次やっていくことが重要です。


安宅和人

「情報をインプットした時、その量を上回るアウトプットはできない」と思われがちですが、それは違う。1人のビジネスパーソンが「1万、10万……と蓄積してきた無数のインプット」を無視した考えだ。仮に「1」のインプットが頭に入ると、これまでのすべてのインプットとつながって双方向にやり取りするものです。結果、アウトプットは掛け算式のように膨大になり得る。実際、仕事の生産性が高く、「デキる」と評価されているビジネスパーソンは、「1のインプットで、10のアウトプットを出すこと」を簡単にやってのけます。


塚本昌彦

モバイル(携帯)の次の段階であるウェアラブル(着用可能な)の時代はすぐそこですよ。パソコンを着るようになると仕事が変わり、生活が変わるんです。夢物語と思われるかもしれない。でも、携帯電話も初期のころは背負う時代があったでしょ。いまのようにゲームをしたり、買い物をしたりする世の中を10年前にみなさんが予想できたでしょうか。


高橋茂雄

「この人のこと、もっと知りたいなぁ」と思って、好きな人と一緒にいるうちに距離が縮まってきますよね。僕は、それで自然と仲良くなれるんです。嫌いな人とは無理ですもん。でも、「この人イヤやなぁ」っていう人は、僕の周りにはあまりいないんですよ。


山下智弘(経営者)

水に物を落としたときにできる波紋は、大阪より東京のほうが大きい。人生一回きりですから、同じ時間を投資して大きな勝負をするなら、やはり東京だろうと思って一人で出てきました。


南場智子

今でも様々なベンチャー企業を見ていて、自身で元気に走り回っている経営者を見ると、まだまだだなと思う時があります。もちろん、経営者として決めるところはしっかり決めたり、統率しなければならなかったりする局面はありますが、関わらない方が良い部分もあります。自分より優れた人に現場を任せるのです。私も社員を心から信じて任せるようになった結果、業容拡大しても破綻しない組織になっていきました。