13代目・中川政七(中川淳)の名言

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13代目・中川政七(中川淳)のプロフィール

中川政七(13代目)、なかがわ・まさしち(中川淳、なかがわ・じゅん)。日本の経営者。「中川政七商店」13代目社長。京都大学法学部卒業後、富士通を経て中川政七商店に入社。常務取締役などを経て社長に就任。13代目・中川政七を襲名。


13代目・中川政七(中川淳)の名言 一覧

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ビジョンは、「Will(したいこと)」「Can(できること)」「Must(しなければならないこと)」の重なり合ったものであるべきだ。


筋のいい物語は、人に話しやすく面白いもの。共感したりファンになってくれたりする物語が、商品にとって決定的に重要になる。


私が考えるブランディングの定義は「伝えるべきことを整理して正しく伝えること」。


問題解決の成否は、現状認識の段階で7割がた決まる。


言いたいことがたくさんあっても、それをそのまま伝えても伝わらない。特にこれだけ情報があふれ、消費者がシビアになっている現在ではなおさら。


商品の企画でまず考えるのは「志」と「ストーリー」です。志とは「こうなりたい」「こうしたい」という思いです。社会的意義や問題意識から生まれます。これがないと商品企画は始まりません。


100年続いている自動車産業を伝統とは言わない。それは変わり続けているからだ。工芸も変わらなければ未来はない。



ひらめきの大部分は後天的なもの。インプットが重要。


商品デザインはもちろん、人の振る舞いも重要。ショップスタッフの振る舞いで、そのブランドのイメージの大きな部分が左右される。


社内のコミュニケーションは大切です。会社やブランドとしての存在意義やビジョンを言語化して共有し、それを社員全員で体現していく。


まず中小メーカーの経営者がすべきなのは、「数字を読むこと」。会社の現状を把握して、中期経営計画を作成すること。


「良いモノを作れば売れる」という時代はとうに過ぎました。もちろん商品の重要性は変わっていません。それをいかに消費者に伝えるかを、重視すべき。


物語はひとつながりになって語れなければ意味がない。「よく切れる」「安い」「長持ちする」といった長所を箇条書きで整理しただけでは消費者には響かない。


決算書を読む一つのコツは、全てをパーセンテージで表すことです。売上高を100%だとしたら、原価は何%で販売管理費と営業利益は何%なのか。これを見るだけで商売の形がぼんやり分かります。


センスがなくてもヒット商品は生み出せる。


情報を得るために、目的もなくネットサーフィンをするのは時間のムダ。


当社はコンサル会社ではありません。実業があり、自分たちのブランドを持って日々オペレーションして、試行錯誤してマネジメントが磨かれているからこそ、他社のお手伝いができる。


クリエイティブの側面はセンスだから学べないと片付けられがちです。しかし、デザインやセンスも、本や雑誌など徹底的に見て知識を持ち、訓練すれば理解できます。ただ、理解と実行は違うので、専門家であるクリエイターにフォローしていただき、実行の際は任せる。そこは自分のセンスを過信してはいけないと考えています。


クリエイターにお願いすれば経営改革になる。クリエイターを手段として使わなければいけない。


当社のBM(ブランドマネジャー)は顔が見えます。ブランドの考え方や背景、目指すべきところというのは、価値観です。価値観は描きにくいものなので、人に置き換えると分かりやすい。BMがそのブランドの象徴となるという役割も果たしています。



デザインを良くすることがブランディングだと思われがちですが、それは違います。デザインは手段です。買い物をしに来たお客さんは、商品の裏側にある「そのブランドがどうありたいか」といった思いや考えなどに興味はありません。その中でいかに考えを伝えるかという時に視覚的な情報は大切ですから、商品はもちろん、店内デザイン、ロゴなど、自分たちの伝えたいことを伝えるための手助けとして、デザインにも気を配るのです。


僕がモノの買う側に立った時、商品を見る前からそのブランドの商品が第一選択肢になります。それはブランドのイメージを持っているからです。売れる商品を作るより、ブランドとして認知されることが先決。


商品の完成がブランディングの終着点ではありません。消費者にブランドの価値を伝えるためには、その商品の物語を正確に伝える作業が必要です。伝えるべき物語を、社長から店員まで全員がきちんと伝えるトレーニングが必要です。


決算書から本質を読み取ることが大切。例えば、販管費が減少して徐々に営業利益が上がっているとしましょう。一見、状況が良いと判断しがちですが、販管費が下がっているのは効率化が進んだからでしょうか。それとも給与水準が下がっただけでしょうか。それによって、会社の状況は全く異なる見方になります。


ブランディングも最終的に商品に落とし込まれますが、出発点はどちらかというと市場ではなく自分にあります。「自分がどうしたいか」「どういう商品を作りたいか」に力点を置くのです。中小メーカーの勝ち目は、ブランディングにあると考えています。


中小メーカーの経営者は、多くが「経営」していません。問屋からファックスで届く納品書を見て、その数だけ製造する一つの製造部門に成り下がっている傾向があります。つまり、問屋が経営しているわけです。問屋が倒産したら経営者を失い、右往左往する――これが、私が直面した地場工芸メーカーの惨状でした。


自由な土俵でただブレストしてもいいアイデアは出てこない。課題などを解決するためのゴールがあって、たどり着く方法を必死で探し、ベクトルが見えた時に初めていいアイデアにつながる。


入社当時、ありとあらゆることがグチャグチャでした。まず、生産管理という概念がなかった。人気のある商品は常に欠品状態で、いつ、何個入荷があるのかを聞いても誰も答えられない。その異常さに誰も疑問を持っていない。ただ「ちゃんとした会社にしなければ」と思った。


経営の知識はすべて本から学びました。「これだ」と思ったら、すぐに実践してみる。失敗したら、どう適用するのかをひたすら考えて、「じゃあ、こうなのか?」とやり方を変えて、また失敗して、という繰り返しです。いい本に当たるとひたすらやることになるので、なかなか読み進まないんですよ。


目標の予算を達成しだして、次が見えなくなってきたんです。自分が何のために経営をしているのか、中川政七商店は何のために存在しているのかと考えて2~3年悶々としていました。そこに下りてきたのが、「日本の工芸を元気にする!」というビジョンでした。


中計を作る際、当社では「グランドマップ」と呼ぶシートを使っています。市場成長性などの置かれた「環境」と自社の「強み」、こうなりたいという「意思」を書き込みます。そしてこの3つを基に、もう一度自らの「志」となりたい「ポジション」、そして「ゴール」の3つを設定します。この最初の設定が非常に大切。「どこでどう戦うか」という定性的な目標は「地図」です。その地図を基に、売り上げや利益、借金の返済計画といった定量的な中計を組み立てていきます。


実家である中川政七商店に戻った際、日本の「工芸」が危機にひんしている現場を目の当たりにしました。年に数社の中小工芸メーカーが、「事業をたたむことにしました」と挨拶に来るような状況だったからです。当社も極めて厳しい状況でした。様々な角度から検討した結果、私が出した答えがSPA(製造小売り)業態への転換でした。消費者に最も近い小売店まで自社で投資し、保有する形態です。これは言葉を換えれば、「モノを売る」から「ブランドを育てる」という視点への転換でした。


13代目・中川政七(中川淳)の経歴・略歴

中川政七(13代目)、なかがわ・まさしち(中川淳、なかがわ・じゅん)。日本の経営者。「中川政七商店」13代目社長。京都大学法学部卒業後、富士通を経て中川政七商店に入社。常務取締役などを経て社長に就任。13代目・中川政七を襲名。

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