名言DB

9419 人 / 110788 名言

中埜和英(八代目・中埜又左衛門)の名言

twitter Facebook はてブ

中埜和英(八代目・中埜又左衛門)のプロフィール

中埜和英、なかの・かずひで。日本の経営者。「ミツカン」社長・会長。愛知県出身。慶應義塾大学商学部卒業後、中埜酢店(のちのミツカン)に入社。専務、副社長、社長、会長を務めた。また、全国食酢協会中央会会長、全国食酢公正取引協議会委員長などを務めた。創業家8代目当主。

中埜和英(八代目・中埜又左衛門)の名言 一覧

社員が意見を言わない傾向は、やっぱりうちもありますよ。だから定期的に外部の人たちを招いて、できるだけ意見を言ってもらうようにしています。そして私自身、若いときほどは頻繁には行けないのですが、時間があれば、工場を含めて職場をできるだけ回ろうと心がけています。


場合によっては使うかもしれませんし、使わないかもしれない。絶対こうだというものはない。その時々の環境に合わせます。


これからの時代は、デジタル化で売り方はすごく変わっていくと思います。単に商品を流すのではなくて、企業と消費者がどうコミュニケーションできるかが重要です。


米国のパスタソースブランドを買収したのは、主要通貨で資産と収益面をどう分散化するかという考え方で買収を決めました。一般的に海外事業の買収というと、海外の成長戦略だと考える人がほとんどだと思いますが、私どもは少し考え方が違います。


10年後にありたい姿としては、現状の4倍、つまり1兆円を想定しています。ただ1兆円自体が目的というわけではありません。規模として、それぐらいないと、消費者と関係をつくっていく上でも、存在感がなくなり、難しいだろうなと思っているのです。


当社には2つの原点があります。「脚下照顧に基づく現状否認の実行」と「買う身になって、まごころこめて、よい品を」です。この2つを、私は「限りない品質向上による業績向上」と言い換えています。商品の品質だけでなく、経営の品質も含まれます。この姿勢は変えてはいけませんが、それ以外は環境変化によって変えてもいいのです。


これから世の中はすごく変わっていくでしょう。デジタル化という流れの中で、18世紀の産業革命を上回る、想像を超えた変化が起こるかもしれない。我々は10年先を占うことはできませんが、仮説を立てることはできるはずです。1年ほど前から、専門家も交えて議論を始めました。社内のメンバーは私以外に8人います。国内外の幅広い分野について10年先を予測して、どういう課題があり、それをどう乗り切るのかを考えるのです。


当社が200年以上続いているのは、代々の経営者が、江戸時代、戦前、戦後と大きく世の中が変化していく中で、会社を新しく、環境に合わせて変えることに常に挑戦してきたからでしょう。現状に甘んじなかった。一方で、守らなきゃいけないことは、守りました。これらのことに徹してきたから続いていると思います。単に現状維持では難しかったでしょう。事業の創出と改廃を繰り返しながら、成長してきたのです。


後継者は、この会社のことを理解してもらうと同時に、企業の成長や存続をきちんと保ってもらうことが必要です。でも何が大切かは、環境によって変わります。そういう点では、変わっていけるような人間が好ましい。社是である「脚下照顧に基づく現状否認の実行」は足元をよく見て、現状の問題点を考え、改善策を実行することです。常に消費者の考えに沿って変えていくことさえやってくれればいいと思っています。


事業会社と違い、ホールディングスは俊敏な判断よりも、中長期的な方向性を定めることが重要です。今は専務・常務取締役で構成する「常務会」が中長期計画を作成しています。あとはグループCOO(最高執行責任者)を務める結城幸一が、何かあったときの「ばんそうこう貼り」をやってくれています。この仕組みがいいバランスになっている。もちろん、この体制がいつまでも続くとは思ってはいませんが、性急に変える必要もないと思います。


私が結婚した当時、義理の父とよく話す機会がありました。そのときに聞いた彼の家業についての話に影響を受けたのです。江戸時代に藍商人として活躍していた8代目の話です。当時、藍商人は阿波藩(のちの徳島県) と密接なつながりで商売をしていたのですが、その8代目は阿波藩との関係で、ほかの地に行かなくてはならなくなった。そこで琴平(香川県)の酒造会社を買ったそうです。当時としては、リスクを分散しながら、色々なことを考えてやっていたんですね。その話を聞いて、私が思ったのは、資産をどう分散化して、資産から収益を上げていくかということです。


中埜和英(八代目・中埜又左衛門)の経歴・略歴

中埜和英、なかの・かずひで。日本の経営者。「ミツカン」社長・会長。愛知県出身。慶應義塾大学商学部卒業後、中埜酢店(のちのミツカン)に入社。専務、副社長、社長、会長を務めた。また、全国食酢協会中央会会長、全国食酢公正取引協議会委員長などを務めた。創業家8代目当主。

他の記事も読んでみる

ロングフェロー

偉業を達成した男たちは、突然の跳躍でその高みに達したわけではない。仲間が眠っている間に、懸命に上を目指して努力した結果である。


瀬戸雄三

個々人の持てる能力を最高にして、どう組織の総合力にするのかが、リーダーの仕事。


猪瀬直樹

達成感からではなく、自分の努力が不発に終わった徒労感や挫折感からガス欠になるケースがありますが、この場合も大切なのは検証です。仕事には、自分の力が及ぶ部分と、外部環境など自分の手が届かない部分があります。検証の結果、うまくいかなかった原因が自分の力の範疇の外にあれば、クヨクヨ悩む必要はありません。


内藤忍

付き合う人は単純に「楽しいから付き合う、楽しくなければ付き合わない」という基準で決めています。楽しいというのはひとつの価値なので大切にしたいと思いますし、たとえ役に立つ話を教えてくれても、一緒にいるのが苦痛であればその関係は続かないでしょう。


和田裕美

旅行の予定を立てたり、見たいお芝居のチケットを買ったり、または仕事でもワクワクするイベントを計画したりと、未来のその日までワクワクして待てるプランを仕込んでしまう。とにかく無理矢理にでも「未来にワクワクがある」という状況を作ってしまう。そうすることで目標ができて前向きになり、次第に心がワクワクしてきます。現状から楽しいことを探すクセがついて、ワクワクが増えていくのです。


近藤道生

8月13日ごろだったか、あるいは玉音放送の直後か、のちに国民党政府で警視総監となるある中国の要人に、「日本は残置諜者をどうしますか」と聞かれて度肝を抜かれたことが忘れられません。敗戦で本体は帰国するのだとしても、敵地にスパイを残しておかなければならないだろう。それをどうするつもりなのかと。白村江の戦を除けば、開闢(かいびゃく)以来の徹底的敗戦に、こちらは茫然自失している。しかし何千年の歴史を通じて勢力消長を繰り返してきた中国民族にとって、必ず次があり、そのため情報収集の途を残しておくことが当然の発想となっていた。


日覺昭廣

時流迎合タイプの経営ではなく現場主義に基づく時代適合の経営を目指しています。そのために、10年単位の「長期の展望」、3年程度の「中期の課題」、足元で実行すべき「今の問題」という3つの時間軸で経営を考えています。


マイケル・ゲルブ

ビジネス上の発明は大抵、「もし、こうしたら……」という問いからヒントを得ている。シリコン・バレーの何千億ものビジネスは「コンピュータのチップを小さくしたらどうなるか」という問いから大きなヒントを得た。売り上げを伸ばすためにリベートを提供することが流行り出したのは、「買ってくれる顧客に報奨金を出してみたらどうだろう」という問いに端を発している。「●●したらどうなるか」という疑問が想像力をかきたて、展望を広げてくれる。


矢﨑雄一郎(矢崎雄一郎)

自分のようにガンで家族を失う人を増やしたくない。最終的な目標はガンを予防するワクチンの開発です。私の人生をかけて取り組みます。


江尻義久

20代に遊んだ分、30代は一心不乱に仕事をしました。休んだのは元日だけ、ということもあるほど仕事一筋でした。