三谷宏幸の名言

三谷宏幸のプロフィール

三谷宏幸、みたに・ひろゆき。日本の経営者。ノバルティス・ファーマ社長。兵庫出身。東京大学工学部機械工学科卒業後、川崎製鉄(のちのJFEスチール)に入社。カリフォルニア大学バークレー校大学院工学修士号取得。スタンフォード大学大学院経営工学修士号を取得。その後、ボストンコンサルティンググループ(BCG)、日本ゼネラル・エレクトリック(GE)航空機エンジン北アジア地域社長、GE横河メディカルシステム社長などを務めたのちノバルティス・ファーマ社長に就任。著書に『世界で通用するリーダーシップ』など。

三谷宏幸の名言 一覧

大事なのは、「自分が本当にやりたいことは何か」を明確にする。そして、そのためにはどうしたらいいかを考え、準備をしていくこと。


社内で仕事をする時も、「自分が組織の中でどれだけ貢献できるのか」を考える。組織のパーツだという意識ではなく、全体最適の意識を持つべき。


仕事術やビジネスのセオリーはいくらでもありますが、重要なのは局面ごとにどの施策が有効なのかを見極めて実行に移すこと。


分析より行動の方が大事という見方もできますが、経験を体得せず、やみくもに行動するだけでは成長につながりません。常に考える姿勢を身につけることが大切。


キャリアの節目で大きく「ジャンプ」することも必要です。新規事業に応募したり、海外駐在を希望したりするなど、環境が変わっても自分の実力が本当に通用するのか、試してみるのです。


企業によっては、個人の力を前面に出しすぎると疎んじられる傾向がありますから、過度な自己主張は控えるような注意が必要ですね。


買う側は、まず相手や会社が信用できるかを判断するんです。相手が信用できないと買わないし、会社を信用できないと買わない。


最終責任は社長。社長は常に全体を意識しないといけない。自分が辛いと言えば、会社全体がそういう色に染まってしまう。


毎日、ただ会社に行って過ごしているのでは、いい人生は得られない。


富や名声は、結果であって目的ではない。成功の物差しをしっかり決め、ときに厳しいことを言っても、心ある経営者になりたい。


いま、日本企業を見渡してみると、先達がつくったやり方から逃れられないという呪縛にも似たものを感じている。「角を矯(た)めて牛を殺す」という状況に映る。重要なのは企業がしっかりと利益をあげながら存続することであって、過去の手法を継続することではないはずだ。
【覚書き|角を矯(た)めて牛を殺す=牛の角を無理やりまっすぐに矯正しようとして殺してしまうこと。枝葉末節にこだわって肝心な根本を損なってしまうという意味のことわざ】


企業、家族、人生はそれぞれ異なるものと見えるが、実は共通している点が多い。近年、企業経営においても売上高だけでなく、世間の評判を重視するようになってきた。人生も、カネや名誉だけを追求するのではないのと同じだ。動機を明らかにし、優先事項を決め、偶発的なものごとに対応し、資源を配分する。このプロセスも人生と企業で共通している。


私は3月末をもってノバルティスファーマ社長を退き、顧問となった。今後は培ってきた経営のノウハウを通じて、日本経済に恩返ししたい。


相手にきちんとものを言うには自信が必要です。高い目標を掲げたり、部下に厳しい評価を告げたり、あるいは世の中でまだ誰もやっていないことをやるような場面において「我々はこうするんだ」ときちんと言えるのは、「こんなに考えている人間は自分をおいてほかにない」という自信を持てるくらい、その問題について突き詰めているからです。


まず現場に行ってお客様、さらには競合他社から話を聞いて会社の強み、弱みを知り、その上であるべき論を組み立てて、現状はどうかと考えていくことが必要です。現場に行かないと真実は見えず、将来も見えません。


部下に「なぜ?」というオープンクエスチョンを問い続けていくのも有効です。相手も論理立ててものごとを考えるようになるし、複数の人間でやれば情報のシェアにもなります。ただしコンセンサスビルディング(合意形成)はしますが、最終的な決定は自分で行います。


部下との意思決定の納得性を高めるために、自分では答えが見えていたとしても、情報収集や最終的な判断に至るプロセスを部下と一緒に行うことで、部下と認識を一体化する方法もあります。


売上の伸ばし方をめぐる方法論で部下と意見が異なるような場合は、大勢に影響があると判断すれば「それは違う」という必要があるでしょうし、大勢に影響がなければ言う必要はないと思っています。大勢に影響があるのは営業の戦略に反するようなことです。たとえば長期的に販売していく主力商品の価格を、目先の営業成績を伸ばすために安易に値下げすれば将来の販売政策に悪影響を及ぼしますので、ストプをかけなければなりません。


元来、人を評価するにはパフォーマンス(業績)とバリュー(価値)というふたつの軸があります。バリューによる評価とは、顧客志向やチームワークといった企業にとって不可欠の価値に基づいて行動しているかを見るものです。もし稼ぎ頭でパフォーマンスは抜群でも、バリューの評価が低いという部下がいたら、その人は必ずしも高い評価に値せず、さらにはチーム全体を間違った方向に引っ張っていく可能性もあります。上司は部下にあるべき姿を知らせなければいけません。


エースに限らず部下と衝突する場面は頻繁に起こります。部下に何か意見を言われたら全部聞くわけでも、全部潰すわけでもなく、部下の話が正しいかどうかという見方をしていくことが大切です。


ビジネスは自分も含めたチームの総力戦であり、その意味で部下はかけがえのない存在です。何か部下に言われてただ困惑したり、感情的に対応するのは間違いです。市場の中で何が起こっているかを知り、誰がどうやって勝ってきたのかを分析し、今後どのようなチームにしていくのかという戦略を描き、実行するコンテクスト(背景)において、その部下の発言は正しいかどうかを評価しなければいけません。


かつて私もGEで、修羅場のような現場を何度も経験させられました。特に変革期のリーダーはリスクが分かり、リスクを取れる人でなければ務まりません。将来そんなリーダーになるためにも、「失敗」という経験の蓄積が必要なのです。


「どの環境で自分の力を一番発揮できるのか」、その点をしっかり考えなければなりません。会社の敷いたレールに乗るのではなく、自分のキャラクターに合ったビジネスパーソンとしての「個性」を、ある程度作っていくことが重要です。


グローバル企業は、優秀な人材なら若い人であっても大きな仕事を任せます。いわゆる「帝王学」は若いうちに学ばなければ意味がありません。キャリアアップを目指す人たちは、若いうちから自分の「意識」と「意欲」をどこまで育てられるかが勝負でしょう。


GEでは「失敗の中から仕事を学ぶ」ことを重視しています。「失敗を仕組む」とまでは言わないまでも、その人に失敗をなるべく多く体験させようとします。成功体験しか持たない人は一度つまずくと立ち直れないことが多いからです。


人間の能力は、経験と感性のかけ算。経営力は経験だけではない。感性との積分値なんです。だから、感性を大きくもって、若いうちからいろいろな経験を重ねて、皆が経営力をつけてもらいたい。


30代、40代の社員によく言うのは、「あなたたちの将来は45歳くらいでだいたい決まってしまうよ」ということ。将来をよくしたいなら、それまでに一生懸命考えて自分をつくる努力をしないといけないと。


社員全員が違う方向のベクトルを持っていると総和はゼロになってしまう。これでは組織の力は出ない。いかにベクトルを同じ方向に向かせるか。一枚岩にするかが重要なんです。


日本人は「how(どうやるか)」に頼りすぎるきらいがあります。しかし、これからは「how」で効率よく仕事をするだけではやっていけません。特に変革期を迎えている今、新しいビジネスを生んでいくには、「感性」をフル稼働して自分の頭で考える「what(何をするか)」の思考が、重要になるのではないでしょうか。


三谷宏幸の経歴・略歴

三谷宏幸、みたに・ひろゆき。日本の経営者。ノバルティス・ファーマ社長。兵庫出身。東京大学工学部機械工学科卒業後、川崎製鉄(のちのJFEスチール)に入社。カリフォルニア大学バークレー校大学院工学修士号取得。スタンフォード大学大学院経営工学修士号を取得。その後、ボストンコンサルティンググループ(BCG)、日本ゼネラル・エレクトリック(GE)航空機エンジン北アジア地域社長、GE横河メディカルシステム社長などを務めたのちノバルティス・ファーマ社長に就任。著書に『世界で通用するリーダーシップ』など。

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