三村明夫の名言

三村明夫のプロフィール

三村明夫、みむら・あきお。日本の経営者。「新日本製鐵(新日鉄)」社長・会長。群馬県出身。東京大学経済学部経済学科卒業後、富士製鉄(のちの新日鉄)に入社。新日鉄自動車鋼板販売部長、新日鉄販売総括部長、取締役建材営業部門長、常務薄板営業部門長、副社長などを経て社長に就任。そのほか、日本鉄鋼連盟会長、日本経団連副会長、日本商工会議所会頭などを務めた。

三村明夫の名言 一覧

今何をするかが将来を決める。


簡単なことを難しく言っても、人に感動を与えることはできない。だから、どんな演説でも私は事前に頭の中にメモをつくって場に臨む。


仕事のやり方そのものを変えなければならない。働き方を変えなければ生き残れない。


大企業でも中小企業でも、社長には喜びも苦しみもあり、違いはない。


簡単なことを難しく言っても、人に感動を与えることはできない。


待ちの姿勢からは何も生まれない。不安定な世界の中で、企業が生き残っていくために、経営者は、覚悟を持って、リスクを取りながら、将来に投資する決断をしなければならない。


現状をチャンスと捉えて取り組んだ自治体と、そうでない自治体との間で、将来的に相当な差が出てくるだろう。


ややもすると、上層部は現場の危機意識が分からないし、現場の人は上の危機意識が分からない。だから、現場と上の距離をできるだけ縮める努力をすることもトップにとっては必要。


一つひとつの地方が、どういう形で自分たちは生き抜いたらいいのかということを自らが考えることなしには、地方再生もできない。


物事は悪いことを見ればきりがないし、いい側面も見ればきりがない。その中で世界は動いていく。要は、それぞれ正確に事態をつかまえながらやっていく。


いま私たちが直面しているような危機は、日本にとって初めてでも何でもない。第2次世界大戦後もそうだし、バブル崩壊もそう。リーマンショックも東日本大震災もそうだが、そういう危機ってみんなが意識できる危機だった。対策がそうとうきつくても、国民は受け入れる。そうやって危機を乗り切ってきた。国民も、国家も、適切に危機を認識できれば、それはそれで物事は動くもの。


「モノづくり」という言葉はソフトで、温かい使い方だが、モノを作るビジネス環境が整えられていないと、いかに匠の技があっても存続は難しい。


私が社長の5年間は5%成長という夢のような時代だったが、歴史的に見ると世界経済は3%しか伸びていない。あんな時代はもうやってこない。いまがニューノーマルで、いい悪いは別にして、世界はより持続可能な成長軌道に回帰した。


いまの時代には古い考えかもしれないが、企業の役割は雇用の機会を生むこと。一方、海外移転も経営者として正しいことだと思う。どんどん海外進出をやればいい。しかし、このままだと日本はどうなっちゃうんだろう。経営者も皆、海外進出にためらいを持っている。企業は何のために存在するのか。長い歴史の中で、もしかしたら初めて、国益と企業益が乖離する時代を迎えたのかもしれない。


リーダーにとって自分の意見をみんなに理解してもらう能力というのは非常に大事だと思うんですよね。個性を明確にするのは必要だけれど、自分の言葉で分かりやすく喋れるということが大事だと思います。


ジャスト・イン・タイムの一つの思想というのは何かといったら、常に小さな危機を発生させるということですよ。在庫を持たないんだから、サプライ・チェーンのどっかが欠けても、どこのところが問題だって、そこのところがすぐ分かるわけです。だから、こういう問題を要するに、小さな芽のうちに潰す。これがその思想。


危機にあっては、良いところと悪いところが増幅して出てくる。危機にあって問題だと思ったことは日頃問題だと思っていることだし、良いと思ってることは日頃我々がある程度そうじゃないかなと感じていたもの。


タイのサイアム・セメントの社長に「三村さん、日本の社長さんはやさしいことを難しく言い過ぎる」と言われました。そんなこともあり、自分の言葉で物事を分かりやすく話せる社長になりたいと思った。


特定の人物に出会ったり、大きな出来事があったりしたから、雷に打たれたように今日の自分になったということではありません。そういう出来事があれば幸せですが、雷に打たれるということは、潜在的に本人がそれを受け入れる要素が既に出来上がっているんだと思います。


今は「聖域なき合理化」とよく言われますけど、本来、合理化には聖域があるべき。再び収益が上がり始めたら、本来合理化すべきでなかった部分は元に戻すことが必要。会社の合理化というのは、単に規模を縮小すれば成り立つのではない。


大事なのは日ごろの仕事を全力投球で解決する中で、決断力を養っていくこと。具体的な仕事を一つひとつ仕上げるプロセスの中で、組織の向かうべき姿が浮かび上がる。そこを無視してトップダウンで方向を決めることはできない。


自分が新日鉄(現新日鉄住金)の社長になったとき、どんな社長になりたいか考えました。就任前には様々な人物に会って、トップに必要なことに関して話を聞いて回りました。


人が少なくなれば需要が減る。問題の解決を誰かが助けてくれるわけではありませんから、地域地域で、再生のビジョンを考えるべき。


全国1800の自治体には1800の処方箋があるべきだと思います。それぞれの地域が将来自分達はどうあるべきかを考え、行動することが地方再生の核になります。


中小企業は決して弱い存在ではないです。一つは意思決定が早い。景気が悪いときに大企業がやらないような将来の投資をやった中小企業もたくさんある。


中には、儲かればいいんだと、そういう人がいることは確か。それ自体を否定したらいけないが、同時に日本の多くの企業人は、社会への貢献とか従業員の幸せ、ステークホルダーに対する奉仕はある程度やっていると思う。収益をあげるのは当たり前だけれども、公共の福祉とバランスさせなければいけない。


三村明夫の経歴・略歴

三村明夫、みむら・あきお。日本の経営者。「新日本製鐵(新日鉄)」社長・会長。群馬県出身。東京大学経済学部経済学科卒業後、富士製鉄(のちの新日鉄)に入社。新日鉄自動車鋼板販売部長、新日鉄販売総括部長、取締役建材営業部門長、常務薄板営業部門長、副社長などを経て社長に就任。そのほか、日本鉄鋼連盟会長、日本経団連副会長、日本商工会議所会頭などを務めた。

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