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三品和広の名言

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三品和広のプロフィール

三品和広、みしな・かずひろ。日本の経営学者(経営戦略・経営者論)。一橋大学商学部卒業、一橋大学大学院商学研究科修士課程修了、ハーバード大学文理大学院博士課程修了。ハーバード大学ビジネススクール助教授、北陸先端科学技術大学院大学先端科学技術調査センター助教授、同大学院知識科学研究科助教授、神戸大学大学院経営学研究科助教授・教授などを歴任。

三品和広の名言 一覧

日本の経営者は、経験を積んだ事業なら失敗しないと思い込む傾向がある。これが多くの失敗の原因になっている。誰よりもその事業を知っているという過剰な自信がリスク感覚をゆがめ、会社の命運を賭ける規模の資金を投じさせてしまう。


保守本流を歩んできた前任社長の部下はそれまでのやり方を変えられない。


後継者を選ぶ際に前任者が密室で決めてしまうと、前任者の路線を続けてくれる人を選びがちになる。


実際に変革を起こすのはマネジメントだ。つまり経営者の資質がその企業の変革力に直結する。


厳しいと思われている業種や企業で優秀な経営者が登場すると、企業価値が跳ね上がる変革が生まれることがある。


リスクを冷静に計りながら、思い切ってリスクを取る経営ができなければ、強さを再び手にすることも難しい。


日本企業にとって大事なのは、自社が強みを持つ技術を成熟市場から成長市場に移して戦う「転地」の発想だ。


部品メーカーなら、日本企業にこだわらず世界の強い企業を顧客として販路を拡大していくことが必要だ。そのために、素早く積極的に動ける体制を作ることが欠かせない。


本来、戦略なんて一握りの人間がやればいいものを、それを大衆化するのがいけない。本当はやりもしない人たちが戦略が重要だなんて言い出すと、おかしくなってしまうんです。それよりも製品や製品を通じてやりたいことに対する強烈な情熱が大事だということです。


家電メーカーの経営トップがクリエイターとしての要素をなくしては、製品開発にも力を発揮できません。一般の会社にはいないハジケタ経営者がいると、その人についていく技術者がたくさん出てくる。少なくとも昔はそうでした。


異色な人材を早い時期から守りすぎるのはよくないでしょう。下品な言い方かもしれませんが、むしろ蹴りを入れた方がいい。ビル・ゲイツのような人材を育成するという発想自体が間違っているわけです。彼らは勝手に育ったというか、そうなっただけなのですから。


精神的な爆発力がないと経営はできません。


経営者が駄目ということはあると思いますが、それよりも日本企業では転地といった判断を下せるような人材を早くから排除してしまう仕組みになっている。これが重大な問題です。経営者を育てるどころか、経営者が務まりそうな人材の芽を早くから摘んでしまう。そのような人事体系が、そもそも名経営者が排出されるのを阻んでいるんです。


良かった時のソニーは大賀さん(大賀典雄社長)という1人の人間の思いを前面に出して、製品をつくっていました。だから官僚主義で老中、家老がいっぱい控えている日本の一般的な企業とはまったく違うことができたわけです。


マクロ動向という視点を持たないとダメだと思います。低迷を人災だと受け止めてしまうと、人材を変えてもう一戦まみえようとなる。でも誰が悪いというわけでもない。大体世界はこうなるものなんだと達観すると、打ち手が変わります。向かう先も大きく変わる。そう考えなければ、失敗を重ねるだけでしょう。


パナソニックはいろいろと難しいと見ています。事業が複数あって逃げ道がありそうだと思うかもしれませんが、結局どこに注力するのか決めにくい。それぞれの事業に大将がいるわけですから。


資質を見抜くのは簡単ではないが、個人投資家も社長交代のニュースなどに目を光らせ、会見の第一声などで変革力を見極めていけば長期にわたって成長する企業を見つけられるだろう。


経営の変革は体力・精神力共に寿命を縮めながらやる覚悟が必要。それを成し遂げた後に果実を得られる期間が長い方がモチベーションが上がる。米国では変革が必要な時は40代の経営者を選ぶことが多い。


三品和広の経歴・略歴

三品和広、みしな・かずひろ。日本の経営学者(経営戦略・経営者論)。一橋大学商学部卒業、一橋大学大学院商学研究科修士課程修了、ハーバード大学文理大学院博士課程修了。ハーバード大学ビジネススクール助教授、北陸先端科学技術大学院大学先端科学技術調査センター助教授、同大学院知識科学研究科助教授、神戸大学大学院経営学研究科助教授・教授などを歴任。

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