名言DB

9,553 人 / 112,978 名言

ジョン・リディングの名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

ジョン・リディングのプロフィール

ジョン・リディング。英国の経営者。英経済紙「フィナンシャル・タイムズ」のCEO(最高経営責任者)。英国オックスフォード大学で哲学と政治経済学を専攻し、首席で卒業。その後、フィナンシャル・タイムズに入社。企業担当記者、パリ特派員、韓国特派員、編集主幹、フィナンシャル・タイムズ・アジア版編集長兼発行人、ピアソンアジア会長などを経て、フィナンシャル・タイムズCEOに就任。

ジョン・リディングの名言 一覧

もちろん他社の動きも見ていますが、自分たちがなすべきことは何かという視点で常に考えているので、他社の動きは気にならない。


我々は常に自分たちの置かれた世界を自ら分析し、どうすべきか判断してきた。


データはまさに宝の山。どんな人がどんなニュース、事柄に関心を持っているのか、分析すればするほど様々な読者と距離を縮めていくことができる。


デジタル化の進展により、企業のエグゼクティブ教育やビジネススクールにおけるプログラムなど相互に補完、シェアできる事業が増えており、こうした分野は今後、互いにさらに強化していくことになる。


今後も、常に何が重要であるかを正確にかつ簡潔に伝えることで定評があるFT(フィナンシャルタイムズ)ジャーナリズムを維持しつつ、編集に投資し続け、新たなサービスの提供を増やし、それによって読者から応分の対価をもらい、さらなる投資に結びつける好循環を維持、強化していく。新聞を巡る環境の変化がどこかで落ち着くということはないからだ。


フィナンシャルタイムズを含め多くの新聞社はこれまで、紙媒体を広告の受け皿と見てきた。広告をどれだけ取れるかばかり考え、利益率を重視してこなかった。だが紙媒体の利益率の管理にも注力してきたことでフィナンシャルタイムズの紙媒体事業は今年、広告収入を除いても黒字転換する見込みだ。


紙媒体は印刷、配送にコストがかかる。そのためフィナンシャルタイムズでは部数が見込めない地域からの撤退を進めている。今後はロンドン、ニューヨーク、香港、東京など金融センターと呼ばれる都市にフオーカスし、提供を続ける。


紙媒体は、自然といろんなニュースや論評が目に入るので、読者に予想もしない着想を提供したり、リスクやチャンスの存在を伝えられたりする。これはフィナンシャルタイムズの読者に多い組織の上層部の人たちにとっては貴重だ。彼らには通常、自分が関心を払っていること以外についても知ってもらう必要がある。つまり、紙媒体には紙ならではの強みがあり、デジタルと両方が必要ということだ。


今後も紙の新聞は長期にわたり必要とされる時代が続く。新しい技術が登場すると、従来の技術の役割はもう終わったと見る人は多い。だが、テレビが登場してもラジオは存在し続けている。つまり、新たな媒体が登場しても、従来の媒体は新しい環境に合わせて変化していくということだ。


新聞のデジタル化は広告主にとっても重要だ。従来よりどの消費者に向けて各広告を打てばよいのか、効率的にターゲットを絞れるようになり、今ではキャンペーンごとのROI(投下資本利益率)まで弾き出せる。まさに米国を代表する流通の大御所、故ジョン・ワナメーカーが「広告費を投入しても、どの広告が威力を発揮しているのか分からない」と悩んでいた問題が解決されつつある。


メディア界はデジタル化のプラスの面を過小評価している。新聞社は以前はいわば「暗黒の時代」にいた。つまり、読者を全く分かっていなかった。読者がどんな人たちで、どの記事を読んでいるのか、新聞をどれくらいの時間をかけて読んでいるのかも知らなかった。だが、電子版の有料購読モデルを導入したことで必要な情報を入手できるようになった。読者の年齢、職業、そしてどの記事を読んでいて、どれほどそれに時間を費やしているのかといった情報だ。これにより、フィナンシャルタイムズは読者と双方向の関係を構築し、どんな記事を求めているのかといったニーズも把握できるようになった。


電子版の購読者数は急速に増えており、今や紙と合わせた全有料購読者数は約60万2000人と、創刊以来の過去最高を記録している。しかも、今年は購読料収入が広告収入を上回る見込みだ。これは我々のコンテンツに対して読者が喜んでお金を支払ってくれるという表れだ。だから将来を楽観視している。


電子版の立ち上げによって、世界中の辺鄙なところに住んでいる読者にもフィナンシャルタイムズを届けられるようになった。これは紙の新聞ではできなかったことだ。加えてビデオやポッドキャスト、ライブブログ、フェイスブックやツイッターといったソーシャルメディア経由など、様々な形でニュースを多面的に伝えることが可能になった。


私は一般的な見方とは異なり、ニュースメディアの将来に自信を持っているし、楽観視している。デジタル化の動きはもちろん脅威で、我々に様々な課題を突きつけている。だが、同時に読者に革新的な方法でコンテンツを届けるチャンスも提供しており、その結果、過去にはなかった形で読者と深く結びつくことが可能になった。


デジタル時代の到来で、フィナンシャル・タイムズ電子版のどのニュースや記事を誰が読んでいるのかといったことが常に把握できるようになりました。おかげでどんなニュースが読まれるのか、どんな問題やトレンドに読者が関心を寄せているのかまで分かるようになった。


メディア業界ではデジタル化という構造的大変革が今もすさまじいスピードで進んでいます。ですがデジタル化時代というのは、様々なチャンスも多く存在する。


ジョン・リディングの経歴・略歴

ジョン・リディング。英国の経営者。英経済紙「フィナンシャル・タイムズ」のCEO(最高経営責任者)。英国オックスフォード大学で哲学と政治経済学を専攻し、首席で卒業。その後、フィナンシャル・タイムズに入社。企業担当記者、パリ特派員、韓国特派員、編集主幹、フィナンシャル・タイムズ・アジア版編集長兼発行人、ピアソンアジア会長などを経て、フィナンシャル・タイムズCEOに就任。

他の記事も読んでみる

坂根正弘

私は社外取締役の是非だけを論じていては、コーポレートガバナンスの議論を矮小化しかねないと危惧している。まず企業と経営者が「何のためのガバナンスか」を自分の頭で考え、明確にしておかなければどんな制度も形骸化するからだ。


濱逸夫

正直、数字にはあまりこだわっていません。企業にとって重要なのは、自分たちがやりたいことをやって、それで社会に貢献すること。大きくなくても、自分たちが絶対的に自信を持てる事業をしているかどうかが大切。


中野ジェームズ修一

毎日10キロジョギングするとしたら、10キロのコースとは別に5~6キロの2つ目のコースを決めておくといいでしょう。10キロを走るのは気が進まなくても、5キロなら走ろうという発想になりやすい。たとえそうなっても成功体験ゼロではなく、成功体験を50%分得られるから、やる気に重大な影響はありません。


高城幸司

聞くべきことは過去の業績ではなく「これからは何をやりたいんですか」という未来への展望です。相手が自信満々で話しているときには、なかなか距離が詰まりません。しかし明確でないこと、決まっていないことを考えているときは、相手も揺らいでいる。距離を縮めるチャンスです。


谷繁元信

やらされている感じで動いている人は、気づきにくい。それで、後々になってから「やっておけばよかった」と悔やむことになるのはもったいない。


天野周一

妻は上司であり、ケアマネジャーです。「家庭本部長」という上司だと思えば「はい、承知しました」「御意」などという言葉も素直に出る。これなら戦いは起きません。


高橋伸夫(経営学者)

課長には課長の、経営者には経営者の適性がある。その意味で、私は成果主義で人事を決めることに反対だ。選手としてはイマイチ成績が振るわなくても、監督やコーチになって才能を発揮する人は大勢いる。ビジネスの現場でも、まったく同じことが言える。


浮世満理子

忙しいビジネスマンは、「死ぬまでに一度でいいから乗馬がしたい」などと言います。本人はそれがさも大変なことのように思っているのですが、半日もあればできます。死ぬまでに何度でもできるのです。それができないのは、時間がないからではなく、精神的にゆとりがないからです。スランプのときは思い切って休むことで、翌日からのパフォーマンスをあげることを考えましょう。


西堀栄三郎

同じ性格のものが3人団結してもそれは和にすぎないが、それぞれに違う性格の者が団結した場合には積の形で大きな力になる。つまり掛け算になる。


トマス・J・スタンリー

自営業者に比べ、会社勤めの蓄財劣等生は外的な要因に影響を受けやすい。高額所得を得ていて億万長者でない蓄財劣等生の36%は職を失うことに不安感を抱いているが、蓄財優等生ではその比率が19%でしかない。高給取りは漠然とした不安を抱えているにも関わらず、消費志向の強い生活を改めようとはしない。


川鍋一朗

タクシーはインフラですし、移動手段ですので、場面にフィットした使い方があるはず。ですから、その都度使っていただくように我々も仕組みを作っていかなければならない。


ガルブレイス

偉大なリーダーは皆、ある共通な特徴を持っている。それは、その時代の人々の大きな不安に進んで真っ向から立ち向かう気持ちである。他でもなく、これがリーダーシップの要点なのだ。