ジェフリー・イメルト(ジェフ・イメルト)の名言

ジェフリー・イメルト(ジェフ・イメルト)のプロフィール

ジェフリー・ロバート・イメルト。アメリカの経営者。ゼネラル・エレクトリック(GE)会長。オハイオ州出身。ダートマス大学卒業後、P&Gに入社したのち、ハーバードビジネススクールでMBAを取得。その後、GEに入社。コーポレート・マーケティング部門、家電部門、医療機器部門CEOなどを経験したのち、ジャック・ウェルチの後継者として会長兼CEOに就任した。

ジェフリー・イメルト(ジェフ・イメルト)の名言 一覧

異なるビジネスを異なる地域で手がけているからこそ、多様性を得ることができる。


成長しそうなところであれば、どこにでも出ていかなければならない。GEは185ヶ国でビジネスを展開しており、世界中で成長を追い求めている。


生産性の向上が、経済成長のために、より高い賃金を生み出すために必要だ。


今日のCEOに必要なのは、不確実性の中でも、前に進むこと。


私たちは変化を愛すべきだ。そうすればもっとより良い形でビジネスを進められる。


最大のリスクは、同じ場所に立ち止まったままでいること。パンチを繰り出し続けるべきです。私が考える最大のリスクは行動しないことです。


我々は「様々な課題はチャンスである」と考える企業です。課題はソリューション(解決法)を生み出すきっかけになる。


「顧客が私たちの成功を決める」という言葉は目新しい発想ではありませんが、こうした考え方を社員全員に徹底してすり込むことが大切です。


GEのような古い企業は、10~15年ごとに、ゼロからやり直す気持ちで、企業文化を根底から破壊しなければなりません。


産業機器メーカーが未来を切り開く唯一の道は、ハードを提供するだけでなく、ソフトを活用し、膨大な情報を解析できる企業になることです。


新しいアイデアを顧客に示し、生産性の向上によでうて生まれる利益を共有する。それがGEの重要な役割だと考えています。


リーダーの役割とは、変革をリードし、次のリーダーを育てることだ。


私だってわからないことだらけで毎日不安だけれど、社員の前で「わからない」とは言えない。だから決断して行動する。それが間違っていたら軌道修正する。この繰り返しだ。


我々は世界中に400の工場があり、ローカルのチームがいる。ローカル化を進めることで、グローバル化を進めている。


GEのビジネスは伸びているが、その国の政府に頼っているわけではない。


競争力が保てなければ撤退します。GEで家電は100年以上中心事業でしたが、競争力を保つのが難しいので本体から切り離します。


企業の総合力を生かすために、ときには難しい、個人的にもつらい意思決定をしなければいけないのです。


投資家に利益をもたらし、同時に社会問題を解決できる企業こそが成功します。


私は自分の時間の3分の1を人材育成に使っています。また、毎年10億ドル以上を当社の人材育成に投資しています。


数年前から内部成長率を向上し、成長し続ける企業10から20社を研究し、成功する人に共通する成長のための資質を調べました。すると、外部思考、明確でわかりやすい思考、包容力、専門性、想像力の5つが共通しました。この5つがいまの能力開発の基本ですが、時間の経過とともに変わるでしょう。


受け身のCSR(企業の社会的責任)ではなく戦略的CSRへと大きく舵を切らなければなりません。将来のビジネスリーダーは利益を追求しながら、エネルギー問題や医療福祉問題など、社会の抱える難題を解決する必要があります。


今後注視すべきポイントは業種に関わらず3つあります。

  1. 【技術】常に最先端である必要があります。
  2. 【グローバル化】新興国が発展しマネーが世界中に広がる中、企業人は世界を相手に大胆である必要があります。
  3. 【お客様】お客様の考えを理解し、そこから企業を動かすことが重要です。

家電部門の分離は非常に難しい決断でした。GEには130年の歴史がありますが、家電には100年の歴史があります。私は敬意を抱いていました。ブランド力があり、競合他社と比べて利益率が高い時期もありました。しかし、競争力を保つのが難しくなりました。また、成長のための資本があれば、GE内でもっと潜在性のあるところに活かしたい。


いまは世界経済が非常に不安定な時期ですが、GEは4つの柱で経営をしています。

  1. 事業を十分理解したうえでリーダーシップを発揮すること。
  2. 財務規律を保つこと。
  3. 長期的な内部成長を促す基盤づくりに努め、GDP成長率の2から3倍の成長を続けることを目指すこと。
  4. 人材育成。年間10億ドルの投資で人材を育成しています。

私は企業文化を変えるために重要なポイントが2つあると思っています。ハードとソフトです。ビジネスの仕組み(ハード)を大きく変える際には、ソフトも変える必要がある。ビリーフス(信念)はソフトにあたり、変化を加速させる際に重要な役割を果たします。


世界の変化に合わせて、GE自身も絶えず進化する必要がある。このため、社員が重視すべきバリュー(価値)も見直すのです。私はGEで32年間働いていますが、バリューの変更は今回で5回目か6回目になります。


GEのような大企業にとって文化は極めて重要です。もちろん、今も昔も変わらぬ基礎となる考え方は存在します。高潔さ、結果へのコミットメント、学ぶ姿勢、こういった哲学は100年以上、世代を超えて受け継がれています。


何十万人もの従業員の意識を変えるのは確かに簡単ではない。カギとなるのは、変化を加速させるリーダーシップです。GEの全てのリーダーが変革に参加し、その活動を支援できるようにする必要があります。それは、私も例外ではありません。私自身、月に2~3回は、幹部や社員を直接研修で指導しています。


「GEには官僚主義はない」と言えたらいいのですが、決してそうではない。なぜ自分たちが存在しているのか。いかにして顧客を満足させ、競争を勝ち抜くのか。そうした目的意識を、30万人の社員全員に持ってもらいたい。


スタートアップ企業には優れた点があります。それは、社員全員に目的意識が浸透していることにあります。彼らは誰でも例外なく、「自分の存在意義は何か」「今何をすべきか」を理解している。市場や顧客についてもよく知っています。


データ解析だけを手掛ける企業はありますが、機械のことを深く理解していないケースも少なくない。実際に様々なハードを作っていることが、GEの競争優位性になります。


デジタル時代になり、多くの入はものづくりがどれほど大変なのかを忘れてしまっています。ジェットエンジンや火力発電のタービンを作るのは本当に難しいのに、それに対して十分な敬意が払われていない。逆にGEの立場からすれば、機械を進化させるのと並行して、データ解析の能力を磨くことで、世界をリードできるチャンスが生まれます。


GEは、単に製品を作るだけでなく、 新しいものづくりの手法も同時に発明しようと考えています。製品と製造プロセスの両方で価値を創造しようと努めてきました。


米シリコンバレーにラボを作り、エンジニアを大量採用し、シリコンバレーのカルチャーを積極的に導入している。産業の変化に対応するには最適な実行者が不可欠。同時に、より素早く、よりインタラクティブな文化を身につける必要がある。そういったものが、GEを変化させる基礎になる。


今日では複合的なビジネスを持っていることが助けになる。優れた事業が、苦戦している事業を埋め合わせるからだ。事業の多様化は今日のグローバル経済では真の強みになる。


新しい構想を得て、成長のために新たな市場を切り開いている。成長に向けた取り組みを世界中で展開しなければ、グローバル平均を上回る結果を出すことはできない。


我々は進出している国々で利益を上げているが、その国のために何ができているかを理解しなければならない。日本や中国、インド、ナイジェリア、米国などあらゆる場所でそれを実行する必要がある。


ローカル化には、その国に対してひたむきでなければならない。私は日本にいる時、2つのことを考えている。GEジャパンはどれだけ日本で成功できるのか。同様に、我々のチームは日本でよき市民になることができているのか、日本経済にどれだけの価値を与えることができているのか、ということを。


ジェフリー・イメルト(ジェフ・イメルト)の経歴・略歴

ジェフリー・ロバート・イメルト。アメリカの経営者。ゼネラル・エレクトリック(GE)会長。オハイオ州出身。ダートマス大学卒業後、P&Gに入社したのち、ハーバードビジネススクールでMBAを取得。その後、GEに入社。コーポレート・マーケティング部門、家電部門、医療機器部門CEOなどを経験したのち、ジャック・ウェルチの後継者として会長兼CEOに就任した。

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