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ウルリッヒ・シュピースホーファーの名言

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ウルリッヒ・シュピースホーファーのプロフィール

ウルリッヒ・シュピースホーファー。ドイツ人経営者。スイスの電力機器・重工業メーカー「ABB」CEO(最高経営責任者)。ドイツ・シュツットガルト大学で経済学博士号を取得。A.T.カーニー、ローランド・ベルガーなどを経てABBに入社。同社CEOを務めた。

ウルリッヒ・シュピースホーファーの名言 一覧

広くて浅い経営は大変危険。


人材が権限を与えられ、一定の計算の中でリスクを取ることが許されると、徐々に強いリーダーが成長していく。


企業が成長するにはまず、お客様のニーズに常に目を向けなければいけません。そのうえでどのような能力、技術が必要なのか見極めます。


私が求める組織のリーダーとは、適切な知識を持ち、必要に応じて適切な相手に相談することができ、適切な決定を下すことができる人物です。


ABBの核となる強みは何なのか、突き詰めて考えました。その結果、ABBにない強みを持つ企業とパートナーシップを組むことの重要性を理解しました。


当社はアウトソーシングを増やしていくことで、より弾力性のある、そして敏捷性に富んだ組織に進化してきました。


人材を育成するには早い段階で、責任を持たせるのが重要です。その過程で、あまりに多くの判断ミスを犯すのは許されませんが、間違いを犯せる自由を与える、それを成長の糧にすることは大切です。


経営環境の変化に対応するにはスピードが不可欠です。ヒエラルキーや複雑性を抱えていては、遅れてしまいます。組織をフラットにすると同時に、実際にラインにいる幹部に権限を委譲し、現場で決定できるようにしました。


私はABBという巨大な組織から複雑性を取り除く努力を続けてきました。CEOに就任した際、経営陣は14人もいました。今では半減させました。マネジメント階層も、14ありましたが、見直して8に削減しました。私が目指しているのはより迅速に、より敏捷に動くことができる組織です。


ABBの核となる領域はプラットフォームの部分です。そこはABBが徹底して、それ以外のところはうまくパートナーと助け合います。あらゆるお客様のためにあらゆる業務を自社でやるのではなく、自分たちの中核的な強みを磨きます。


誇り自体は良いことですが、それゆえに様々なトラブルに見舞われた過去があります。例えば、パワーシステム事業がそうでした。誇りが高すぎて、自分たちで何でもできると過信していました。北海で手掛けた洋上風力発電がうまくいかなかったのはそれが原因です。施工管理で失敗し、多額の損失を出して、そこで初めて私たちはやり方を変えなければいけないと悟り、ビジネスモデルの改革に踏み出しました。


破壊的な競合に関しては、自分たちも破壊的であろうと常に意識しています。異業種からの参入も想定しながら、お客様の要求や市場の先行きに対処するには何が必要か、事業領域を考えた時にABBの中に既に強みがあるものについては、自社で手掛けますし、他社でその事業領域をやっているところが全くなければ、ABBが投資して一からつくることもあるでしょう。しかし適切な能力を保有する企業が既にあった場合、チームを組むのも選択肢として視野に入れています。


現在、3つの柱からなる「ネクストレベル戦略」を推進しています。1つ目が自力での成長、2つ目がM&A(合併・買収)、3つ目がパートナーシップです。パートナーシップはABBでは比較的新しいコンセプトですが、世界がこれだけ急速に変わる中、お客様に付加価値を提供できるよう新たに異なる能力を手に入れるのは大変重要です。


現在の市場で求められるのは、デジタルと従来型の産業を組み合わせた価値提案です。例えば、クラウドサービスが必要となった際、我々がクラウドをすべて一から構築しようとしても、他社に遅れてしまうかもしれません。既に大きな処理能力を持っている企業と組むことで、成功率が上がります。


パートナーシップを組む際には、自分だけのエゴで動くのではなく、オープンな思考を持つトップの存在が必要。強いトップがお互いに目標を合致させながら、目標に対してコミットしていくという姿勢が必要です。


ウルリッヒ・シュピースホーファーの経歴・略歴

ウルリッヒ・シュピースホーファー。ドイツ人経営者。スイスの電力機器・重工業メーカー「ABB」CEO(最高経営責任者)。ドイツ・シュツットガルト大学で経済学博士号を取得。A.T.カーニー、ローランド・ベルガーなどを経てABBに入社。同社CEOを務めた。

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