名言DB

9,502 人 / 112,123 名言

ウルリッヒ・シュピースホーファーの名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

ウルリッヒ・シュピースホーファーのプロフィール

ウルリッヒ・シュピースホーファー。ドイツ人経営者。スイスの電力機器・重工業メーカー「ABB」CEO(最高経営責任者)。ドイツ・シュツットガルト大学で経済学博士号を取得。A.T.カーニー、ローランド・ベルガーなどを経てABBに入社。同社CEOを務めた。

ウルリッヒ・シュピースホーファーの名言 一覧

広くて浅い経営は大変危険。


人材が権限を与えられ、一定の計算の中でリスクを取ることが許されると、徐々に強いリーダーが成長していく。


企業が成長するにはまず、お客様のニーズに常に目を向けなければいけません。そのうえでどのような能力、技術が必要なのか見極めます。


私が求める組織のリーダーとは、適切な知識を持ち、必要に応じて適切な相手に相談することができ、適切な決定を下すことができる人物です。


ABBの核となる強みは何なのか、突き詰めて考えました。その結果、ABBにない強みを持つ企業とパートナーシップを組むことの重要性を理解しました。


当社はアウトソーシングを増やしていくことで、より弾力性のある、そして敏捷性に富んだ組織に進化してきました。


人材を育成するには早い段階で、責任を持たせるのが重要です。その過程で、あまりに多くの判断ミスを犯すのは許されませんが、間違いを犯せる自由を与える、それを成長の糧にすることは大切です。


経営環境の変化に対応するにはスピードが不可欠です。ヒエラルキーや複雑性を抱えていては、遅れてしまいます。組織をフラットにすると同時に、実際にラインにいる幹部に権限を委譲し、現場で決定できるようにしました。


私はABBという巨大な組織から複雑性を取り除く努力を続けてきました。CEOに就任した際、経営陣は14人もいました。今では半減させました。マネジメント階層も、14ありましたが、見直して8に削減しました。私が目指しているのはより迅速に、より敏捷に動くことができる組織です。


ABBの核となる領域はプラットフォームの部分です。そこはABBが徹底して、それ以外のところはうまくパートナーと助け合います。あらゆるお客様のためにあらゆる業務を自社でやるのではなく、自分たちの中核的な強みを磨きます。


誇り自体は良いことですが、それゆえに様々なトラブルに見舞われた過去があります。例えば、パワーシステム事業がそうでした。誇りが高すぎて、自分たちで何でもできると過信していました。北海で手掛けた洋上風力発電がうまくいかなかったのはそれが原因です。施工管理で失敗し、多額の損失を出して、そこで初めて私たちはやり方を変えなければいけないと悟り、ビジネスモデルの改革に踏み出しました。


破壊的な競合に関しては、自分たちも破壊的であろうと常に意識しています。異業種からの参入も想定しながら、お客様の要求や市場の先行きに対処するには何が必要か、事業領域を考えた時にABBの中に既に強みがあるものについては、自社で手掛けますし、他社でその事業領域をやっているところが全くなければ、ABBが投資して一からつくることもあるでしょう。しかし適切な能力を保有する企業が既にあった場合、チームを組むのも選択肢として視野に入れています。


現在、3つの柱からなる「ネクストレベル戦略」を推進しています。1つ目が自力での成長、2つ目がM&A(合併・買収)、3つ目がパートナーシップです。パートナーシップはABBでは比較的新しいコンセプトですが、世界がこれだけ急速に変わる中、お客様に付加価値を提供できるよう新たに異なる能力を手に入れるのは大変重要です。


現在の市場で求められるのは、デジタルと従来型の産業を組み合わせた価値提案です。例えば、クラウドサービスが必要となった際、我々がクラウドをすべて一から構築しようとしても、他社に遅れてしまうかもしれません。既に大きな処理能力を持っている企業と組むことで、成功率が上がります。


パートナーシップを組む際には、自分だけのエゴで動くのではなく、オープンな思考を持つトップの存在が必要。強いトップがお互いに目標を合致させながら、目標に対してコミットしていくという姿勢が必要です。


ウルリッヒ・シュピースホーファーの経歴・略歴

ウルリッヒ・シュピースホーファー。ドイツ人経営者。スイスの電力機器・重工業メーカー「ABB」CEO(最高経営責任者)。ドイツ・シュツットガルト大学で経済学博士号を取得。A.T.カーニー、ローランド・ベルガーなどを経てABBに入社。同社CEOを務めた。

他の記事も読んでみる

酒井眞一郎

古臭いかもしれませんが、人を育て、長く働いてもらえるような環境が整っている企業の方が、長い目で見たら効率がいい。


鍵山秀三郎

昔は慢性的な人手不足だったので、社員を募集しても、いろんな会社を転々としてきたような人ばかりやってきます。そうした人たちはルールを守るとか物を大事にする意識が薄く、営業車でよく事故を起こしました。そこで始めたのが車の掃除です。うちではみんなで一台ずつ、流れ作業できれいにしていきます。このやり方がよかったのか、事故は激減しました。営業車がきれいになると、車の停め方から客先での態度まで、社員の行動がひとつひとつ変わってきます。それを見たお客さんも、「あそこの社員は違うね」と言ってくれるようになる。そうやってイエローハットは少しずつお客様から信頼してもらえる会社になっていったのです。


宇佐美進典

世の中、知れば知るほど、知らないことがあることが分かってくる。物事は平面でなく、3人くらい他の人から話を聞くと立体的に見えて来る。


澤田秀雄

例えばホテルのフロントで使うロボットは365日24時間働きますから耐久性が重要になります。格好いいロボットでなくともローテクでもよいのです。現場で使ってみると実用性があるかどうかすぐに分かります。ロボットの横に人が付き添っていないと使えないような製品ではダメなのです。


梶谷真司

悩んでストレスを感じているときは、たいてい、同じ問いが頭の中をぐるぐる回っているだけで、そこから抜け出せなくなっているのだと思います。ストレスを感じたら、いま自分は同じことばかり考えていないか振り返ってみましょう。


新浪剛史

収益力をあげなくてはならない。そのためにも、ほかとは異なる新たな価値を持ったものをつくっていかなければならない。


伊東孝紳

ホンダは2008年のリーマン・ショックで救われました。業績は打撃を受け、生産台数は激減、工場も稼働停止に追い込まれました。ただ、落ち込みの激しい日本や欧米先進国とは対照的に、アジアを中心に新興国では伸び続けました。経済成長を背景に豊かさを求める人々の自我や欲求が目覚めつつある。我々はどう思考を転換すればいいのか議論する中で、既存の発展パターンへの反省を迫られました。


ストイコビッチ

スポーツの基本は美しさと豪快さだと思う。これはどんなことがあっても守られなければならない。


坂野尚子

毎朝出社したら、メールの返信といった「考えられる間もなく終わらせられる仕事」から片づけます。朝は早い方なので、部下が出社するころにはひととおり片付いています。こうすると、気分よく一日をスタートできますし、部下の仕事の効率も上がるので、一石二鳥です。


深谷紘一

きちんと反省し、現場のチェック体制などを見直していきたいと思います。基本の徹底ができているかどうか、採算改善を強く意識しすぎて現場が我慢しすぎている部分がないかどうか、それから、社外工の人たちに任せていい部分と、トレーニングを受けた社員がやらなければいけない部分とが混在していないかどうかなどです。そのあたりをしっかりと評価しなおさなければいけない。


本広克行

仕事を任されると、任される嬉しさでやる気が出てくるし、任せてくれた先輩に恥をかかせちゃいけないとい責任感も出てくる。


野口敏(話し方)

雑談が上手な人は会話の中の沈黙を、相手が「何を話そうかな」と考えている時間だと思っています。だから間が空いても決して焦らず、待つことができる。「沈黙を埋めなければ」と思ってしまう人は、相手が話し出すのを待ってみましょう。