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アレックス・ゴルスキーの名言

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アレックス・ゴルスキーのプロフィール

アレックス・ゴルスキー。アメリカの経営者。「米国ジョンソン・エンド・ジョンソン」CEO(最高経営責任者)。ウエストポイント陸軍士官学校卒業後、ジョンソン・エンド・ジョンソン子会社「ヤンセン・ファーマスーティカ」に入社。医薬品営業に携わる。その後、ノバルティス子会社勤務を経て、ジョンソン・エンド・ジョンソンに入社。副会長を経てCEO(最高経営責任者)に就任。

アレックス・ゴルスキーの名言 一覧

大事なのは、成功し続けること。


患者や消費者のニーズを満たすために、幅広い分野で事業展開を進めてきたジョンソン・エンド・ジョンソンにとって、イノベーションは「ハート」とも言える根幹です。


ただ闇雲に事業を広げていても、意味がありません。どこに重点を置いて競争していくのかということは、しっかりと見定める必要があります。そこで、いくつかの明確な基準を決めました。


自分たちに既に大きな実績があり、魅力的な存在であれば、さらに魅力的なパートナーが付いてきてくれます。


私はジョンソン・エンド・ジョンソンから4年間離れていました。さまざまな新しいことを学ぶ良い機会を与えてくれました。他社での経験があったからこそ、より良いリーダーになれたのだと思っています。


確かに過ちを犯すこともあります。ですが、そのような困難な時こそ、真の意味でクレドが役に立つのです。つまり、クレドがあることによって我々がどういう決定をすべきであるかという答えを導き出すことができるのです。


研究開発投資の成果が出てくるのは5年から10年先になると思いますが、イノベーションは将来を見通した上で絶対に必要な要素であることは間違いありません。そのときには私はもうCEOではないかもしれませんが、何らかの形で長期的に関わっていくつもりでいます。


私はCEO(最高経営責任者)就任以降、会社のどの部分を進化させて、どの部分を残すかということを常に考えてきました。


真のパートナー企業と出合えるかどうかは我々の戦略上、重要な要素になっています。


インターネットが普及した今の時代、企業に必要なのは各分野の専門家とのつながりです。著名な研究者や学術関係者と常にコンタクトを取り続ける姿勢がないと成り立ちません。


評価を数値化して測定しています。例えば、部下を何人昇進させて新しい役職を与えたかといった指標で実績を評価します。


人材育成では、当たり前なのですが、最も重要なのは良い業績を上げたかどうかという点です。仕事がやりやすい環境で着実に成果を上げたか、非常に厳しい市場で奮闘したか、良い状態の組織を作り上げたか、もしくはそうではない組織を少しでも改善させたか。社員の立場によって状況は異なりますが、できるだけ客観的に評価します。


買収した企業に哲学を根付かせるために重要な役割を担うのが買収先の企業に派遣された経営幹部やリーダ一です。彼ら、彼女らがどのようにクレドに基づいた働き方を実践しているのか、買収先の社員に直接見てもらうことで、「生きた見本」になるのです。1~2年かけて価値観を共有できたかどうかを常に確認しています。


企業を買収した際には、哲学を共有してもらうために時間と労力を割きます。


クレドは創業者がつくった信条のことで、責任をうたっています。その対象は患者であり、地域社会であり、社員、そして株主でもあります。そこには我々の価値観や哲学、期待、希望を盛り込んでいます。単なる壁に貼ったお題目ではないのです。


新しい分野の基礎研究を外部と共同で進めれば、複数の視点から洞察するため、ユニークなアイデアが出てくる確率が高くなる。そのアイデアをすくい上げて、今度は我々の開発チームが実際の医薬品へと仕立てていく。そこにオープンイノベーションの大きな可能性を感じています。


我々がマーケットリーダーであるのか、もしくは既存技術に対して補完的な働きができる分野なのか。将来的に会社の競争力を高める方向に導いてくれるものか――。これらの基準に合致しない事業や技術は、むしろ他社の手にゆだねたほうが、事業そのものとしてはさらなる成長が期待できるのではないか。そういった事業を手放すことで、経営資源を集中させられるのではないか。


アレックス・ゴルスキーの経歴・略歴

アレックス・ゴルスキー。アメリカの経営者。「米国ジョンソン・エンド・ジョンソン」CEO(最高経営責任者)。ウエストポイント陸軍士官学校卒業後、ジョンソン・エンド・ジョンソン子会社「ヤンセン・ファーマスーティカ」に入社。医薬品営業に携わる。その後、ノバルティス子会社勤務を経て、ジョンソン・エンド・ジョンソンに入社。副会長を経てCEO(最高経営責任者)に就任。

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