進藤孝生の名言

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進藤孝生のプロフィール

進藤孝生、しんどう・こうせい。日本の経営者。「新日鐵住金」社長。秋田県出身。一橋大学経済学部卒業後、新日本製鐵(のちの新日鐵住金)に入社。ハーバード大学ビジネススクールでMBAを取得。新日本製鐵広畑製鐵所総務部長、経営企画部長、参与経営企画部長、取締役経営企画部長、執行役員経営企画部長、執行役員総務部長、副社長、新日鐵住金副社長などを経て社長に就任。

経営やマネジメントの言葉は、聞く人を駆り立て、「よし、やろう」という気持ちにさせる必要がある。


従業員が「社長がまた同じことを言っている」と思ってくれたらしめたもの。その言葉が従業員の記憶に残っている証拠。


我々の技術は、日本の一流の需要家に鍛えられてきたものです。コストだけでなく、品質しかり、納期しかり。


曇る日も照る日もある。焦らず、慌てず、しかし、侮(あなど)らず。


グローバル人材に必要なのは「語学×専門知識」の掛け算で、どちらかがゼロだと片方にたけていても結果はゼロになります。


人の作れない製品をつくり、人と同じ物をつくるのであれば人よりもコストを抑えてつくる。


憎らしい人の中にも必ず良いところはある。私は話をよく聞いて、相手の良い部分を探し出すのは得意です。


技術は魔法のようなもの。技術開発で不可能なことが可能になる。


我々は日本の顧客に鍛えられて競争力を高めてきた。先輩の経営者にならって、日本経済全体の利益をよく考えて経営したい。


自分は管理部門中心にキャリアを歩んできており、営業や技術の経験は少ない。だが、社内には優秀な社員・役員がいる。彼らの叡智を結集して経営に当たりたい。


座右の銘は「Honor is equal(名誉は皆に等しく与えられる)」。若い時に10年間プレーしたラグビーの言葉だ。トライして得点した人もスクラムで重圧に耐えた人も、役割は違ってもチームへの貢献は同じ。


「仕事本位」が自分の考え方。旧新日鉄2に対して旧住友金属1という役員比率を形式的に守る必要はない。個々の仕事を進めるのに誰が適材かを判断して配置した結果、2対1とならなくても問題はない。適材適所こそが、長い目で見て皆が納得するやり方ではないか。


新興国企業の追い上げはあるが、我々には優れた顧客がおり、共に技術を磨いていける。そうすることで、技術力の差を維持する。


相手を説得するには、論理が明確でなければなりません。話す内容を考えるときは常に、どの順番で話せば伝わりやすいかを考えます。


他人の言葉を借りて、どんなに上手に話しても、こちらの思いは伝わりません。私自身がどう考えているのかを、私自身の言葉で伝えることが大事。


必要なのは、わかりやすさです。私は普段、どんなに難しい内容でも、できるだけシンプルに話すようにしています。多様な人が集う組織では、誰にでも通じるように話すことが大切。


相手のカルチャーを理解するのは、その国に住むのが一番。海外には200社くらいのジョイントベンチャーがあるので、そうした会社に出向してもらって経験を積んでもらうようにしています。もちろん技術者にも行ってもらっています。


業界1位と2位が一緒になるといった、化学業界で起こっているような大型再編が起こらないとも限りません。その時に、きちんと戦えるような形にしておかなくてはならない。


英語は勉強すれば何とかなりますが、専門知識は一朝一夕に養えるものではありません。ここは日本でしっかり身につけてもらい、30代になったら海外経験をしてもらうことが重要。


面談や会議などの場で相手の理解や協力を得るには、相手の考えも理解する姿勢が大切。相手の考えの背景にある立場や価値観まで理解し、相手を認めるということ。


最も大事なことは、内容と熱意です。相手が「聞きたい」内容を、熱意をもって伝える。留学先では下手な英語でも、聞くに値する内容で、熱意があれば、皆最後まで真面目に聞いてくれると、身をもって体験しました。


30代の頃に留学した米・ハーバードビジネススクールでは「マネジメントコミュニケーション」という授業があり、一部の社員を解雇する一方で、残った社員には頑張ってもらう、その両方を同時に満たすスピーチ文を書かされたこともあります。そうした経験から、従業員などへの話し方には、ずっと意識して取り組んできました。


相手としっかりとした対話や議論をするには、信頼関係の醸成も必要。特に利害の対立する相手と合意に至るには、何度か面会したり、ときには食事をして関係を深めることで、率直にものが言い合えるようになります。


海外には既に197社の合弁会社がありますが、現地パートナーと事業を伸ばしていくつもりです。敵対的買収はしない方針ですから、お互い納得した上で手を組んで、ともに成長を目指します。


旧新日本製鉄と旧住友金属工業が経営統合し、1年6カ月経ったところで経営のバトンを受け取りました。人事総務畑が長く、(旧新日鉄の)歴代社長の多くが歩んだ営業の経験はありません。丁々発止とは縁遠かった。今は、納得感を醸成するタイプの経営者が必要な時期なのだと受け止めています。


粘り強く話を聞いて、みんなに51%ずつ納得してもらう。「和をもって貴しとなす」。色々な主義主張を持った人たちに納得してもらいながら、チームワークを作り上げる。それが私の組織運営スタイルです。


「どんな話をすればみんながやる気になるのか」を考えることは、スピーチの重要なポイント。母校の一橋大学ラグビー部のOB会で寄付を集め、グラウンドを人工芝にしようという話が持ち上がりました。しかし、試算してみると8000万円もの費用がかかる。「集めた金額が足りなくて実現できないと、寄付をしてくれたOBに申し訳ない」という理由から、一度は盛り上がった計画が中止されそうになりました。そこで私は、OB会の臨時総会のスピーチで、「もし寄付が半分しか集まらなかったら、グラウンドを半分だけ人工芝にしよう。残りは、きっと何年後かに後輩たちが完成させてくれるはずだ」と話したのです。すると、会場は一瞬で「やろうじゃないか」というムードに変わり、結果的に費用を上回る寄付が集まり、無事グラウンド全面に人工芝を敷き詰めることができました。


進藤孝生の経歴・略歴

進藤孝生、しんどう・こうせい。日本の経営者。「新日鐵住金」社長。秋田県出身。一橋大学経済学部卒業後、新日本製鐵(のちの新日鐵住金)に入社。ハーバード大学ビジネススクールでMBAを取得。新日本製鐵広畑製鐵所総務部長、経営企画部長、参与経営企画部長、取締役経営企画部長、執行役員経営企画部長、執行役員総務部長、副社長、新日鐵住金副社長などを経て社長に就任。

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