菊地唯夫の名言

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菊地唯夫のプロフィール

菊地唯夫、きくち・ただお。日本の経営者。ファミリーレストラン「ロイヤルホスト」などを展開する「ロイヤルホールディングス」社長・会長。神奈川県出身。早稲田大学卒業後、日本債券信用銀行、ドイツ証券会社東京支店投資銀行本部ディレクターなどを経てロイヤルホールディングスに入社。執行役員総合企画部長兼法務室長、取締役総合企画部長兼法務部長兼グループマネジメント部長、取締役事業統括本部副本部長、取締役管理本部長兼総合企画部長兼法務部長などを経て社長に就任。

2013年には従業員持ち株制度を導入した。これにより、頑張って利益を出せば従業員にもメリットが生まれる仕組みを作った。企業にとって重要なステークホルダーである株主と従業員が、同じ方向を向いていることが大事。社内向けIRなどを通じて、今後も企業価値向上への理解を図っていく。


少子高齢化が進むこれからの時代は、資産リスクを踏まえた事業モデルを考えていく必要がある。


今後ロイヤルホストだけでなく、ファミレス業界自体も回復していくと思うが、各社が目指しているものは少しずつ違う。今後はそれぞれが違うセグメントに移っていくだろう。そんな中で、ロイヤルホストは大切な人とディナーを楽しんでもらえるような場所になりたい。そういうところにまだまだ開拓の余地がある。


1997年以降、外食産業の市場規模は2割縮小したが、ファミリーレストランはそれを大幅に上回る5割も減少した。料理やサービスなどで出すべきコンテンツをきちんと出せるようにしておけば、ここまで落ち込むことはなかっただろう。回転寿司や焼き肉などの専門店に押され、「ファミレスは終わった」という指摘を真に受け、きちんと投資をしてこなかったことが要因だ。


外食などのサービス業では、小さな積み上げで経営に連続性を持たせることが重要になる。前任者の否定ではなく、その時代に合った形で、社長が必要な役割を果たしていけるように経営をつないでいくべきだ。


銀行や証券会社にいたときから、トップの交代が絡んで経営が混乱する企業の実例を見ていた。その多くが、思うような成長が見込めず、事業部間でリソースを奪い合うなど、社内の権力闘争を引きずっていた。だからこそ、自分は次の世代にきちんと引き継がなければと考えた。


私が社長に就任した当時は金融危機の余韻が残り、外食、機内食、ホテルなど各事業がバラバラに売上げを追求するなど、長期的なビジョンが見えない状況だった。事業の特性に応じて組織を整理し直す。それこそが外から来た自分の役割だと考えた。


社長就任にあたり、「他の事業をリスペクトしよう」と社内に宣言した。具体的には各事業を利益の額で比較しないということだ。たとえば、ホテル事業は利益を多く生むが、資産が多いのでROA(総資産利益率)は低くなる。一方、給食などの委託事業は利益が少なくてもROAは高い。それぞれの事業の特性を知り、グループ全体で増収増益を続ける。その結果生まれた利益を株主や従業員などのステークホルダーに還元していく方針を掲げた。


菊地唯夫の経歴・略歴

菊地唯夫、きくち・ただお。日本の経営者。ファミリーレストラン「ロイヤルホスト」などを展開する「ロイヤルホールディングス」社長・会長。神奈川県出身。早稲田大学卒業後、日本債券信用銀行、ドイツ証券会社東京支店投資銀行本部ディレクターなどを経てロイヤルホールディングスに入社。執行役員総合企画部長兼法務室長、取締役総合企画部長兼法務部長兼グループマネジメント部長、取締役事業統括本部副本部長、取締役管理本部長兼総合企画部長兼法務部長などを経て社長に就任。

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