程近智の名言 一覧

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程近智のプロフィール

程近智、ほど・ちかとも。日本の経営者。「アクセンチュア株式会社」社長。神奈川県出身。スタンフォード大学工学部卒業、コロンビア大学経営大学院でMBAを取得。アクセンチュアに入社。シニア・マネジャー、戦略グループ統括パートナー、通信・ハイテク本部統括本部長などを経て社長を務めた。

いまは文字どおり下克上。しかもそれが世界規模で起きている。小さい会社にもチャンスがある、ということ。


利益が稼げないと新製品開発に十分な投資ができず、イノベーションも生まれない。


利益を稼ぐのは、ワールドカップを戦う最低条件です。基礎体力がなければ、グローバルでの競争に耐えられません。


競争力を上げるには、ポートフォリオを再編して資本効率を高める必要がある。


基本は、人事を尽くして天命を待つということ。運や出会いに任せる。巡り合わせに委ねる。実際、それ以外にやりようはないですから。


国内だけを見ていたら事態を見誤る。発想の転換が必要だ。


ICT(情報通信技術)は世界の効率化をどんどん進めている。非効率を抱えている企業、業界はここで破壊されてしまうということ。


まずスケール、規模を大きくすること。でなくては次の世代の技術革新の原資ができない。


誰でも競争に参入でき、誰でも敗者になる。新規参入が入って来ると、いま勝者も敗者になってしまうかもしれない。


事業のポートフォリオを市場の変化に合わせて柔軟に変えられるかどうか。これは1回きりではなくて継続的であることが重要。


ただしゃべるのではなく、気持ちを出すことが大事。淡々としゃべるところもあれば、熱を帯びるところもある。テクニカルな意識です。


上司が外国人になることもあれば、部下が外国人になることもある。こういう風土の中にいると、グローバル感は当たり前のものになる。


部下が面白い仕事、やりがいのある仕事ができているかは、マネジャーにとって重要な評価項目。


イノベーションがどの地域で起こっているかを分析してみると、世界標準となった技術やサービスは、特定の地域で形成された産業クラスターで生み出されていることが多い。イノベーションにとって、それだけ「知の集積」は重要なのだ。


「日本の強みを海外へ」という発想はこの際、捨てた方がいい。重要なのはドイツなどのように外資を活用することだ。世界の最先端を呼び込んで産業クラスターを作り、世界標準を日本で確立する。そのビジョンがなければ「いつか来た道」。ガラパゴス化した製品・サービスを生み出すだけで、いずれ衰退するだろう。


どの業界でも、やはりコンシューマー、使う側、つまり価値提供される側からの視点が大事。そういう発想でバリューチェーンがつくり替えられ、新しいニーズがたくさん生まれる。


既存業者は事業ポートフォリオをどんどん、入れ替えないといけなくなっている。いまのディスラプター(破壊者・変革者)が怖いのは、そのスピードが昔と違って、とても速いこと。


いま脚光を浴びているのが「サーキュラー・エコノミー」。これまで捨てていたものに価値を見いだし、資源を循環させることを目指す考え方です。この動きは、日本にとってチャンスです。島国なのでリサイクルは得意ですし、シンプルさを美として好む国民性がある。欧米勢とは異なる、新たな成長モデルを作れるでしょう。日本企業が当たり前のようにやってきたことを、改めて見直すべきだと思います。


海外が日本を評価するポイントは、実は昔から変わっていません。安土桃山時代に活躍した宣教師ルイス・フロイスが着目したのは、決められたことを忠実かつ几帳面にやりとげる、日本人の性格でした。明治維新前後のお雇い外国人も同様の感想を残しています。


平均点まで引き上げることは誰でもできます。日本企業がさらに上の次元を目指すなら、地域性や国民性といった「DNA」を見つめ直す必要がある。企業はもっとローカルの特徴に着目すべき。


僕が推奨しているグローバル人材育成法は、プロジェクトを海外に出してしまうこと。例えば、システム開発は日本でやらずに、シンガポールや香港、アメリカで行う。リーダーを外国人にして、日本人の部下をつけて、日本のシステムを作る。競争力の問題もありますが、グローバル人材を育成するのは、このくらいやったほうがいいと思っています。そういう時代が、もうすでに来ているんです。


グローバル人材をどう育成していくか。これは日本企業でも重要なテーマになってきています。シンプルだけれど、いいやり方だな、と思ったのは、「若手社員に2度海外に出る経験を積ませる」という方法です。一度は上司が外国人のところに行く。2度目は自分が外国人を使う。これを意図的にやる。これをやれば、自分に何が足りないのかがわかります。その後のトレーニングにも意味が出てくる。


ネイティブじゃない人が英語を話すと、どうしても言葉数が多くなってしまうんですね。だから、端的にポイントとなる言葉を、パッパッパと短く突けるような練習をしたほうがいい。


とにかく英語がうまくしゃべれればいい、ではないんです。例えば、根回しやフォローがちゃんとできるか。外資系でも根回しはちゃんとあるんですよ。事前に報告しておいたほうがいいことは、あるに決まっているわけです。


社長としての方針は、任せること。そして、我慢する。僕がすべて指示を出し始めると、社員が伸びないじゃないですか。間違いが起こるリスクもある。でも、そのときはちゃんと救ってあげればいい。


少しラクになってきたな、と思ったら、もっと負荷をかけようとしていました。どこまで負荷をかけると限界に達するか。それはやってみないとわからないですから。


「いずれは社長に、と考えていたんですか」と聞かれることもありますが、特に目標に据えていたわけではありません。だいたい、能力がないのに社長になったら、会社はすぐにダメになるでしょう。その前に着実にいろんなステップを、上のレベルを踏まないといけない。


3年経つごとに、自分で3つチェックするんです。「所属する仕事場に貢献できているか」「社内でやりたいことがあるか」「社外に出たら市場価値はあるか」。そのために、ヘッドハンターとも付き合っていました。今の自分なら、外にどんなポジションがあるか、それを認識することができますから。


僕は3年ごとにキャリアを見直す、という意識をずっと持っていました。5年で考える人もいますが、僕のスタイルは3年。最初の年はキャッチアップ。2年目は実力を出す。3年目でそれなりのリターンを刈り取る。


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程近智の経歴・略歴

程近智、ほど・ちかとも。日本の経営者。「アクセンチュア株式会社」社長。神奈川県出身。スタンフォード大学工学部卒業、コロンビア大学経営大学院でMBAを取得。アクセンチュアに入社。シニア・マネジャー、戦略グループ統括パートナー、通信・ハイテク本部統括本部長などを経て社長を務めた。

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