瀬戸雄三の名言 一覧

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瀬戸雄三のプロフィール

瀬戸雄三、せと・ゆうぞう。日本の経営者。アサヒビール会長。慶應義塾大学法学部卒業後、アサヒビールに入社。神戸支店長、取締役、大阪支店長、常務、営業本部長、副社長を経て7代目社長に就任。前任の樋口廣太郎社長から経営を引き継ぎ、同社をビール業界ナンバーワンへと導いた。

まずリーダーが明るく、強くないといけない。これが経営の第一のポイント。


自分には見えなくても周りにいる人、友人たちはそこがよく見えるものだ。その得難い指摘をしてくれることが、良い友人の条件ではないか。


業績が良くなったのは組織のおかげ、部下のおかげ、お客様のおかげ。業績が悪くなったのは自分のせい。


人の苦労なんて、いくら聞かされたって成長しません。自分で苦労しなさい。


組織を構成しているのは誰かというと、一人ひとりの人間です。その一人ひとりの能力は、知恵の力もあるし、努力の力もある。無限の能力を持っているんです。


苦労は若いうちからしなくてはいけない。苦労は金では買えないということ。厳しい相手ときちんとお付き合いすることで、人間は磨かれていく。


実施した結果、「どういうことが現場で起きるのか」、「最終的にどういう事態になるのか」を十分に考え、事を起こさなければいけない。


企業に「自称ヒーロー」はいらない。組織は、総合力で強くなっていかなくてはいけない。


個々人の持てる能力を最高にして、どう組織の総合力にするのかが、リーダーの仕事。


いまのような変化の大きい時代には、舵取り次第で非常に面白い仕事ができる。


幅広い情報を集めて、いいタイミングで発信する。こういうメカニズムが必要。


仕事の7か条

  1. 「イエス」で聞け
  2. 常にプラス思考で
  3. 自ら考え、自ら実行せよ
  4. 頼り心を捨てよ
  5. 上司は部下に指針を示し、あとはジッと見てろ
  6. 平社員は主任の、主任は課長の仕事を目指せ
  7. 愚痴を言うな

紀文食品の保芦將人社長から「当社の商品は工場でできた翌日には店頭に並ぶ」と言われ、本当かいなと、スーパーに確認しに出かけたことがありました。売り場で商品の製造日を見たときは、参ったと思いました。当社のビールが製造後工場を出荷するまで10日もかかるのに比べ、何という差だろう。10日を半分の5日に短縮する目標を掲げ、生産はもちろん、営業や物流、システムなど全社を巻き込んだ改革に踏み切りました。紀文さんのことを知らなければ、10日を8日に短縮する程度の改善で終わっていたかもしれません。


私が駆け出しのころ、営業の会議中に当社の初代社長だった山本為三郎さんがふらりと入ってきたことがありました。当時の山本さんも第一線の現場の声を直接聞きたかったのでしょう。


現場から遠くなると、とかく人は評論家になりがちです。たとえば、政府の構造改革についてあれこれ議論はするが、自分の会社はちっとも改革が進まない。こんな経営者が増えているのではないでしょうか。いまの日本が中国や韓国に比べ元気がないのも、ビジネスの現場に評論家が多くなったことが一因のような気がします。


現場にはバッドニュースもグッドニュースも、また様々な変化を示す情報も濁流のように渦巻いています。トップは率先して情報の濁流に身を投じなくては、変化に対し一歩先んじた経営はできません。


人の感覚は組織での役職が上がるにつれて、どうしても現場とは遊離しがちになります。社長室にただ座っているだけでは、経済や社会の変化を体感できないし、悪い情報が耳に入りにくくなります。


永年のお得意先は一軒たりとも他社に取られるな。そのためなら、経費は青天井で出す。カネがなくなったら、俺が本社からもらってくる。
【覚書き|大阪支店長時代の発言。当時、大阪支店が支店トップのシェアを維持していた。しかし、スーパードライもない頃で、会社が経営不振になる中、営業担当者たちの士気が落ちていた。そこで上記発言で檄を飛ばした。結果、営業担当者たちが奮起しほとんど経費を使わずに他社にお得意さんを取られずに済んだ】


バッドニュースは中間でカットされる傾向があります。悪い情報こそストレートにトップへ上がって行かなくてはいけない。そして、トップは自分の耳に痛い情報に耳を傾けなくてはいけない。


そもそもトップダウンがうまくいかないような企業は、組織として重症。トップダウンは当たり前で、その上で、ボトムアップが機能しなければいけない。


大事なことは、ボトムアップができているか、ということです。現場のドロドロした情報が、組織の様々なセクションを経てきちんとトップまで上がる。それによって、トップが現場の変化の兆しをキャッチして、的確な判断ができるわけです。


業績が悪くなった時、経営者は自ら「自分の判断がまずかった」と反省することが必要です。それができて初めて、組織はまた次なるステップへ進む元気が出てくる。


組織のリーダーは、そこに属している一人ひとりが持っている無限の能力を発揮できるようなマネジメントを心掛け、一人ひとりが無限の力をフルに発揮できるインフラや活躍の場を与えていかなくてはいけない。


会社という組織は、どうしてもトップが脚光を浴びるものです。ですから、業績が良ければ、すごい社長だ、ということになる。しかし、組織が動いてはじめて成果が上がるのですから、いくら有能なトップでも、自分一人で業績を良くすることはできないのです。だからこそ、トップは組織全体の活性化を図るために、どうすれば良いかということを常に考えておかなければいけない。


中の人だったら、しがらみを切ることはできない。やはり、自分が大事ですから。外から来られた方にバシッと切られれば、時には悔しいこともありますが、やられてみれば「なるほど」と思うことがたくさんあるわけでして、これは大きなポイントでした。
【覚え書き|樋口廣太郎社長時代の経営再建について】


アサヒビールのシェアが10%を切っていたとき、生産、営業、管理と、それぞれ一生懸命でした。ところが、それがチームワークになっていなかった。例えば、生産部門は「我々は一生懸命やっているが、営業は何をしているんだ」。営業は「一生懸命やっているぞ。生産部門はもっとお客さんがお好みになるビールをつくらんか」。また管理部門は「早く金をとってこい」という具合に、部門ごとに最善を尽くしていても全体のエネルギーになってこなかった。みんなが自責ではなく、他責にしてしまっていた。人間一人一人は弱いものですから、窮地に落ち込むとそういう傾向が出がちになる。しかし、そうなっちゃいけない。


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瀬戸雄三の経歴・略歴

瀬戸雄三、せと・ゆうぞう。日本の経営者。アサヒビール会長。慶應義塾大学法学部卒業後、アサヒビールに入社。神戸支店長、取締役、大阪支店長、常務、営業本部長、副社長を経て7代目社長に就任。前任の樋口廣太郎社長から経営を引き継ぎ、同社をビール業界ナンバーワンへと導いた。

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