武藤潤(経営者)の名言

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武藤潤(経営者)のプロフィール

武藤潤、むとう・じゅん。日本の経営者。東燃ゼネラル石油社長。栃木県出身。横浜国立大学工学部卒業後、ゼネラル石油(のちの東燃ゼネラル)に入社。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了。同社取締役、常務、極東石油工業取締役などを経て東燃ゼネラル石油社長に就任。

組織が成長を続けるためには、必要なことを自ら考えて、それを行動に結び付けられる人材が必要。


命令されたから嫌々やるのか、サプライチェーンの最適化のために必要だからと自分で納得してやるのかで結果は大きく違ってくる。


足元の課題解決をとことん追求することが、将来への布石になる。


私は本音と建前の使い分けが大嫌いなんですよ。だから全部が本音。


成長する海外市場を経営のポートフォリオに組み込むには、必要なリスクを取れるよう盤石な財務基盤を作っておかないといけない。体力がないと、せっかくのチャンスを逸してしまう。


これはやる、これはやらないと拙速に決めるのではなくて、必要なことはちゃんと大事に残しておきたい。経営統合しようがしまいが、経済活動と社会貢献活動を両立させていきたい。


私は新会社で改革推進の旗振り役になる予定です。社員一人ひとりが指示や命令に頼らなくても、いい仕事ができるような企業文化を定着させていきたい。


しっかりと意見を戦わせて議論を重ねたうえで物事を決めるプロセスを踏む。このプロセスが仕事の推進力を生んでいきます。


お客さまに喜んでもらえる付加価値をつけなければなりません。この付加価値を生み出して提供していくのが「人」なのです。「人材」は「人財」であり、人こそが同業他社と違ったサービスや価値を提供できる「源泉」にほかなりません。


重要なのが、ミッション(使命)を意識することです。私たちの使命は、簡単にいうと「日本のエネルギー会社として社会に貢献する」こと。日々、仕事のなかで「何のために仕事をするのか」を忘れてはいけない。


多様性のエクソンモービルを支える価値観は「正直さ、誠実さ」です。このベースがあって結果が出てきます。このベースを欠いて結果を出しても評価されません。この価値観は、新生・東燃ゼネラル石油の私たちが大事にしていかなければならないものです。


世界のエネルギー業界をリードするエクソンモービルと10年以上にわたって密接に仕事をしてきたので、グローバル企業とはいかなるものか身をもって経験してきました。エクソンモービルは、働いている人が多様です。国籍や宗教、言語など実にさまざま。考え方、意見、行動も異なります。多様だからこそ、たとえばひとつのプロジェクトを立ち上げるとき、さまざまな意見を戦わせ、議論にかなりの時間をかけます。その結果、ひとつのゴール(目的)が決まったときの出席者の「納得のレベル」が非常に高い。全員が一丸となって、プロジェクトを進めることができるのです。


「この製油所は生産能力が大きすぎるから2割減らせ」といったふうに機械的に命令するだけでは継続性がない。一時的に効率化できたとしても、続かないでしょう。もっとソフトの部分というか、人の気持ちを考えて、納得感を持ってやってもらわないといけない。


課長や部長だった時代を振り返ると、部下に言われて一番嫌だったのが「言われたことは何でもします」という発言でした。じゃあ会社が何も言わなかったら、何もしないのかと。聞こえはいいけれど、裏を返せば何も考えていないということですよね。


電力、ガス、そして石油も含め、エネルギー事業全体でビジネスとしての国境は意味をなさなくなっている。我々は新会社を規模だけでなく、効率や競争力の観点からもアジア有数の企業に育てたい。


理念めいたものを100回唱えたところで人は動かない。会社が進むべき方向を議論し、「そもそもなぜこのようなことをするのか」という原点にまで踏み込んでいけば、自分の役割を考えて動く人が育つ。


社風は生物のDNAのように変えられないものではない。社風も企業文化も自分たちで必要なものをデザインして、それに向かって進んでいくことができるはず。様々な意見を持つ人が議論を戦わせて、自分たちの進む方向を共有することが大事。


世界中の製油所を見て感じるのは、文化や習慣は国ごとに異なっても石油精製現場が抱えている課題は極めて共通性が高いということ。


高額な装置、機械、設備などを抱える製造業にとっては、それらのパフォーマンスを最大限に発揮するメンテナンスの仕組み構築は最大の資産となります。


各工場の幹部管理職を「省エネリーダー」に任命。工場内の省エネ努力の先導役としています。どこでどのようにエネルギーが使われ、どこに改善の余地があるかが明確になるよう、データの「視える化」も進め、現場で働く人たちが省エネに向けた行動を取りやすい環境を整えています。


サプライチェーン全体を見渡して生産性を改善すれば、より少ないエネルギーで燃料油や石油化学製品を作れるようになります。原油価格にもよりますが、当社だけでも輸入した原油のうち約1000億円程度は製品、半製品の精製過程で自家燃料として使っています。これを設備投資や運転面の改善で、1%程度でも改善できれば10億円のコスト削減になる。年間で見ればわずかでも、10年続ければ100億円で大きな改善になる。


本気で取り組むには、時に国内、国外の双方のお客様に優先順位を付けなければならないことがある。国内外それぞれの販売担当が顧客に販売する製品の奪い合いをするわけです。国内担当者はともすれば、「なぜ国内販売ボリュームを落としてまで輸出の応援をしないといけないんだ」という不満を持ってしまう。逆もまたしかり。それでも会社全体として収益を最大化するためにやっているんだと納得し、理解できれば、こうした不満は出ない。


輸出を拡大するためには工夫が必要です。例えば軽油を船に積んで東南アジアのターミナルに運ぶとします。大きな船に積めば積むほど運送コストは下がります。ただ大量に積んでも1つのターミナルには入りきらない。かといってあちこちのターミナルに運ぶのはナンセンスです。効率が大きく悪化しますから。そこで相手が必要とする製品とか、ターミナルにあるタンクの空き具合を考えて、軽油やジェット燃料、灯油など様々な製品を大きな船に混載して運ぶようにしました。顧客からすれば、一度に必要な製品がそろうわけですから、大変喜ばれました。こうした取り組みも競争力に直結するわけです。


武藤潤(経営者)の経歴・略歴

武藤潤、むとう・じゅん。日本の経営者。東燃ゼネラル石油社長。栃木県出身。横浜国立大学工学部卒業後、ゼネラル石油(のちの東燃ゼネラル)に入社。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了。同社取締役、常務、極東石油工業取締役などを経て東燃ゼネラル石油社長に就任。

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