桐山一憲の名言 一覧

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桐山一憲のプロフィール

桐山一憲、きりやま・はつのり。日本の経営者。P&Gジャパン社長。大阪出身。同志社大学商学部卒業後、P&Gファー・イースト・インク(のちのP&Gジャパン)に入社。ナショナルチェーン担当支店長、東京支店長、アソシエートディレクター-マーケティングアサインメント(カナダ)、営業本部長(韓国)、営業統括本部長(日本・韓国)、ジェネラルマネージャー-グローバルスキンケア(グローバル)、営業統括本部長、副社長などを経て社長に就任。

いいリーダーは、まず相手を理解し、その考えを一度すべて受け入れる。それがベースにないと、相手の能力を引き上げることはできない。


ビジネスの世界に限らず、人を動かすには必ず「情熱」が必要。情熱を伝えることで、相手のマインドが変わり、行動が変化する。


従業員が「意見を言えない」環境は、何かを決定するときに判断材料が不十分になるというリスクがある。


リーダーを育てるのは投資ではなく、リーダーの責務である。それができないリーダーはこの会社にはいらない。


相手を信頼し、仕事を与えていく、権限を委譲していくことができないと、なかなかうまくいかない。


自分のことを認めてほしいと思う以前に、相手を認めてあげないといけない。


懐の深さが必要です。自分の考え方を押し付けていくと、一部には伝わっても、その他大勢が付いてこられなくなる。


業界が変わっても、何かにものすごくエネルギーを注げるというのが活躍するための第一条件でしょう。


人材の配置は成果ベースで考えるので、意外とスムーズにいく。パフォーマンスベースじゃないと、ダイバーシティーは機能しないと思います。


他を受け入れるとか、尊重するということに、日本人は慣れていない。そこを克服すれば、活躍できる機会は広がると思います。


部下が意見を言わなくなると、行きつく先は「受け身の人間が増える」だけ。


会議に限らず職場では、さまざまな意見が飛び交いますが、意見が出るのはよいことで、ディベートをたくさんしようと言っています。


反対、賛成の意見を戦わせるコンフリクト(葛藤)からイノベーションは生まれます。同じ国や環境で育った人との議論から生まれるイノベーションとでは、内容や質も大きく違います。そのためにも意見を言い合える雰囲気をつくり出すのもリーダーの大切な役割です。


決定したことを全員に納得させるのは難しいのですが、自ら率先して行動で示すことが大事だと考えています。


他人とは違うことをするからこそ、革新が生まれる。


自分が変化をリードすることを、P&Gでは「リードチェンジ」と呼んでいる。私自身、日本の社員に対して「チェンジは自分でリードしなきゃダメだぞ」と常々言ってきた。


自分が言っていることと、していることが違うというのは、リーダーが絶対にしてはいけないことだ。


誰かが変えなければ、組織は変わらない。しかし風土改革は、一朝一夕で実現できるものではない。となれば、変えられる人はやはりトップしかいない。末端からちょこまかとやっても変わらない。


周りの環境や世間に押されて、変わらざるを得なくなるぐらいだったら、自分から行動を起こして変わった方がずっといい。


赤ちゃんがこの世に生まれ、毎日、劇的に変化しながら成長を遂げる様子を思い出していただきたい。昨日できなかったことが今日は簡単にできるようになる。大人になっても人は成長できるはずである。人間は変化することを通じて成長するのだ。


革新的な結果を出すためには、「おかしい」とずっと思っていたことを、自分が上の立場になったときに改革しなければ何も始まらない。


「環境が変わったから、うちも変わらなければ」という話をよく聞く。しかし人間は自分から変わらなければダメだ。人に変えさせられていること自体が、まずもって遅い。


会社から出る時間をあらかじめ決めておくと、必ずしなければいけないことがおのずと決まる。人間、「ここまで」という終わりの線が決まらないと、ダラダラと過ごしてしまうものなのである。


トップが率先して改革を始めたからすぐに組織が全部それになじむということはない。時間をかけて何度となく、繰り返し繰り返し言い続けて、ようやく定着していくのが会社の風土というものだ。トップが何かを言ったから明日からそう変わるわけではない。実際、P&Gでも、まだまだ改善の余地はある。


重要なのはセグメントによって微妙に異なる消費者の姿を本当に理解することです。我々の事業の基本はそれに尽きるのです。


商品開発のスピードをより一層早めていかない限り、激動の時代に競争力を維持できないのではないか。そんな危機感が決断を後押ししました。


自分たちの身をきれいにして取引を透明化し、得意先のビジネスを応援することで活路を切り開く。その考え方は、いま振り返っても間違っていませんでした。


小売りでは厳しい状況が続いています。社員には「こんなときだからこそ、ものごとの根幹や基本を見つめ直そう」と話しています。我々は本当に消費者の声に真摯に耳を傾けているのだろうか。消費者に対して正しいコミュニケーションを行っているのだろうかと。


日本市場の成長が止まったのが事実だとしても、P&Gジャパンにはまだまだ成長の余地が残っています。すべての商品群で市場シェアが限界に近いところまで高まっているかといえば、そうではないからです。


消費者自身が気付いていなかったニーズを上手く掘り起こすことができたなら、新しい市場を開拓できます。消臭剤のファブリーズスプレーはまさにその典型で、液体を噴きかけてにおいをとる発想は、消費者の側にはなかったと思います。


同じヘアケア商品でも、嗜好の異なる多くのタイプの消費者が存在しています。その理解を曖昧にしておくと、新しい商品を出して多少の上乗せを実現しても、既存の商品と食い合ってしまいます。結果的に全体として上乗せがないなら意味がありません。


売上高のほかにもうひとつ、我々が重視している指標があります。「クロスファンクション」と呼んでいるもので、全世界の消費者に我々の商品をどのくらいお使いいただいているのか、その頻度を表す指標です。現在は1日30億回、全世界の消費者にP&Gの商品をお使いいただいています。その回数は消費者の支持の大きさを表していると考えてもいいでしょう。


もし旧来型のリベート営業や地域担当制を続けていたら、2ケタ成長どころか、新製品を投入してもせいぜい売上高を前年並みに維持していくのが精いっぱいだったでしょう。


結果的には流通業界全体が合併・統合などで急速に変化を遂げてきたのですから、我々が先駆けて改革を終えていなかったら、後追いすらできなくなっていた可能性が高いと思います。


最大手の花王さんや資生堂さん、ライオンさんと比べ、まだ発展途上にあるP&Gジャパンが同じやり方をしていて本当に勝てるのか。早い話、流通とのネゴシエーションがモノを言うリベートの習慣を続けている限り、従業員が若く、交渉に長けた社員が大勢いるわけではない我々に勝ち目がありません。
【覚書き|業者へのリベート全廃に踏み切った理由について語った言葉】


誠実さは信頼関係のベースです。人が人を動かすことで成り立つビジネスは、信頼関係の基盤が何より重要です。


部下よりも多くの情報を握ることで地位を維持しても意味がありません。情報をできる限りオープンにし、それでも部下より優れているのが本当にカッコいい上司です。誠実さと透明性で信頼を勝ち取り、尊敬される働き方こそがグローバル時代には不可欠なのです。


人間は相手から尊重され、尊敬され、信頼されたときに最もモチベーションが高まります。


より良い商品をつくるという目的は同じでも、育った環境、性別、年齢によって意見が衝突するのは自然なことです。ですから当社では、相手の意見を否定しない、お互いに耳を傾け合う、といったカルチャーを育み、基本的な訓練を社員は受けます。そうした努力がなければ、いつの間にかバイアス(偏見)や不信感がはびこり、組織は機能しなくなるのです。


固定観念を認め、ここの異なるアイデアを受け入れあうことで、新しいイノベーションが生まれます。


国籍、性別、年齢、宗教などが多様な組織で必要なのは、バイアス(偏見)のないものの見方や誠実さ、透明性であり、最終的にすべてを決めるボスは商品を買ってくださるお客様だという考え方です。


当社には長い歴史で培ったカルチャーや働き方があり、それも時代に合わせて変化しています。


現場はきつい状況ですが、営業スキルで勝負するように追い込まれ、どんどん鍛えられました。筋トレに痛みはつきものです。また「すべての取引において公平」と堂々と示すことで、取引先からの信頼にもつながりました。誠実さと透明性が信頼を生み、長期的にはプラスに働くことが実感できました。
【覚書き|取引先へのリベート全廃の責任者として働いたときを振り返っての発言】


多様な人材を抱える組織では、誠実さが最も重要であり、また最も難しい要件になります。たとえば日本人のリーダーが、ある国の人にバイアス(偏見)をもって接すると、相手の態度も同じようになり、仕事にスピードが出ません。相手の価値観を尊重するには、まず自分が誠実さと透明性を保ち、信頼を勝ち取ることが重要なのです。


社長就任時に私は「初の日本人社長」と日本のメディアから注目されましたが、当社のようなグローバル企業では、社長の国籍はほとんど問題にされません。性別、年齢、宗教なども同様です。そのようなダイバーシティ(人材の多様性)は、当社では企業戦略の一部であり、積極的に多様化を進めて競争力を高めるという考え方があります。


日本人は世界の舞台に弱いと言われていますが、私はそう思いません。個人の能力はもともと高いのです。


仕事に情熱を注げない人は、グローバル社会ではまず通用しません。言語や価値観の異なる人々とは、情熱が伝わってはじめて仕事が動き出すのです。考える力も同様で、どの国でもキラリと光る人材は、指示を十分に咀嚼し、自分のものにしてから効果的なアクションをとります。


私はカナダ、韓国、アメリカ、シンガポールと4回の海外駐在を経験していますが、グローバルに活躍する人材について考えた場合、求められる要件は究極的には3つに絞られます。それは「情熱」「考える力」「誠実さ」です。


スキンケア商品や消臭剤などは、他社との合併も含め、多様性の中で生まれた商品ばかりです。ダイバーシティ(人材の多様性)がなければP&Gは紙と洗剤だけの会社でした。


私自身、学生時代は野球に打ち込んでいたので特別な教育を受けたわけでもなければ、英語もできなかった。しかし、P&Gに入社してからは、すばらしい先輩に恵まれ、常に難易度の高い案件を与えてもらいました。そうした環境に育ててもらった結果、いまがあると思っています。


P&Gで、30年間さまざまなリーダーを見てきましたが、エリアやブランドを問わず結果を出し、部下の才能を引き上げる優秀なリーダーは、必ず情熱を持っています。


トップが変わっても文化や仕組みといった根本のところは変わっていません。何が変わるかというと、ビジネスのどの部分に焦点を当てるかとかいうことは、リーダーの考えで決まっていきます。ゴールのために何をやるか、何を捨てるかを決めた段階で、次のアクションプランが変わってきます。


成長というのは(上がったり下がったりを繰り返す)Sカーブ。その繰り返しを何年、何十年もやって企業は繁栄していきます。P&Gは今、成長のSカーブの一番上のあたりでちょっとスローダウンして、市場平均レベルになっている。次のSカーブを作るためにいろいろな変革をしています。


多くの日本企業が失敗した成果主義は、本当の成果主義じゃないんじゃないですか。名目ではやっているんだろうけど、実際にはパフォーマンスを重視して人事評価をしたり、次のアサインメントを決めたりしていなくて、圧力とかそういうもので人事が変わっていっているのではないでしょうか。


採用段階でポテンシャルのある人たちを見極めて採用することが大切になります。そのためには、時間をかけて相手がどういう人なのかを見極めなくてはなりません。


新卒社員にも入社直後から結構大きな仕事の責任を与えています。恐らく1年目で日本のほかの会社の5年目ぐらいの仕事を任されます。非常に大変ではあるけれど、職務をこなした暁には、想像以上に力が付きます。


リーダーを育てるための教育システムもあります。具体的には、各段階で「P&Gカレッジ」というトレーニングを受けます。ユニークなのが、カレッジの講師の大半がP&Gの幹部であることです。社長を含め経営陣が先生になり、しっかりと育てていきます。


僕はいろいろなリーダーを見てきましたが、彼らの共通点は、みんな情熱がすごいんです。成長したいとか、ビジネスで勝ちたいとか、ブランドをより強くしたいとかいう。


海外の人材活用を含めたダイバーシティを活用し、グローバル企業として世界に勝ちたいと本当に思っているのであれば、日本企業であることを捨てないと無理です。


最近、どうすれば日本人はグローバルに活躍できるのかと聞かれます。私は日本人の基礎的能力は高く、活躍できる資質を十分に持っていると思います。大事なのは本気で海外で勝負するぞという気持ちがあるかどうかです。退路を断ち、現地に骨を埋めるぐらいの覚悟を持てば、自ずと行動が変わり、力を発揮できます。


多くの企業はグローバル企業になりたいが、日本企業であることを捨てきれない。P&Gもアメリカ企業として20年前はそうしたジレンマを抱えていました。でも大きく舵を切ってグローバル企業に脱皮しました。今、日本企業もそんな選択を迫られる時期に差しかかっているのではないかと思います。


やってはいけないのが、私の意見を受け入れてくれないのはおかしいという思いを言葉や態度に少しでも表すことです。トップがブレていることを幹部は見抜きます。さらに社員全員が幹部を見ています。決定を真摯に受け止めて、組織の中に落とし込んでしっかりとコミットメントを示すのがリーダーの役割です。


いろんな意見の中から事業戦略を最終的に決定するのは私の役割です。いったん決定したらそれに向かって全員が集中する。選択と集中が重要です。戦略が明確になれば、それに基づいた国別、カテゴリー別のアクションプランをつくります。意見がふたつに割れることもあります。自分の意見が常に通るとは限りません。それでも最終決定か下った以上、全員がひとつの方向に向かって、ワークさせるのが私のミッションとなります。


私自身、マネジメントという立場ゆえに、周囲が萎縮し、私の意見がそのまま通ってしまい、結果的に失敗するという苦い経験を味わったことが過去にあります。そうした失敗を繰り返さないため、自分の足で歩いて現地の消費者の声を聞いたり、会議でも「意見を言ってみてよ」と一声かけることを心がけています。


国・地域ごとに異なる多様な消費者のニーズに対応していくには、多様性のある組織が必要で、それをしっかり束ねるのがリーダーの役割です。


P&Gの基本的な問題意識は、「1日は24時間しかない。だからワークライフバランスをしっかり保たなければ、最大限の能力が発揮できない」というものです。


人間は自分には甘いところもあるので、つい自分のことだけは許したくなることもある。しかしそれでは、特にP&Gのようなダイバーシティー(多様性)にあふれる組織を束ねることはできない。私もこうして自分にプレッシャーをかけているのだが、それをあえてやるのがリーダーだと考えている。


P&Gでも引き続き改善を進めていけば、社員一人ひとりのパフォーマンスが高まり、いいブランドを作ることができ、いいサービスができ、消費者や取引先に貢献できる。そうすれば我々の業績向上にもつながる。


末端の現場まで行けば、自分の考えていたことと違うことが起こっている場合もたくさんある。しかし、そこで改革の手綱を緩めるのか、あるいは常に改革、成長を目指して前に進むのかで、結果は全然違ってくるだろう。


大きなものになびいていくのは人間の習性であるから、仕方がないのかもしれない。しかしそこで1つ、2つと思い切ったアクションを取れるようになった人は、優秀なリーダーへの道をたどり始めたと言えるだろう。


いったん制度の導入を決めたら、トップの言行不一致はタブーだ。例えば、会議に電話で参加している人がいたとする。そこで、私が「何であいつはここにいないんだ」と言った瞬間に、それまで進めてきた風土改革の努力はすべてが台なしになってしまうだろう。「何だ、口で言っているだけではないか、本気ではないのだ」と社員たちに思われて終わってしまう。


私は、優秀な人間ほど(オフィス勤務から解放し)野に放った方が、もっといい仕事をするものだとさえ思っている。制度改善で優秀な人間が効率よく成果を出せるようになるのに、成果を出さない人間を念頭に置いて何かを変えることに後ろ向きになるのは、実にもったいないことである。


日本では2000年から在宅勤務を始めたが、世間一般での「在宅勤務を認めるか、認めないか」という議論を聞いていると、社員を野に放ってしまうと仕事をしないのではないか、という管理職側の不安がよく伝わってくる。だが実際に在宅勤務を導入してみた経験から言えば、社員が仕事をしないなどということは、まずない。社員は本当に一生懸命に働くようになった。現在、日本の経営陣のほぼ全員が、週に1回在宅勤務をしている。もちろん、中にはサボる人も出てくるだろう。だが、サボる人は当然ながら結果を出せないわけである。社員が出した結果に対してきちんと評価できる仕組みがあり、かつ評価基準がしっかりと整っていれば、野に放ってもみんな仕事をするのだ。


けがをしないように、事故を起こさないように、あるいは大きなミスをしないようにと管理職が気にかけて定期的にチェックし、アドバイスをすることはもちろん必要だ。だが勤務時間中、可能な限り毎日一緒にいなければ信用できないなどという態度は、実に器が小さいと言わざるを得ない。


管理職が部下に対し、「仕事が終わるまで会社にずっと張りついていろ」と命じるのは、基本的には管理職のエゴで、自分が見ていないとその人たちが働かないと思い込んでいるからだ。こうした発想は、そこまで人を信用できないのかと情けなく思う。「俺の目が届く範囲で必ず仕事をしてくれ」と思っているわけだから、これは結局、部下を信頼していない証拠だ。しかし管理職が部下を信頼できないのであれば、組織でうまくやっていけるわけがない。みんなに常に見られている中で、行動も発言もがちがちに抑えられる。そんな縦社会の中で、創造的な発言ができるだろうか。斬新な発想ができるだろうか。


「社長は別だ、俺がやるわけにいかないよ」というのは、少なくともP&Gでは通用しない。働く前提条件に関しても、自分が音頭を取る以上は、同じでなければならない。この「透明性の貫徹」は、トップに立つリーダーにとっては一番タフな仕事だと言える。自分をさらけ出すしかないからだ。さらけ出したうえで、部下たちに厳しく見られながら意思決定をしていく。あるいは方向性を決めていく。あらゆる方向からの視線に耐えながら、自らを追い込んでいかなければいけない。リーダーにこうした姿勢が求められるのは、P&Gの良い風土と言えるだろう。


そんなにかかるのか、と思われる方もいるかもしれないが、風土改革は最低でも10年はかかると考えた方がよい。こうした、組織の認識を変えていくような取り組みには「ここで終わり」ということがないのが常である。仕組みからのサポートと風土改革を継続的に進めなければ、制度の運用が進まない。ということは、運用がうまくいけば効率化するのにそれが実現せず、結果として効率化から得られたはずの成果を、著しく損なうことにもなりかねない。


新しい制度を定着させるために必要とされるのが、社内の風土改革の推進である。P&Gでは働き方に対する風土改革を10年ぐらいかけてやってきた。


ワークライフバランスを実現するだけでなく、全体の効率化を図るためにコストをかけて情報システムを導入した企業は、たくさんあるだろう。しかし、そうした制度や設備が整っていても、同僚たちに遠慮して実際にはなかなか使われていないといった話をよく耳にする。仕組みはあっても、周りの空気に配慮して使えない。例えば、時短勤務を利用している人が社外から会議に参加しようとした時に、チームのほかのメンバーの雰囲気がそれを許さないようでは全く意味がない。社員のフラストレーションになるし、かけたコストも無駄になる。


個々の社員が自分に合った時間帯で、場所も問わずに柔軟に仕事ができるようになれば、さらに高い能力を発揮できる。働き方や性別、出身国などを含めて様々な意味での「多様性」を促進するためにも、それを可能にする環境作りが重要だ。


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桐山一憲の経歴・略歴

桐山一憲、きりやま・はつのり。日本の経営者。P&Gジャパン社長。大阪出身。同志社大学商学部卒業後、P&Gファー・イースト・インク(のちのP&Gジャパン)に入社。ナショナルチェーン担当支店長、東京支店長、アソシエートディレクター-マーケティングアサインメント(カナダ)、営業本部長(韓国)、営業統括本部長(日本・韓国)、ジェネラルマネージャー-グローバルスキンケア(グローバル)、営業統括本部長、副社長などを経て社長に就任。

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