栗原博の名言

栗原博のプロフィール

栗原博、くりはら・ひろし。日本の経営者。「富士ゼロックス」社長。宮城県出身。学習院大学法学部卒業後、富士ゼロックスに入社。営業統括本部販売本部官公庁支社長、執行役員プロダクションサービス営業本部長、取締役常務執行役員、取締役専務執行役員などを経て社長に就任。


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栗原博の名言 一覧

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やらされ感がある状態で働いていると、仕事に熱が生まれません。スピード化や効率化も大切ですが、リーダーは目的や狙いを説明する時間を省いてはいけません。


知っていることと、実践することは別。1回の経験は100回の座学を上回る。


機器だけで儲かってきた時代は変わった。それでも視点を少しずらせば、我々がやるべきことはたくさん見つかる。


これから問われるのは「販売の質」。顧客の業務を知り抜き、最適な改善策を提案することが全世界で求められている。


トップの行動がどれだけ現場を勇気づけるのか、小林(陽太郎)氏の姿から学んだ。


新しい取り組みほどやり抜く覚悟が必要。


新しい取り組みでは「この程度でいい」と妥協しがちだが、比較対象がないときほど、とことんやり尽くすべきだ。


足を使えば使うほど契約がたくさん取れるというわけではありません。同じ相手に提案を持ってくる他社のライバルもいます。そんな中で契約を取っていくには、入念な下準備が必要になります。


長い時間をかければ、世界中のニーズにかなった商品や事業を作れるかもしれませんが、市場は待ってくれない。事業化のスピードを上げないと取り残されてしまう。


もちろん、浪花節で動いてくださるお客様もいます。でも、営業がアピールすべきは、努力したプロセスではなく、その結果であるお客様の課題を解決する提案内容。


組織を活性化していくには、緊張感を保ちつつ、一方で従業員の能力をいかに引き上げていくかが重要なポイント。


ふとした瞬間にメモする習慣がつけば、細切れでも考える時間が取れます。「この時間を使って考えよう」というものではなく、スキマ時間にふと考えてメモする感じでしょうか。「忙しくて時間がない」といっても、スキマ時間はあるはずです。その時間を有効活用しましょう。


「先のことを考える時間」はきちんと取らないと良い仕事はできない。頭の中が整理できていないまま働くと、場当たり的な雑な仕事になってしまう。可能であれば、打ち合わせの予定と同様に、「先のことを考える時間」を予定の中に組み込み、無理にでも時間を取るといい。


企画は通さないことには実現できませんが、通すことばかりを考えると「通すための企画」になってしまう。多くは「やりたいこと」とズレた、凡庸なものになってしまう。魂のない企画は魅力的には見えない。


帰宅後のスキマ時間を「考える時間」として使っています。その時、ノートは必須。帰宅後、仕事に関することで気になったり思いついたりしたことがあると、さっとノートを開いて書き出す。それだけで頭の中をすっきり整理できます。


大事なのは「自分が本当にこの企画をやりたくて提案しているか」。もちろん、「想い」が強すぎて理解されにくいものになっていたら、指摘します。それでも、「本当にやりたいんだな」「入れ込んでいるな」ということが伝わってくるとやらせてみたくなる。


我々は以前から文化人類学に精通した研究者を多く抱えています。複合機と無縁の研究者がなぜいるのかとよく聞かれるのですが、関係は大いにあるんです。オフィス内での人間の行動を分析することで、意思決定の際にその人がどんなデータを使い、何を検索するのかといった因果関係が分かります。非構造化データから質の良い情報を探し出すには、人間の行動を把握する必要があるのです。


先進的な取り組みはまず富士ゼロックス社内で実践し、効果を検証する「言行一致」が効果を生んでいます。顧客の購買部門に課題があれば、我々の購買のプロを派遣し、具体的な提案につなげるのです。


営業担当者が顧客をもっと理解しないといけません。財務などネットですぐに手に入る情報だけではなく、顧客の現場に足を踏み入れ、どういう業務なのか、どのようなアプリケーションを使い、何人の社員が関わっているのかを自分の目で把握する。そこから真の課題を見つけ出さないといけません。


相手の肩書、年齢、性別で態度を変えるのもダメ。私も今でこそ社長という立場ですが、誰が相手でも分け隔てなく同じ態度で接してきたつもりです。そうして付き合ってきた人たちほど、不思議なことにピンチのときに救ってくれたり、応援してくれたりしたものでした。


お客様に興味があるというレベルでは、いい提案はできません。せいぜい「うちの新商品は、こんな機能があります」という程度。一方、お客様のことを知り抜いて好きになると、「お客様の業務はここに課題があるから、うちの商品のこういう機能を使えば改善できます」と深い提案ができるようになる。


次に予定が詰まっているときは、商談をはじめる前に退出時刻を伝えるようにしています。話の途中で「実は次が」とは言いづらいですが、最初にお伝えしておけば気にしてくださるお客様は多いと思います。


ハードやソフトを販売するだけでは、お客様の課題解決には結びつかなくなってきている。営業がお客様のさまざまな現場にもう一歩踏み込んでお客様を知り尽くし、本質的な課題を発掘するとともに、それをどう解決するかを提案していくことが重要。


従業員との接点を大事にし、社内のあらゆるメディアを通じてメッセージを発信するとともに、現場にも足を運び、常に現場に高い関心を払っていることを伝えています。


初めて上場企業の担当になった頃、それまで中堅中小のお客様で実績をあげていたので自信があったが、実際に上場企業担当になると、いままでのやり方が通用しなかつた。当時は「なにくそ」と反発したが、あのとき天狗の鼻を折られてよかったと思う。


営業時代は上司に恵まれた。初めて上場企業の担当になったとき、私が「お客様のことはよく知っている」と得意げに言うと、当時の上司に「知るだけでは甘い。知り抜け」と叱られた。


B5サイズのノートに最新ニュースに対する自分の考えや意見、事業アイデア、講演で話すことなどを簡潔にまとめています。自宅に早く帰った時や土日の空き時間に書くことが多いですね。


相手企業の関係各所の話を聞いて回ると、次第に企業が抱えている根本的な問題やリアルな課題が見えてきます。そこを踏まえた提案をするわけです。ライバルに差をつけるには、手間や時間をかけても、こうした多角的な視点を得られる情報が必要です。結局のところ、「どれだけ汗をかいて準備したか」が決め手になると思います。


僕が営業時代に重視していたのはサプライズ。「どうしてうちのこと、そんなに知っているの? 社内の人間でもないのにやたらと詳しいね」と相手の口から出れば、契約の確率は一気に高まります。そんな「相手が驚く提案」をいつも事前に用意するようにしていました。事前に別の部署や支店・事業所など、関係各所へのヒアリングを徹底して行うようにしていました。様々な場所に顔を出しては、「お忙しそうですね。何か困っていることはありませんか?」と。


営業マンは売り上げが大きいお客様を優遇しがちです。でも、このお客様は自分のプラスになる、あっちのお客様は付き合っても仕方がないという態度でいると、お客様のほうから見放されます。直近の売り上げがどうであろうと、すべてのお客様は見込み客。目先の利益を超えて深いところで好きになってこそ、信頼関係が構築されます。


上司にお客様を知り抜く大切さを教わってからは、とにかく現場に入り込んであらゆる情報を集めました。たとえばメーカーのお客様なら、本社の担当者だけでなく、工場にも足を運んで話を聞きます。現場で集めた情報も参考にして提案すると、本社の担当者は「どうしてそんなことまで知っているのか」と驚き、話も弾みます。そこから契約に結びついた経験は一度や二度でありませんでした。


大手上場企業を担当する営業部に異動したとき、そこで出会った上司はこう言いました。「苦手な気持ちは、たとえ表現しなくても空気で伝わってしまう。だから感情を隠すのではなく、お客様のことを好きにならなくてはダメだ。お客様を好きになるためには、お客様のいいところを見つけることが大切。いいところは、ぼやっと見ているだけではわからない。だから、単に知っているというレベルではなく、お客様自身が知らないようなところまで知り抜きなさい」、と。この心構えは今でも大事にしています。


新人の頃、マナーで大失敗したことがあります。あるお客様のところに営業で訪問していたときの話です。その後に私は別のお客様との約束がありましたが、商談が盛り上がりズルズルと時間を延長。次の約束に遅刻してしまいました。私は遅刻がマナー違反であることは重々承知していましたが、事情を話せばきっとわかってもらえるだろうと都合よく考えていました。しかし、遅れてお客様の元へ駆け込むとこう言われました。「遅刻する営業マンとは話したくない。ドアを閉めてお引き取りを!」。キツい叱責を受けて、遅刻は信頼関係を根底から揺るがすものだということが骨身に染みました。


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栗原博の経歴・略歴

栗原博、くりはら・ひろし。日本の経営者。「富士ゼロックス」社長。宮城県出身。学習院大学法学部卒業後、富士ゼロックスに入社。営業統括本部販売本部官公庁支社長、執行役員プロダクションサービス営業本部長、取締役常務執行役員、取締役専務執行役員などを経て社長に就任。

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