柴田励司の名言

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柴田励司のプロフィール

柴田励司、しばた・れいじ。日本の経営者。東京都出身。上智大学文学部英文学科卒業後、京王プラザホテルに入社。在オランダ大使館駐在を挟み、京王プラザホテルで人事改革に取り組む。その後、組織人材コンサルティング会社のマーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング(のちのマーサー・ジャパン)に移り、日本法人社長に就任。その後、キャドセンター社長、デジタルスケープ(のちのイマジカデジタルスケープ)会長などを務めたのちデジタルハリウッド社長に就任。そのほか、カルチュア・コンビニエンス・クラブCOO、経済同友会幹事などを務めた経営者。主な著書に『どうしてあのヒトは、デキるのだろう。いつかなりたい自分になる48のヒント』『明日のリスクは見えていますか?企業の不確実性を最小化する道筋』『39歳までに組織のリーダーになる』『ビジネス・トレーニング 転職脳を磨5つの力<基礎問題編』『組織を伸ばす人、潰す人』など。

仕事は共同作業です。信頼関係がなければ成立しません。


疲労の原因は、物事を自分でコントロールできないことです。仕事で疲れないポイントは仕事を“アンダーコントロール”にすること。これができるかどうかにかかっていると思います。


コミュニケーションの良し悪しは時間に正比例します。苦手な人ほど、意図的に一緒にいる機会を増やすべきです。


先に休みの予定を入れておけば、予定までに仕事を終わらせなければなりませんから、生産性が必然的に上がります。


部下たちだけの会議に不安を感じる人もいるでしょうが、自分の欠席は、若手にチャンスを与えることになるのです。また、上司がいないほうがスムーズに会談が進むこともあります。


休暇を何もしないで過ごすことに抵抗がある人もいるでしょう。でも、情報は隙間がないと入ってきません。自分を空っぽにすることによって、入ってくる情報もあるのです。


リーダーは決して立場が上でも、偉いわけでもありません。「あの人がリーダーだと、仕事が上手く運ぶし、仕事が楽しいな」とメンバーが思ってくれるよう、細やかなケアをするのがリーダーの役目です。


伸びる時期がいつ来るかは、誰にもわかりません。だから努力の結果を短期的に見てしまうと、継続による成果を得ることができなくなってしまいます。


自分の成長のために役立たない仕事などひとつもないのです。


僕自身は詳細な目標を立てません。ただし、「仕事に対して誠実であるか」「周囲の人たちがハッピーになっているか」「自分のエゴが出ていないか」といったことを常に意識しています。そうして正しいことを積み重ねていくよう努力すれば、結果は自ずとついてくると思うのです。そのためにも、僕自身はいつも自然体でありたいと考えています。


部下の立場の努力とは、個人としてのパフォーマンスを最大にすることですが、マネージャーや経営者の努力は、みんなのパフォーマンスの総和を最大にすることです。この点がわかっていないと、部下として優秀だった人が上に立っても、失敗してしまいます。


私も歯を食いしばって頑張った時期もありますが、しんどいことは長続きしません。何回かそういう経験をして「歯を食いしばって頑張るのは自分に向いていない」とわかりました。結局、努力に万人向けの絶対的な方法はないのだと思います。試行錯誤を繰り返して、自分に合ったパターンを見つけるしかないでしょう。


目標設定する際に気をつけなくてはならないのは、目標が最終的な目的にすり替わらないようにすることです。「売上を2倍にする」「年収を2000万円にする」といった目標の背景には、「それで○○したい」という本来の目的があるはずですが、そこが抜け落ちて「とにかく年収を2000万円にする」という話になると、本来の趣旨からズレてしまいます。


最終目標から逆算して努力するのも有効な手段ではありますが、絶対的な方法ではないと思います。目標がかえってプレッシャーになるというならやらないほうがいい。


自分のいる場所を固定しないで、様々な場所で多くの人と出会うことが大切です。たとえば営業マンなら、営業に関することだけを学ぶのではなく、自分が面白そうだと思うことに積極的に飛び込んでいったほうが、本業でも好影響が得られるのではないでしょうか。


私の場合、オランダの日本大使館に出向した経験が大きかったですね。素晴らしい能力を持った個人がたくさんいるのに、組織では思うように力を発揮できない、という体験をしました。そうした組織の不条理をできるだけ上手く解決するのが自分の仕事ではないかという意識でホテルという職場に帰ってきたので、人事制度をはじめとした様々な問題点に気づいたのです。もし、ずっとホテルだけで働いていたらそうはならなかったでしょう。


将来は人を率いる立場に就きたいと考えるならば、「みんなにスポットライトを当てるにはどうしたらいいか」をいまから意識して、そのために能力を磨いておくことをお勧めしたい。


英語を勉強していると、いくら勉強してもなかなか進歩がなかったのに、急にグッと伸びる時期があります。これは語学以外の領域でも同じで、人間の能力は直線的に伸びていくケースはあまりなくて、停滞したりグッと伸びたりを繰り返しながら成長していくものなのです。


目標を設定してそれに必要な努力をするのはいいのですが、あまり合目的にやりすぎると、間口が狭くなり、継続で生まれてくる成果を得られなくなってしまいます。


努力しても成果が出ない社員の特徴は、「性急に結果を求める」ことでしょうか。ちょっと努力して結果が出ないとすぐ別のことを始めてしまい、「努力の食べ散らかし」になる人が多いのです。それでは結局、自信の持てるものが身につかず、足踏みすることになります。


違う環境にいる人と会うことで、「こういう見方もあるんだな」と別の視点を持つことができますし、自分自身も客観視するためにも役立っていると思います。
【覚書き|忙しいときでも社外の人と会うことをスケジュールに組み込んでいることについて語った言葉】


仕事の時間を目いっぱい仕事に使わないということが、逆に仕事の質を上げることにつながります。1日に30分でもいい、忙しいときほど意識して仕事から離れる時間を持つようにするといいですね。


目の前の仕事以外にも関心を持ち、常に多方面にアンテナを伸ばしておくことが、柔軟な発想や新しいことに挑戦する意欲を生むのです。ですから、仕事だけをするのではなく、意識的に違うことをするようにするんです。


一流の人というのは、時間をリッチに使える人のことです。


会社に行って業務が始まってしまうと、あとはジェットコースターに乗っているようなもので、あっという間に1日が終わってしまいます。ですから、朝の30分は、ものごとをじっくり考えたり、自分の判断について改めて俯瞰したりする貴重な時間です。


私は、5時半ごろに起きて、30分ほどは考え事をする時間に充てています。朝は誰にも邪魔されないので、ものごとをじっくりと考えるには最適なのです。


私が知っている経営者たちも、ほとんどが朝型です。朝の時間は脳が最も活性化されているときなので、その時間に考え事をしたり、本を読んだりしている人が多いと思います。


事業に直接関係しないことも含めて、創業者の思想や考え方に触れることは、経営ビジョンを共有するという点でとても重要だと思っています。


私は雇われ経営者ですから、創業者が20数年間やってきたことにキャッチアップしないといけません。それには、とにかく創業者と同じ時間を共有することが大切なのです。そのため、朝一番の予定の前に増田(宗昭:CCC創業者)さんの自宅に行くことが多いです。私は、朝駆けと呼んでいますが、一緒にお茶でも飲みながら、雑談をしています。


以前に社長を務めた会社では、「エブリデイ・5ミニッツ・トーク!」と称してキーパーソンとなる5人の部長と1日5分は必ず話をするようにしていました。現在の会社では、毎日というわけではありませんが、創業者である増田(宗昭)さんと「絶対時間を蓄積する」ことを意識しています。


同じ仕事を3年以上やってはいけません。同じ仕事を3年も続けっていると、脳の中にその仕事を遂行するための最適な回路ができ、楽々仕事をこなせるようになります。しかし、そこには落とし穴があります。4年、5年と続けるうち、他の仕事をするのが怖くなり、新たなチャレンジを躊躇するようになります。そうなったらキャリアは行止まりとなり、それ以上伸びません。これを防ぐには、ひとつの仕事を3年ほど担当し、ある程度こなせるようになったら、手をあげて別の場に異動してみることです。もしくは、数か月間でも別の仕事をやるのです。


リーダーはいわば飲み会の幹事役であり、メンバーに気持ちよく働いてもらうための場づくりに腐心すべきです。メンバーを権限で引っ張ろうとせず、いかに気持ちよく働いてもらえるかに気を配る。そうしていると、不思議なことに組織は自然に最適な方向へ動いていくものです。


本や雑誌をいくら読んでも記憶に残らないと嘆く人には、読んで理解した内容を図式化することをお勧めします。これをやると、知識がフローからストックになります。さらに自分なりの情報を付け加えていくことで、知識を智恵に転換させることができます。


人間力を磨くには、乱暴な言い方をするなら、普通の人なら尻込みするような仕事を経験するしかありません。ひと皮むけざるを得ない修羅場経験が必要なのです。


権限では人は動きません。私が人事コンサルティング会社の社長に就任したのは38歳のときでした。就任してすぐに手ひどい失敗を犯しました。私より年上でコンサル経験も豊富なスタッフがたくさんいたのですが、「社長の命令は絶対だ」と、まさに権限を立てに彼らを動かそうとしてしまったのです。結局、総スカンを食らい、当時の秘書に叱られてはじめて気づきました。


どんな仕事でも工夫する余地はあり、そこから学べることがあります。目の前の仕事を機械的にこなしているだけでは気づきは得られません。


働きたい人は気力の続く限り働けばいいのです。そういうシニアが目指すべき働き方を「用心棒」と呼んでいます。上司ではないので命令はしない。名誉顧問のようにただ鎮座している存在でもない。なかばボランティアだが、命をかけて村を守る。そんな働き方をすれば部下からも慕われるでしょう。肝心なのは心構えで、認められたい、お金が欲しいとギラギラしないことです。生臭さを消して、ある意味解脱し、若い世代を純粋に支援しようと気持ちを切り替えることが肝心です。


「人間関係がキツイ」「労働環境がキツイ」「仕事そのものが困難である」という修羅場の中で、とにかくきっちりやって成果をあげることです。いくつも会社を変える20代の人がいますが、私には履歴書を汚しているとしか思えません。「石の上にも3年」「若いうちは雑巾がけ」というのはいまも変わらない教えだと思っています。


私は20代後半に中小企業診断士の資格を取ろうと1年ほどかけて勉強しました。経済から経営、マーケティングも人事もわからないという状態だったため、体系的に知識を習得しようと考えたのです。実際、このときの勉強が以後のキャリアにおいて大きな財産になっています。


仕事力を磨くには、自分で関心を持ったり、仕事に直結するテーマの読書や情報収集を欠かさずやることです。若いころは給料に余裕がないかもしれませんが、書籍代や情報収集のための出費を惜しんではいけません。


人間力がまだまだと思う人には、疑似体験力をつけることをお勧めしたい。体験した人の話を聞いて、あたかも自分が体験したかのように吸収する力です。これは演劇に近く、いわば役になりきるということです。これが身についている人は、さまざまな相手の立場に立ってものごとを考えることができます。人間力の基本はそこにあるといっていいでしょう。


「自分は仕事力も人間力もまだまだ磨かれていない」と不安に駆られる人もいるかもしれません。そういう人にまず勧めたいのは、思い切ってロングバケーションを取ることです。「バケーション」とはラテン語の「vacate(空にする)」という言葉からきています。空っぽにして自分を解放してみると、逆にいろいろなものが入ってくる余地が生まれてくるものです。


私がマーサーの社長を務めていたとき、欧米の企業と日本の上場企業のCEOの年齢を比較したことがあります。すると、欧米が45歳から54歳、日本が55歳から64歳でした。ちょうど10歳、日本の企業の方が上というこの結果を見て問題だと思いました。トップマネジメントには、体力、気力はもちろん、リスクを取るという判断力が不可欠です。その3つを総合して考えると、60歳以上の方には負担なのです。いまは日本企業もとうとう変わり、40代後半から50代前半のトップが増えてきました。いいことだと思います。


「自分が会社で一番優秀」などと勘違いをしている人は、えてして自分よりポジションが低い年上の人や、能力が劣っている人に対する態度が尊大になる傾向があります。私の場合、社長時代に勘違いを指摘してくれた秘書にいまも感謝しています。取り返しがつかないことになる前に、ときには厳しく意見してくれる人を身近に置くことが大切です。


30代でリーダーになる人は極めて優秀で、目から鼻に抜けるような才気煥発ぶりを発揮している人が多いはずです。30代はそれで通用するかもしれません。40代になってさらに規模が大きい組織を任されるようになったら、折に触れ、自分自身を謙虚に反省する態度を身につけたいものです。


キャリアは追いかけると逃げていきます。「こんな仕事をしたい」と野心を持って取り組んでも、その通りになることは稀です。それは売上や利益を上げようと闇雲に数字を追いかけると、どこかで破たんが起きてしまうのと同じです。経営の場合、顧客への提供価値を正しく定義し、着実にそれを高めていくことに注力すればあとから数字はついてきます。キャリアも同じです。果実はあとからついてきます。


厳しい雇用情勢が続いています。しかし、私は必要以上に重く考える必要はない思っています。リストラクチャリングの正確な意味はライトサイジング。つまり業況に合わせて会社を正しいサイズに調整することです。これは経営の問題であって、社員本人のスキルや能力とは別問題なのです。万が一、リストラにあったとしても、自分のスキルや能力がその会社が目指す姿に合致しなかっただけのことで、新しいことに挑戦するいい機会をもらったと前向きに考えてみたらどうでしょうか。


リーダーになった途端、その人個人ではなく、チーム全体のパフォーマンスをあげることが求められるようになります。つまり、リーダーになったら主語を「I」ではなく「We」にしてものごとを考えるべきだということです。その切り替えをしないと、メンバーと一緒にいい環境をつくっていくことはできません。


現在のリーダーに求められているのが、遠心力型マネジメントです。これは「個々の社員が自分で計画を考え、自らの判断で動く」というマネジメントスタイルです。リーダーは指示を出すのではなく、仕事の全体像を見て個々の担当者には見えない部分をフォローし、関係する人や情報をつなぐ役割に徹する。これがいまの時代には必要なリーダーシップです。


私はそもそも、「上司」「部下」という言葉自体が、いまの時代にそぐわないと思っています。上から下に命令する姿勢では、メンバーのやる気を維持することは難しいと思うのです。


リーダーが心がけるべき2つのこと

  1. 自分の技量より組織力を重視すること。
  2. チーム全体で仕事のプロセスを共有できる仕組みをつくること。

モチベーションとは自律的なものです。上司の指示や指導があるから部下のモチベーションが上がるわけではありません。本質的に本人からの意志によって高めていくしかないのです。ただし、モチベーションというのは他人のちょっとした一言や人間関係などによって、すぐに下がってしまうこともあります。ですからリーダーとしてメンバーの士気を下げないための環境づくりをすべきです。


チームで働く人が最も不満を抱くのは、仕事をしていないように見えるメンバーが自分よりも高く評価されている場合です。たとえば、「自分はこんなに一生懸命働いてるのに、なぜあの人の方が給与が高いのか」と腹を立てるわけです。こうしたことを避けるには、リーダーがチーム全体のプロセスを共有できる仕組みをつくる必要があります。


私はこれまでの経験から、勉強などの頭を使う作業をするには朝が最適だと思っています。ですからいまでも私は、朝5時に起きて、大事なことほど朝食前に片づけてしまうことにしているのです。


若手のビジネスパーソンの場合、勉強する内容以前に自分で勉強の計画を立ててとにかくそれを実行することを重視すべきだと思います。


誰かが提示した情報を知ったり覚えたりすることは、本当の意味での勉強ではないと私は考えています。世の中に流通している情報のほとんどは、誰かが体験したり聞いたりしたことをまとめた二次情報にすぎません。二次情報には必ずその誰かの主観や意図が入り込んでいますから、それをいくら取得したところで、対象の本質を知ることにはならないのです。


二次情報はあくまで何かを知るきっかけとして利用すべきであり、そこから先は自分で体験してみることが重要だと思います。自分の体験を通して一次情報を得ることこそ、より本質的な意味での勉強になります。そういった体験の積み重ねが支えとなり、やがてはちょっとやそっとの荒波でも沈まない自分をつくりあげることにもなるのです。


朝に頭が冴えるというのは、アメリカの商工会議所で委員を務めていたときにも感じました。アメリカ人は始業前に朝食を食べながらミーティングをする「パワーブレックファースト」が大好きなのですが、最初のうちはなぜこんな朝早くから会議をやるのか、不思議に思ったものです。しかし、参加してみると、複雑な議題でもスイスイと決まっていくのです。彼らは朝の効用をよく知っていたのです。


残念ながら多くの人は、週末は無限のように時間があると錯覚してしまって、流されるままに時間を使ってしまいます。金曜の夜に、あれもこれもやりたいと思っていたのに、気がつけば何もしないうちに日曜の夜を迎えてしまったという経験はないでしょうか。そういう人は、「時間はあればあるほど何もできなくなるものだ」と肝に銘じて、まずは時間管理能力を鍛えることを週末の課題にすべきでしょう。


効率よく、すぐに役立つエッセンスだけを学ぶのがいいと考える人もいるかもしれませんが、そうした勉強を私はあまりお勧めしません。なぜなら、最短距離で結果を出そうとする勉強は、その分野の氷山の一角をとらえているにすぎないからです。水面下に隠れた大きな部分が氷山の本体であるように、すぐには役立たない部分にこそ、その勉強の本質が隠されています。表面だけを真似る勉強では、瞬間的には浮かび上がっても、支えがないためにすぐに沈んでしまいます。その結果回り道をすることになるわけで、実はこれほど効率の悪い勉強はありません。


私がホテルマン時代に中小企業診断士の資格を取ろうと勉強を始めたとき、利用したのは朝の時間でした。きっかけは専門学校の勉強仲間たちでつくった「朝学の会」です。所属メンバーには、毎朝5時になると先生から電話がかかってくるので、眠くても起きて勉強せざるを得ません。でもつらかったのは最初のうちだけで、慣れてくると頭はフレッシュで外も静かなので、昼間や夜よりも断然能率が上がることを実感しました。


私の場合は、映画と舞台を月に一回は観るようにしています。時間が空いたらいこう、と思っていると絶対に時間は空きません。きちんと計画して、スケジュールに入れる。そうやって意識して気持ちのオンオフを入れ替えています。


1996年に、ニューヨークで講演することになってしまったことがありました。仕事で英語を使うことはあっても、英語での講演はそれまで経験がありません。さすがにまずいと思って、自費で英語の個人レッスンを受けることにしました。朝から晩まで必死にレッスンを続けたら、2日目に脳がパカッと開く感覚があった。その瞬間から、英語で考えて英語で話せるようになりました。いわゆる英語脳ができあがったのです。これは英語力を向上させるうえでとても大きな経験でした。経験のない英語の講演を引き受けたからこそ、勉強のチャンスを得られたわけですね。


たとえば、英語でプレゼンをできるようになりたいと思っているとしましょう。そのために勉強をする。そのときに、ある程度実力がつき、自信がついたら、実際に英語でのプレゼンに挑戦しよう、と考える人が多い。しかし、それでは一生自信はつかないと思います。自信はあとからついてくるのです。まずはやってしまうこと。いつまでも本を読んだり、準備ばかりしているのは、言い訳のように思えてしまいます。


スキマ時間の活用が大事だとよくいわれます。では、具体的にどうすれば活用できるのか。大事なのは意識を変えることです。私の場合は、まず、15分を意識することから始めました。「15分しかない」ではなく、「15分もある」と考える。すると、この15分を使ってできることがみえてきます。15分に慣れたら、次は10分とか5分を意識する。いまの私は5分を意識していますね。「5分もある」と考えると、自然に5分のスキマ時間でメールを2通書けるようになる。それが積み重なれば、勉強の時間も確保できるようになります。


もともと私は「こういう仕事があるんだが、誰かやりたい人は?」といわれると真っ先に「やります」と手を挙げることを習慣にしていました。後先は考えずに、とりあえずやってみる。これは性格ではなく習慣です。積極性のスイッチを入れる習慣として、まずは手を挙げることをお勧めしたいですね。すると、勉強のチャンスに出合うことも増えてくるはずです。


知人同士を引き合わせるときに大事なのは、仕事とはいっさい関係なく、損得勘定を入れないことです。「AさんとBさんは気が合うんじゃないかな?」「共通点が多くて話が弾みそうだ」という純粋な気持ちで、「今度、一緒に飯でも食おうよ」と誘ってみる。引き合わせたら、もちろんAさんとBさんは初対面なわけですから、自分があいだをつなぐ役をする。すると、意外なところで共通の知り合いがいることがわかったりして楽しいものですよ。自分が知人同士を引き合わせていると、自分がそういう場に呼んでもらえる機会も増えていきます。これを繰り返していくと、どんどん世界が広がっていきます。何より楽しいですしね。コツは「人脈を広げて仕事に役立てよう」といった営利目的を絡めないことです。


30代後半くらいのビジネスマンは「いまが勝負の時期だ」という意識があるので、仕事で失敗をしたくないと、どうしても挑戦や冒険をしづらいだろうと思います。ならば、あまり自分のキャリアに影響を与えないような場で、いろいろ試みればいい。たとえば、知っている人同士を引き合わせてみるといいでしょう。


私の場合は演劇でしたが、自分の世界を狭く閉ざさず、いろいろなことを経験しておくことが重要です。組織で上に立つようになると、修羅場に対応しなければいけない。そこでは、知識や理論ではなく、人間としての器の大きさ、深みが問われることが多いのです。それを鍛えるには、いろいろなことに挑戦することが大切です。


若いころは多少無理をすることがあってもいいと思いますが、40歳からはダメです。無理をすることで周囲に与える影響も大きくなりますから。勉強に励む前に、自分の健康管理や時間の使い方をいったんリセットすることをお勧めします。


私は40歳のときに脳梗塞で倒れたことがあります。そのころの私は、「気合いを入れる」といって朝昼晩と肉ばかり食べ、当然、仕事漬けで休みも取らず、時間がないので朝早く起きて勉強をする、といった無理をしていました。病気は「そんなやり方ではダメだよ」という身体からのシグナルだったのでしょう。以来、食生活を改善して、数年は肉をまったく食べませんでしたし、ジョギングも現在まで続けています。


40歳くらいになったら「理と情のバランス」を重視すべきです。「理」とは、合理的なスキルや知識の勉強。一方、「情」とは、人の心がわかるということです。勉強が好きな人はどんどん理を高めていきます。それはそれでいいのですが、それだけだと最後にどうなるか。「頭でっかち」といわれたり、「人の気持ちがわからない」といわれたりしてしまいます。すると、人に仕事をお願いしたり、人を使って仕事をしたりということが苦手になり、大きな仕事はできません。40歳から成長したいならば、意識して、理と情のバランスを取っていくことが大切です。


世界中のどこでも、仕事が滞る最大の要因は同じ。それは誰かが「聞いていない」と言って話を止めてしまうこと。それを防ぐためには「誰にどのタイミングで報告を入れるべきか」をあらかじめ把握しておくことをお勧めします。日本的な言い方をすれば「根回し」ですが、これもまた自分で時間をコントロールするために非常に有効な手段です。


ミーティングや商談では常に自ら「ネクストステップ」の確認をするといいでしょう。打ち合わせ後に、「次の打ち合わせは来週金曜日に行なうので、水曜までにAさんが資料をまとめて、木曜日にBさんがチェックして、夕方までにご指示いただく」という感じで次のスケジュールを確認するのです。こうしておけば、予想外のタイミングで予想外の方向から球が飛んできて慌てる、という事態をある程度防げます。


朝、仕事を始める前にその日のスケジュールを眺めて、1日の時間の使い方をイメージしましょう。1分でいいのです。時間に追われがちな人は、次にどんな仕事が入っているかをイメージできていないことが多く、そのためにあたふたする。それがなくなります。


「時間ができたら行こう」では、いつまでたっても時間はできません。スケジュールに組み込んでおくことで、「仕事が忙しいから映画を見に行く時間がない」ではなく「この日は映画に行くから、仕事を早く終わらせよう」という発想に切り替わります。


目先の仕事ばかりしているのはお勧めできません。知らないうちに視野が狭くなり、よい発想やアイデアが浮かばなくなってしまいます。


私のスケジュール管理のポイントは、アポイント以外の時間、たとえば資料作りや準備の時間などもスケジュールに組み込むということです。もうひとつは、映画や観劇、家族との食事など、仕事以外の予定もその中に入れること。


皆さんにお勧めしたいのが、会社に行く前の1時間半の捻出。この1時間半を自分のために確保することです。まず1時間は、情報を体系化するスループットの作業など、目の前の業務とは直接関係のないことに使います。残りの30分は、まさに今、目の前の業務のために使います。昨日やり残した雑務やメールの処理があるはずなので。この1時間半は会社以外の場所で過ごすのがいいかもしれません。自宅でもカフェでも構いません。出社していると誰かにつかまって、自分の時間を奪われてしまいがちだからです。


「構造化」に時間を使うことをお勧めします。仕事が片づかないとしたら、その原因は「なぜか、なぜか」と掘り下げる。段取りが悪いとしたら、どうすれば改善されるかを考える。本や新聞で読んだことや、セミナーや研修で学んだことを、そのままにせず、一枚の図やマインドマップなどのチャートにまとめて構造化する。それをするための時間を確保しましょう。


経験・知識を抽象化して自分の型に落とし込むことが大切です。もし他部署に異動になったり、役職が上がったりしても、自分の型があれば大丈夫。仕事のディテールが変わっても、その環境に慣れさえすれば、すぐに成果を出すことができます。


30代や40代のビジネスマンが最も時間を使うべきことは、「スループットの鍛錬」だと思います。私自身、振り返ってみると、それをしておいたことがその後の自分に役立ちました。インプットは目の前の情報とそれまでの経験・知識のこと。スループットとは、インプットを抽象化して自分の型に落とすことです。


感情を引きずってしまうと、「さっきのことが気になって、目の前の仕事に集中できない」という事態に陥ってしまいますよね。当然、今やっている仕事の効率は低下します。私は本来、気持ちの切り替えが下手でした。それに気づいてからは、自分で意識的に「スイッチ」を切り替えるようにしています。たとえば、「次は社員をにこやかに褒めるリーダーの顔でいこう」などとイメージし、いわば役者になったつもりで、イメージどおりの自分になりきるのです。


日本人は言語技術でハンデがあるからこそ、会議では明確な意思決定を心がけるべき。それだけで仕事の生産性は格段に上がるはずです。


私は一日に150通ほどのメールを受け取るので、移動中などのスキマ時間にスマートフォンでこまめにチェックします。この際、すべてメールで返そうとしないのがコツ。電話を一本かけ、「これはどういうこと?」と聞いたほうが早い場合が多いのです。また、電話だと一回で済むものも、メールだと何度もやり取りをしなければならない場合も多いものです。


私は複数の作業を同時にやるようにしています。ある資料を作りながら別の資料も同時に作ったり、メルマガの原稿を書きながら新聞に寄稿する原稿を書く、といった具合です。「それでは集中できないのでは?」と聞かれますが、ひとつの作業に何時間も集中していると、目の前のことにのめり込んでしまい、かえって単純なミスをしてしまったり、ひとりよがりな内容になってしまうことも多いのです。でも、いったん別の資料を作り、また元の資料に戻ると、改めて客観的に見ることができ、「何かおかしいぞ」と気づくことができるのです。


ある仕事をホームにするためには、最初から最後まで、業務全体を体験することです。業務全体を体験すれば、その仕事を抽象化することもでき、他の業務にも経験を活かせるようになります。


自分の型を持っているということは、仕事を抽象化できるということ。これまでに経験した仕事を抽象化して型を作っておけば、初めて向き合う仕事にも対応でき、短期間で結果が出せる。


管理職は未経験の仕事に取り組まなければなりません。そのとき、「どんなことをしてでも達成しよう」と思う執念は欠かせませんが、同時に、自分の考え方ややり方に執着してもいけません。


私は、多くの人と向き合ってきた経験から、面談開始から1分で、その人がどのような人物かわかります。早いときは話し始めて10秒というときもあります。仕草を含め、少しの会話で人間性が見えてくるのです。某企業のオーナーは、「俺は足音だけでわかる」とおっしゃっていました(笑)。


ダラダラとした会議は時間のムダ。そのような場は、往々にしてダメ上司が仕切っているものです。だからといってコントロールできないというわけではありません。質問力を鍛え、上司から次々と言いたいことを早く引き出せばいいのです。ここで「俺のほうが優れている」と見せつけてはうまくいきません。


上司からたくさんの仕事を振られて困っているとします。それなら、上司に「いっぱいいっぱいです」と、相談すればいい。普通の上司なら、「仕事の割り当てに無理があったのだな」と気がつくはずです。それなのに、「査定に響く」「印象が悪くなる」と、評価を気にするから手に余るようになるのです。ついでに言うなら、このような些末なことで査定を低くする上司なら、何をやっても同じ。「自分で自分を評価する」という気概で、自分磨きをするほうが有益です。


以前は「求心型」のリーダーでした。「俺についてこい!」と牽引するタイプです。いわば、自分のために皆を働かせていたのです。いまは「遠心力型」マネジメントへ変えました。皆のために私が働く、というスタイルです。その結果、スタッフとの心理的な距離が縮まり、彼らの方から様々な働きかけをしてくれるようになりました。


管理職なら毎日経験していると思いますが、たとえば部下が失敗して、損害が出たとします。失態そのものへの腹立たしさ。そして、失敗するような人に仕事を任せた自分への悔しさ。今後起こることへの恐怖……。一連のネガティブな感情が湧き出てきます。その裏には、「自分の立場を守りたい」という気持ちがあるのです。自分を守ろうという呪縛から抜け出すと、仕事がラクになりました。


伸びる人は、やはり身近な手本をよく観察しています。たとえば上司や先輩の仕草や口調までモノマネできれば、十分に観察している証拠です。実際、ある会社での幹部候補生トレーニングで、役員のモノマネをしてくださいと試したこともあります。


モデルとする人の長所を、言葉に落とし込むことが大切です。ひと言でいえるぐらいでなければ、その人の長所を自分に取り込むことなどできません。


周囲を見渡せば、どんな人にでも、自分に採りいれたい長所があるものです。私は、プレゼン力から細かな雑務に至るまで、その場その場で、できる人の仕事ぶりをマネしてきました。


柴田励司の経歴・略歴

柴田励司、しばた・れいじ。日本の経営者。東京都出身。上智大学文学部英文学科卒業後、京王プラザホテルに入社。在オランダ大使館駐在を挟み、京王プラザホテルで人事改革に取り組む。その後、組織人材コンサルティング会社のマーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング(のちのマーサー・ジャパン)に移り、日本法人社長に就任。その後、キャドセンター社長、デジタルスケープ(のちのイマジカデジタルスケープ)会長などを務めたのちデジタルハリウッド社長に就任。そのほか、カルチュア・コンビニエンス・クラブCOO、経済同友会幹事などを務めた経営者。主な著書に『どうしてあのヒトは、デキるのだろう。いつかなりたい自分になる48のヒント』『明日のリスクは見えていますか?企業の不確実性を最小化する道筋』『39歳までに組織のリーダーになる』『ビジネス・トレーニング 転職脳を磨5つの力<基礎問題編』『組織を伸ばす人、潰す人』など。

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