柳井正の名言

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柳井正のプロフィール

柳井正、やない・ただし。日本の経営者。カジュアル衣料のユニクロを展開する「ファーストリテイリング」社長・会長。早稲田大学政経学部経済学科卒業後、父が経営する小郡商事(のちのファーストリテイリング)に入社。父から経営を引き継ぎ、同社を大きく成長させた。

現実を知らない限り、リーダーシップは発揮できない。


一直線に成功ということはほとんどありえないと思う。成功の陰には必ず失敗がある。


少しだけ無理して壊れないことが大切。「無事これ名馬」なんですよ、人間も。少しだけ無理して生きないと。


日本は自主規制みたいなことがすごく多いんですよ。その自主規制が日本人とか、日本の企業を駄目にしていると僕は思います。


世界中の英知が集まり、文化と文化がぶつかり合うことで新しい発想が生まれてくる。


新しいことをやろうと思ったらほとんどが失敗ですよ。あきらめないで失敗から学習し、将来に生かす。これを繰り返すから成功につながる。


ピラミッド型の組織、秩序ではなかなか新しいものは生まれない。


様々な人種が集まる場では、階層がかえって邪魔になる。


「できない理由」を考えるために考えるのではなく、僕は「できる理由」を考える。どうやったらできるかを考え、着々と実行していけばできる。


世界で甘い企業で成功している企業は一社もない。とくに労働集約的な産業で甘い企業で成功している企業は一社もないと思う。


不安や失敗ばかり考えているから、失敗する。


安全に階段を上がっていくような世界は、ビジネスではあり得ない。


海外で失敗して帰ってきた人も、銀座の旗艦店で店長をやっています。失敗の経験は、必ず役に立つんです。


企業のバイタリティーは新陳代謝を活性化する政策からしか出てこない。


世界中をみれば100兆円以上の市場があるんですよ。だから、日本企業は海外に出て行けばまだまだ成長できる。


すでに世界はバーチャルとリアルが融合している。リアルもバーチャルもなくなって、とにかくデジタルの世界に変わった会社が勝つ。


自分には必ずいいところがあると信じて、どんな境遇でもやっていくことが大切です。


「燃える闘魂」を持っていれば人生はがらりと変わる。希望を持つことで人生の回転が変わり、いい方向に進んでいく。


日本には人、モノ、カネ、インフラのすべてが揃っています。やる気さえあれば、日本は最高の立地と言える。チャンスはたくさんある。


チームの先頭に立ってビジョンを示し、問題があったら真っ先に飛び込む。経営者がまず変わるべきです。


最初からそこそこでいいなんて甘い考えでいたら、箸にも棒にもかからない程度の水準でしか生きていけない。それだと将来的に食えなくなる。


そこそこの水準であればいいなんていうのはダメ。卓越するとか、傑出する能力というものを身につけてもらいたい。


日本は全体に、つくることにおいて職人気質なので、ものすごく狭い了見にとらわれて技術自慢する。技術自慢で自己満足におちいっている。


従来の繊維産業、旧来の小売業にとどまっていては生きていけない。それには自らが創り出すという考え方が必要。


私はハングリー精神とは「勉強する心」だと理解しています。求めて勉強していく心を持てるようにならないといけない。


海外に行って世界を見ないと、一流の経営者にはなれない。


いい経営というものは、どの国に行っても、どの時代になっても変わらない。


企業がグローバル進出を目指す時は、それぞれの国に新しい価値を持っていかなければならない。


今は、本当に付加価値があって、生活が豊かになるような要素がないと、服は売れない。


早い段階で自分の将来を考え、行動した方がいい。


去年と今年を変えない限り、会社は潰れると思って欲しい。


変革しろ、さもなくば、死だ。


世の中の変化と市場は暴力的です。そこでは自分の都合や自社の都合は一切許されません。


自分が自分に対しての最大の批判者です。


目標がどんなに高くても「できない理由」ではなく、「できる理由」を考え、着々と実行する。


お客様はシビアです。商品と自分のお金を交換するわけだから、お金にふさわしい価値があるかないかを瞬時に見ぬきます。ですから、絶対に騙すことはできません。もし、お客様を騙そうとすれば必ず大きなしっぺ返しに遭います。


寛容性や他人への共感がないとビジネスの現場は回っていきません。いろいろな人に会って、いろいろな考え方を知る。いろいろな現象を分析する能力がなければ経営はできません。


「わかる」ということは身にしみることです。自分で体験して、これが原理原則なんだなと実感しない限り、その後の行動指針にはなりません。本で読んだり、他人に聞いても、本当の意味はわかるものじゃない。僕は「知った」ではなく「わかって」よかったと思っています。


経営書を読むとき、漠然と活字を追っているわけではなく、読みながらこの会社を自分が経営していたらどうする、と登場する経営者を自らに置き換えて考える。著者が書いたことと自分の想像を突き合わせながらページをめくっています。そうしないと本を読んだという気がしない。


頭のいい人は自分の考えがすべてだと思いがちです。なかなか他人の意見を受け入れようとしません。けれど実際に仕事をするには他人の意見に対する理解力が必要なんです。自分の視点だけで世の中を眺めるのでなく、上の人の視線になって想像する場面もあれば、下の人の視線で考えることもある。


会社のオーナーは一人の後継者をつくるだけではいけない。社内に経営者のチームを育てなければならない。組織や仕組みで会社が成長を続けていけるようにする。一人の優秀な経営者を待ち望むよりも、組織自体を確実にする方が正しいように思います。


儲けた後の行動は他人がちゃんと見ています。大金を手に入れた若いベンチャー経営者の中には金銭感覚がズレた人がいます。30代くらいでプライベートジェットを買ったり、高級車を何台も車庫に置いたり。仕事をほったらかしにして、ゴルフしたり、世界旅行したり。世間や取引先がそんな経営者を信用しますか?社員だってやる気がなくなるでしょう。銀行なんて実にシビアだから、生活が派手になった経営者には冷たくなる。


僕は仕事が一番楽しい。どんなことよりも面白い。ゴルフをやるより、仕事の方がはるかに充実します。


僕はベンチャー起業家と言われるより小売業の経営者と呼ばれたい。小売業の中でしっかりした会社だと評価されたい。僕らの仕事は日々、売り場に立って、一生懸命に売ることです。毎日が戦いと言っていい。いい加減な仕事をしたらすぐに脱落してしまいます。小売りの世界で最終的に勝っている企業を見てみると、地道に仕事しているところしか残っていません。


意見を自由に言える社風は大切です。僕はいつも言うのだけれど、社長の指示した通りに現場の社員が実行するような会社は間違いなくつぶれます。現場の人間が「社長、それは違います」と言えるような会社にしておかないと知らず知らずのうちに誤った方向に進んでしまいます。ただし、現場の社員は社長が本質的に何を指示しているのかを理解しておくこと。それを現場の判断で組み替えていくのが仕事なんです。


レイ・クロックのことを知ったのは一冊の本からです。大学を出て、宇部に戻り、父親が設立した衣料品の会社に勤めていたころでした。ある本の中にレイ・クロックの印象的な言葉が載っていて「Be daring(勇気を持って)Be first(誰よりも先に)Be different(人と違ったことをする)」。これこそ商売の真髄だと思って、手帳に書き写したのを覚えています。


若い人は、もっと自分自身に期待していいんですよ。遠慮しないで自分に期待して、世の中を渡っていってほしい。日本を復興するのは年寄りじゃない。政治家でも、財界人でもない。復興の主役は若い人ですよ。


本を読むことは、ビジネスマンに限らず、誰もがやらなくてはならないことでしょう。そして、本を読むうえで大切なことは、頭でっかちにならないこと。ビジネスマンならば読書を通して知識を増やすことよりも、仮説を頭に描きながら、考えながら読むこと。本来読書とはそういうものでしょう。脳から汗を流して読むこと。


私たちが売っている商品はベーシックカジュアルです。流行に左右されない美的な服のことで、お客様が選んで、好きなように着こなすことができる。そして、そういった服ならば国境も問わないし、年齢にも左右されることはない。あらゆる人が買うことができる。私たちが対象にしているマーケットは流行の服よりもはるかに大きなものです。


いつの時代からか、商売人気質を忘れ、製造業の職人気質だけを強調するようになった。しかし、「オレたちはいいモノを作っている」という自負だけでは商品は売れません。


これから問われるのは、自分の頭で判断して、決めること。周りの空気、隣の人の行動に左右されるなんてことは情けないことだ。


いま若い人の中で「頑張らない生き方」が流行っているとも聞きます。しかし、本当ですか?頑張らないで、いったいどうするんですか?私は、生きることはすなわち頑張ることだと思うし、仕事とはつらいことだと信じている。確かに、仕事はつらくて苦しい。しかし、それでこそ正しいのです。楽しく仕事をしたいと言っている人は現実を見つめていない。いい仕事をしようと思ったら、精一杯頑張らないといけない。


私は若い人に対して説教をするつもりはない。希望を持て、自分で自分の希望をつくれと言っているのです。私だって若いころはフリーターだったし、縁故入社で入った会社をすぐに辞めてしまって、ダメなやつと思われていた。将来のことなんて何も考えていなかった。他人に説教する資格なんてありません。ただ、仕事を通して研鑽を積んでいくうちに、仕事が面白くなって、一人前の社会人になることができた。私を育ててくれたのは仕事であり、社会です。


経営者として先頭に立つ。従業員、社会に向けて、第一声を発する。現実を直視して、受け止める。自分たちに過酷な現実であっても、受け止めて、何らかの言葉を出す。従業員を意気消沈させないように「いまは厳しい状況かもしれないが、いずれはこうしていく」と伝える。危機、災害は必ずやってきます。平時のうちに準備をして、パニックを起こさず、淡々とやっていく。危機の時代に必要なのは平時における準備です。


私は店長たちに、つねづね「店長の仕事でいちばん大切なのは、作業を割り当てることだ」と言っています。デキる店長とデキない店長がいる。デキない店長は自分一人で頑張る。自分一人の理想の店をつくろうとする。それに対して、デキる店長は全従業員と一緒になって仕事をする。従業員それぞれの立場を考えて、仕事を割り振っている。


売れるためには3つの要素が必要です。商品がいいこと、商品のイメージがいいこと、商品情報がいいこと。3つが揃わなくてはヒット商品にはならない。ところが日本のメーカーの大半は「商品が良ければ自然と売れていくだろう」と考えている。しかし、商品自体が良くても、売れないものはたくさんある。いくらいいモノでも、モノを作って、そのままにしておいて、売れる時代ではありません。


僕はうちの社員や日本の若い人に世界で活躍できる商売人になってほしい。日本は資源のない国です。敗戦のときには設備やインフラがすべてなくなった。それから、みんなが一生懸命、商売をして、外国へ出かけていって、輸出を伸ばして豊かな国を築き上げた。戦後、日本人は商売人として頑張ったから、復興を果たすことができた。


我々ビジネスマンは稼ぐことが使命です。働いて、金を稼いで生活を豊かにする。金が回るようにして、日本の景気を上向きにしていく。


僕は若いころからストレートにモノを言いすぎる。生意気だと評されてましたから。いまでも、まだ言われるけれど……。


SPA(製造型小売業)は調整しやすい。全部のリスクをウチが負っているので、情報が正確かつ迅速に集まってくる。従って、生産・販売・調整ができる。


行動してみる前に考えても無駄です。行動して修正すればいい。致命的にならない限り失敗してもいい。やってみないとわからない。


他人に学ぶとは自分より上の人、自分よりすごい人を素直に尊敬すること。それには「いいものはいい、悪いものは悪い」という客観的な判断基準が自分の中になければいけない。僕らが成功した要因も、そこにあると思います。たとえばSPA(製造小売業)を学んで自分でもやってみようと思ったのは、「いいものはいい」と考えたからです。


いまの若い人は豊かになったからか、他人に学ぶ心がないし、物事を多面的に見る力が欠けているように思います。モノの見方が教科書的だし、常識的なところも気になります。若い人にはもっと日本の先人たちに学んでほしいと思います。


僕の好きな経営者は松下幸之助です。松下さんは経営に必要なことをほとんど経験し、そこから多くを学び、現代に通じる経営哲学を伝えています。どんなに技術が進歩しても経営の基本は松下さんの時代と変わることはありません。僕は松下幸之助や本田宗一郎の本をほとんど読んでいます。経営ってこういうことなのか、とずいぶん教えられました。


経営とはいろいろな人が集まって、自分の一番の強みを活かすことだと考えています。うちの社員にもよく言っているのですが、いまできるとか、できないということではなく「自分としてこうありたい」「これがしたい」ということを思い描かなければいけない。人は高い目標があるほど頑張ろうと努力します。ですから、私の役割は目指すべき理想の会社とか、理想の商売を描くことだと考えています。


会社組織の進歩はコンピュータの進歩と同じだと考えています。かつては中央の汎用コンピュータにいくつもの端末がぶら下がっていましたが、今日ではパーソナルコンピュータがインターネットにつながり、世界中のコンピュータが同時に動く。インターネットは時間や距離を圧倒的に短縮しましたが、組織も同様に進化しなければいけない。


大多数の日本企業は、いまだにクライアントサーバー型にとどまっていて、作業や仕事を同時進行し、同期化する感覚を持てずにいます。ですからリーダーについても柔軟に考えることができない。リーダーはその仕事にふさわしい人がなればいいし、これからは一人一人が全体最適を考えながら自立し、その力が有機的につながっている会社を目指すべきだと思います。


商売とは成功したと思った時点でダメになります。成功はマンネリ、保守化、形式化、慢心を生むからです。だから企業の存続発展のためには、小さい失敗をどんどんすべきだと思います。致命的な失敗をする前に、ちいさい失敗を何回もして、それを財産にとらえて次に生かすのです。失敗して、転んで、起き上がる。その繰り返しの中で学んでいかなければいけない。最悪なのは失敗を恐れて立ち止まったり、ためらって何もしないことです。


私が撤退の決断を急ぐのはできるだけ早く失敗し、致命的な失敗に至る前に早く対処したいからです。ですから、エフアールフーズも、かすり傷程度の失敗で、骨折までには至っていない。ところが、多くの企業は失敗に気付かず、骨折をしてもまだ行けると思って突き進み、どんどん傷口を深くしてしまう。大切なのは、失敗で会社を潰さないことです。ですから私は、かすり傷の時点で撤退を決めます。【覚書き:エフアールフーズは高級野菜を販売する事業を展開したファーストリテイリングの子会社。ユニクロが野菜販売を始めたと当時話題になったが数年で撤退】


日本の大企業の経営者のほとんどはサラリーマン経営者だから、失敗のリスクを100%背負わない。自分のお金で会社を動かすわけではないし、任期が終われば責任から解放される。だから、よほどせっぱつまらない限り、自分のしたことを否定しない。私は常に否定してこそ商売だと思うんです。


自分のやっていることが間違っているのではないかと、いつも考えるべきです。経営、店舗、商品、人事などについて日頃から根本的に否定していくことです。ずっと自己肯定が続くと、時代とズレていき、ある日、気づいたら手遅れだったということになりかねない。昨年売れた商品が、今年も売れるという保証はない。もちろん、経営の本質的な部分は通用しますが、表面的な方法は変えなければなりません。


2002年9月に設立したエフアール・フーズの撤退について一言でいうと、我々にとっては大きすぎる仕事でした。エフアール・フーズのトマトなどの農作物は、水や肥料をできるだけ与えずに農作物が持つ力を引き出して育てる永田農法で生産し、品質や味への高い評価をいただいたのですが、手間暇がかかるため残念ながら生産効率と販売効率が合わなかった。当時、フリース・ブームが終わり、何度目かの停滞期に入っていたことから、行き詰まり感を打破する意味でも、チャレンジを試みたのですが、慢心があったのかもしれません。


自分のお金で会社を経営して、100%自分でリスクをとってきたので、責任が自分以外の人間にあるとか、他の要因にあると思った瞬間、僕は自分に負けるような気になるんです。言い訳をせずに全部自分に責任があると割り切った方が気持ちがいいんです。だいいち、失敗を直視し、かつ客観的に原因を分析してこなければ、生き延びてこられなかったでしょう。


自分に対しても相手に対しても、厳しい目を持って見ることが大切です。それは、商売をするうえで欠かせない視点だと思います。客観的な分析、評価ができるということは、経営者としての大切な資質です。自信過剰になることもないし、不必要に卑下することもない。自分に対して厳しすぎると言われることもありますが、その方が居心地がいい。


自分の行動結果を客観的に分析評価できなければ、失敗を失敗と認めることはできません。しっかりした分析に基づかずに反省し、行動しても傷口は広がるばかりです。どんな時にも冷静かつ客観的に分析し、適切な判断のもとに行動しなければいけない。そのなかにこそ、革新の芽があるのだと思います。


組織は大きくなると安定を求め、保守的になります。それは、日本の企業の多くが直面する課題です。だから、常にぶち壊して一番いい組織に造り替えていかなければなりません。一つ成功すると、達成感のようなものがあって、これでいんじゃないか、このままずっと続けられるのではないかという錯覚に陥る。しかし、世の中は動いていますからそのままではいけない。


組織は仕事をするためにあるのであって、組織のために仕事をするのではない。組織が大きくなると、どうしても初めに組織ありきで仕事を作ってしまいがちですが、いい仕事をするためにどういう組織を作るべきかを、常に考えていかなければいけません。


異業種からの多数の人材を迎えたのも、異質な人材が、安定し保守化した組織を壊すことを期待したから。外から来た人が多すぎると思ったこともありましたが、要するにチームのバランスですね。現場でたたき上げた僕らのような人間も必要ですし、客観的に現場を見て判断を下す人材も必要です。外から来た人に、大きな仕事を任せるのは大胆だと思われるかもしれませんが、うちの活力の源はここにあると考えています。


組織を固定化したり、壁を作ったりするのが大企業病の典型。そうなると、上の人が現場に降りていかないため、意思疎通が図れないという問題も出てきます。あくまでも現場は宝なんです。だからわが社の場合、極端な話、店長の方が社長よりも偉くないといけない。店長を最終目標に位置づけ、店長という職に誇りを持ってもらいたいんです。


チェーンストア理論では、店長は出世のステップにすぎず、店長の次はスーパーバイザー、ブロックリーダー、本部というように出世の階段を上がっていきます。しかし、それじゃあまるで官僚システムでしょう?店長を生涯の職として極めることなどできないし、自己実現につながっていきませんよね。99年2月にスーパースター店長制度を設けたのも店長の見本を示したかったからです。店舗と本部は双方向の関係性にあり、対等です。むしろ商売の場面では、店舗が主役で本部がサポート役にならなければいけないと思います。


われわれは大型店をつくっているので、既存店への影響大きくなり、不必要な店舗が出てくる。大型店は既存店の2倍以上売るところもある。既存店は建て替えている。小売業なので、いつも最強の店舗布陣にしないといけない。われわれは出店費用をかけないようにしているので、気楽に撤退できる。誰にも迷惑をかけないようにしている。【覚書き|出店に対する閉店の割合が増えてきているのでは?という記者の質問に対するコメント】


素材選定から商品生産、企画、顧客満足まで自社でワンサイクルで回すことを徹底して、今まで以上に満足してもらい、リピーター増やすことが大事になる。「海外はこういう方法」ということではなく、グローバルワン、世界中で一つのことをやることが大事だ。


フリースブームというものがありました。爆発的なヒットになりました。ただ、そこでマスの一員になったらダメです。成功の復讐があります。ブームになると、終わったとなる。次の世代に行かなければならない。【覚書き|フリースブーム後のユニクロ低迷に関して心機一転した言葉】


僕はずっと失敗してきた。今までのどのビジネスでも一勝九敗くらい。唯一成功したのがユニクロです。致命的にならない限り失敗はしてもいい。やってみないとわからない。行動してみる前に考えても無駄です。行動して修正すればいい。


自分の評価は自分で出来ない。人が自分の言うことを素直に聞いてくれない。提案が通らないというなどというときには、周囲があなたの能力を認めていないと考えるべきでしょう。本当に仕事ができる人は、自分に対する評価が非常に低いのです。それは到達する目標が見えていて、届かない距離が分かるからです。


競争相手と差をつけるには人と違ったことを考えるということですよね。そしてもっと重要なことはそれを実行すると言うことなんですね。99%の人は、自分で他の人と違うことを考えているつもり。でも考えられてない。で、1%の人も考えていてもそれを実行しない。それでは起業は上手くいかないと思います。


商売はスポーツと同じ 。一枚一枚積み重ねてやっていくということが一番大切なんではないかと思います。


ほとんどの人が経営を勉強だととらえているからではないでしょうか。ぼくにとっての経営は『実行』『実践』。だから、勉強することも、良いことであれば実行しよう、実践しようという前提があってやる。どれだけ良いアイデアがあっても、実行しなければ成功もしないし、失敗もしない。それは時間のムダでしかないでしょう。


チャンスというのは、そのチャンスを本当に生かそうと思わないと、生きないと思うんですよね。生かそうと思ったら、具体的に考えて、具体的に行動して、生きる方向に持って行かなきゃいけないでしょう。自分としてこうありたいとか、自分の会社をこうしたいという、最高水準の夢というか、理想というか、そういったものは追求してもらいたいなと思うんですね。だから、希望だけは高く持ってもらいたいな、と思いますね。


売り上げが大体3倍になると、企業の性格というのが全部違ってくる。


こういう人に来てもらいたいと心底思っていたら、それは必ず伝わるものだ。必然性のないところには、人は集まらない。


失敗を恐れてはいけない。失敗にこそ成功の芽は潜んでいる。人生でいちばん悔いが残るのは挑戦しなかったことです。新しい可能性に挑んで、失敗したことではありません。泳げない者は溺れればよい。最初からできる人は少数派で、『できる』と言われる人の多くは、できる人に自らを変えていったんだと思います。ただし、その必然性は人それぞれ違うので自分で発見するしかない。


起業をするのに、特に素質は必要ないと思います。僕はほとんどの人が起業できると思っています。大事なのは、まずは全部自分でやってみること。そこで何回も失敗して、また懲りずに挑戦する。その繰り返しの中で経営者として育っていくんです。


洋服の伝統がなかった日本人だからこそ、既存の常識にとらわれず発想できる。


本当に新しい需要を創って、お客様の生活を一気に変えられるような商品を出さない限り売れない。


当社の商品の比較対象になるのは洋服だけではなく、例えば携帯電話だったりするわけで、旧態依然として、競争相手は小売業や繊維産業だという狭い範囲に捉われていてはいけない。


単純に商品が良いだけでは、たいして差は無いんです。良い人が経営をしている良い企業の良い店で、良い販売員が良い商品を良い環境で売っているという企業にしないといけません。本当に良い企業にしない限り、消費者に買ってもらえませんし、グローバルでは生き残っていけません。


これからは日本へも大勢の外国人が来るでしょうから、外国人と共に仕事をすることになるでしょう。だから、上から与えられた仕事を右から左へ流すような人は、仕事ができなくなると思います。


どこの店舗も成功した要因とは「本当に良い店を創ろう」という思いに尽きます。「世界最高の店を創ろう」という志があるから集客できるし、売れているのだと思うのです。


柳井正の経歴・略歴

柳井正、やない・ただし。日本の経営者。カジュアル衣料のユニクロを展開する「ファーストリテイリング」社長・会長。早稲田大学政経学部経済学科卒業後、父が経営する小郡商事(のちのファーストリテイリング)に入社。父から経営を引き継ぎ、同社を大きく成長させた。

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