平尾誠二の名言

平尾誠二のプロフィール

平尾誠二、ひらお・せいじ。「ミスター・ラグビー」と呼ばれた日本のラグビー選手、コーチ、監督。京都出身。中学時代ラグビーを開始し、京都市立伏見工業高等学校時代、ラグビー全国高校選手権大会優勝。同志社大学商学部に進学し史上初の大学選手権3連覇、史上最年少日本代表選出(19歳4か月)。同志社大学大学院政策科学総合研究科修士課程修了。英国リッチモンドにラグビー留学したのち神戸製鋼に入社。同ラグビー部で日本選手権7連覇。ラグビーワールドカップに3度出場し活躍した。引退後は、神戸製鋼コベルコスティーラーズ総監督兼任ゼネラルマネージャーに就任。また、NPO法人スポーツ・コミュニティ・アンド・インテリジェンス機構(SCIX)設立。そのほか、日本サッカー協会理事(1期)、文部科学省中央教育審議会委員などを務めた。主な著書に『勝者のシステム 勝ち負けの前に何をなすべきか』『「知」のスピードが壁を破る 進化しつづける組織の創造』『人は誰もがリーダーである 』など。


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平尾誠二の名言 一覧

自分達のチームの強みが出るような見方をしてほしい。ゴール前の状況をピンチと見るか、ここさえしのげば巻き返せるチャンスと見るのか。


正解はひとつではない以上、自分たちにとって都合よく解釈してもいい。いまピンチに感じることも、飛躍するチャンスかもしれない。


本番では、人間は普段通りの力さえ出ませんよ。ましてやそれ以上の力なんて期待してはいけない。120%出せなんて無理。80%も出せたら、ようやった。90%出したらやりすぎちゃうかですね(笑)。


私の考えるチームワークは、1人ひとりがもつ爆発的な力をどう発揮させるかがポイント。無限の可能性を秘めた個人の配置を考え、使いどころを考え、編集するのがリーダーの役割。


とにかく相手の話をよく聞くことが重要です。目の前の人が自分の話を真剣に聞いてくれていると思ったら、安心して本音が話しやすくなるじゃないですか。


話が伝わらないのは自分の話に説得力が足りないからだと考えてしまう。でも、いまのように個々の価値観も違えば、理解力にも差がある時代に、誰に対しても説得力のある話し方があるのなら、私が教えて欲しいくらいです。


怒るにしても褒めるにしても、それがどれだけ効果をあげるかを決めるのは、そこで発せられたリーダーの言葉です。リーダーの一言で、気合が入ったり、やる気が高まったりすることってありますよね。言葉にはそういう力があるのです。


怒られるときというのは、たいてい相手も何が悪いか薄々感づいているので、頭ごなしに叱ると逆に頑なになったり、聞き流されたりします。これでは、せっかく怒ってもこちらが疲れるだけで、あまり意味がありません。とくに最近の若者は、なにくそと逆に奮起する反発係数が低下しているので、強く怒るとへこんだまま戻らないことも少なくありません。「最近の若者はヤワになった」と嘆いても仕方がないので、彼らに合った指導法を工夫していくべきでしょう。


選手を怒るときは、怒られる人間の性格や状況にもよります。1対1で言い聞かせた方が素直になれる相手ならそうしますし、「ここはチーム全体の気持ちを引き締めなくてはいけないな」というときなどは、あえてチームリーダーを全員の前で叱ることもあります。


映像は何かをわかりやすく伝えるツールとしてはいいですが、それで人のやる気を高めるのは難しい。ラグビーの試合前に映像を観て気合を入れる、なんて話は聞いたことがありません。そのとき、選手を奮い立たせることができるのは、リーダーの言葉しかないのです。


私は、リーダーが怒るということは、あまりいいことだとは思いません。しかし、怒らなければならないときもあります。たとえば、チーム全体で約束したことを、できる状態にあったにもかかわらずやらなかったときです。これはチームを裏切り、ほかのメンバーの努力を台無しにしたことですから必ず怒ります。


部下に仕事を強制させる場合は、事前にそれをやらせる意味をきちんと説明することと、必ず結果を出させ、これができるようになったということを、本人にわからせることが重要です。人間というのは現金なもので、最初は嫌々でも、やればできると味をしめた途端、次からは自ら進んでやるようになるものなのです。


高校時代の恩師である山口良治先生の指導法はスパルタ方式で、入学した当初は、練習が嫌で嫌で仕方がありませんでした。しかし、苦しい練習を強制させられているうちに、自分が強くなっていくのが実感できました。それで練習が面白くなって、結局、先生に言われなくても、自発的に練習に取り組むようになりました。


個人の内発的なモチベーションを重視するコーチングの考え方は、私自身の考え方と非常に近いものがあります。ただ私は、「強制して何かをやらせること」を全否定しているわけではありません。スポーツでも仕事でも、明らかに基礎力が不足している場合は、自由を与えても楽しめませんから、反復練習のようなことを強制的にやらせることもやむを得ないでしょう。


部下への指示は最初からあまり細かいところまで決めないことです。むしろ、「ここだけは」という肝心のポイントだけ伝わればいいと考え、指示にはなるべく隙間をつくっておいた方がいいでしょう。そうしないと、部下がイマジネーションを発揮する余地がなくなってしまいます。部下に一律に同じことをやらせる方が効果的という考え方にも一理あります。ただし、それでは個々のモチベーションはあがりませんし、組織のパフォーマンスもすぐに頭打ちになってしまいます。


私は、リーダーが怒るということは、あまりいいことだとは思いません。よく、「うちのチームは、俺が怒るからいいプレーができるんだ」という指導者がいますが、だから怒った方がいいというのは理屈に合わないでしょう。怒られたからできたというのは、もともとそれができるだけの力があったのです。だから、この場合は、怒られるまで力を出さない個人やチームにこそ問題があると考えなければいけません。


10人を前に話すとき、リーダーにとっては1体10ですが、部下はそれぞれ1対1だと思って聞いています。だから私は、これはとくにあいつに聞いてほしいという部分が来ると、その人間の顔を見ます。そうすると、いま自分だけに話しかけてくれているという気持ちになって、真剣に聞こうという気持ちになるのです。


どんな優秀なリーダーでも、持っているネタには限りがあります。なのに、部下に毎日のように話をしていたら、すぐネタが尽きて飽きられてしまいます。すると、肝心な時に相手が興味を持つ新鮮な言葉が見つからない、ということにもなりかねません。ですから、少なくともとっておきのネタは、いざというときに温存しておくんです。


ひどいミスをして監督から呼び出され、いつもなら頭から怒鳴られるところを、「次から頑張れ」としか言われなかったら、そのミスは怒鳴られるより、よっぽど印象に残るでしょう。私自身、監督やコーチから言われたことでいまでも覚えているのは、いずれも意外性のある言葉ばかりです。


上達のためのアドバイスなどは、部下が実際にやってみて効果が出ることが、非常に大切です。実際に上達すれば、「この人の話は聞いた方が得だ」と思ってもらえますし、自分からアドバイスを求めてくるようになります。


私はよく「リーダーは面白くてためになる話をしろ」と言っています。「今日は倒れないでプレーしろ」と言われるより、一言、「今日は短パンを汚すな」と言われた方が、どういう意味だろうとその先を聞きたくなるでしょ。もちろん、部下の「ためになる話」でなければ意味がありません。


どんなに正しいことを言っても、それを相手が実践しようと思わなければ意味がありません。相手がやる気になって初めて、自分の言いたいことが伝わったことになるのです。ですからリーダーは、何を話すかだけでなく、どう話せばもっと部下が関心を示してくれるか、どうすればより伝わるかを考え、表現の仕方を工夫することが必要です。


普段から部下のことをよく観察しておくことが大事です。それによって、同じ「大丈夫です」という返事を聞いても、声の感じから、「本音は不安なんだな」とか、「今日は自信がありそうだな」というようなことまで察することができるようになります。そうして、相手の気持ちや何を考えているのかを掴んだうえで、それに応じた話し方をすると、伝わりやすさは段違いに高まります。


部下に話を伝えるのが下手なリーダーは、ほとんどの場合リーダー側の受信機が問題です。そこをみんな間違えるんです。何かを伝えようと思ったら、まず相手の一挙手一投足に注意を払い、いまどんな精神状態にあるのか、性格はどんなタイプなのかといったことを見極める。話すのが苦手という人は、説得力より洞察力の方に磨きをかけるべきなのです。


決め事は少なくても、本質的な幹がしっかりしていれば、枝葉は自由に変えられる。周囲の状況が変わったら、すぐに対応できるチームワーク。それが本当の強さ。


日本のチームワーク論は管理に走りすぎの傾向が強い。本来、管理なんてリーダーの仕事ではありません。禁止ばかりを強制した、一糸乱れぬ統制の取れた組織が強いとは思えません。むしろ、この変化の激しい世の中では、それは弱みですよ。


私はプレイを貫く軸を、ミスをなくすという考え方よりも、チャンスを生かすほうに置いています。取られたら取り返せばいいじゃないですか。ミスしないことに意識を向けていると、プレーの選択肢が少なくなるだけ。私は選手に自分達のチャンスがあったら全部攻めろ、と指示します。だから、少々の失点は怖くない。


ラグビーボールを持って走るのは得意でも、タックルが苦手な選手がいたとします。わかりやすく走力80点、タックル30点としましょう。日本の多くの指導者は、タックル技術を上げることに力を注ぐはず。でも、不得意なタックルを鍛えても、せいぜい60点程度。高度化した現代のラグビーのゲームでは、60点のクオリティのタックルなんて通用しません。私は、むしろ選手の好きなこと、得意な技術を伸ばしたい。ボールを抱えての走力は90点以上まで伸びますよ。そして、リーダーは本番の試合で、彼をいかに多く走らせるかを考えればいい。その分をタックルが得意な選手がカバーできる形にすれば大丈夫。


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平尾誠二の経歴・略歴

平尾誠二、ひらお・せいじ。「ミスター・ラグビー」と呼ばれた日本のラグビー選手、コーチ、監督。京都出身。中学時代ラグビーを開始し、京都市立伏見工業高等学校時代、ラグビー全国高校選手権大会優勝。同志社大学商学部に進学し史上初の大学選手権3連覇、史上最年少日本代表選出(19歳4か月)。同志社大学大学院政策科学総合研究科修士課程修了。英国リッチモンドにラグビー留学したのち神戸製鋼に入社。同ラグビー部で日本選手権7連覇。ラグビーワールドカップに3度出場し活躍した。引退後は、神戸製鋼コベルコスティーラーズ総監督兼任ゼネラルマネージャーに就任。また、NPO法人スポーツ・コミュニティ・アンド・インテリジェンス機構(SCIX)設立。そのほか、日本サッカー協会理事(1期)、文部科学省中央教育審議会委員などを務めた。主な著書に『勝者のシステム 勝ち負けの前に何をなすべきか』『「知」のスピードが壁を破る 進化しつづける組織の創造』『人は誰もがリーダーである 』など。

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