平井一夫の名言

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平井一夫のプロフィール

平井一夫、ひらい・かずお。日本の経営者。ソニー社長。銀行員の父の海外赴任に伴って、幼少期はアメリカ、カナダと日本を往復する生活をする。国際基督教大学卒業後、CBSソニー(のちのソニー・ミュージックエンタテインメント)に入社。ゲーム機プレイステーションの北米発売業務に参加し、SCE(ソニー・コンピュータエンタテインメント)米国法人上級副社長兼COO(最高執行責任者)・社長兼CEO(最高経営責任者)、SCE本社上級副社長などを経て、SCE社長に就任。その後、ソニー本体のネットワーク商品事業を統括をしたのち、ソニーの社長に就任した。

社内のいろんなところに、面白いアイデアを持っている人がいる。こういうところがソニーだ。


感性価値と機能価値が高い次元で組み合わさって、初めてお客さんに「これすごいね」「感動した」と言ってもらえる製品ができる。


「お客様にとって何が正しいか」「株主の皆さまにとって何が正しいか」「会社と社員にとって何が正しいか」この3つの軸で評価して判断しています。


分社化の目的は事業部長ではなく、社長を育てたいということ。


一貫して目指しているのは、お客さまにソニーらしい商品を提供することはもちろん、いかに素晴らしい、ソニーらしい体験を提供できるのか。


まずはマネジメントチームに「私はこう思う」と伝えます。私はいつも、「そうですね、平井さん」という意見は一番聞きたくない、と言っているので、いろんな意見が出てきます。


やはり商品。商品が強くないとダメです。魅力的な商品を作り、迅速に投入することが大事です。


最近作った行動指針には「強い情熱を持て」という内容を盛り込みました。ソニーの商品のここが良い。悪いといったことを雑誌で読んで知るのではなく、自らソニーの商品を使ってみて自分の意見を持てと。


残念なことですが、ソニー社員が、自分たちの商品に対する情熱や思い入れが薄れてきているな、と感じています。会社が大きくなったからかもしれませんが、自社の商品、サービス、コンテンツに対してやっぱりプライドを持ってほしい。持てないのなら、「こういう理由でプライドを持てないから何とかしろ」と議論すべきです。


社長として大事なことはビジョンを示すことです。「ソニーの使命は、お客様に感動をもたらしたり、好奇心を刺激し続けたりすること」。これを何度も言い続け、全社に浸透し始めた手応えを感じています。


ダメなものについては、「誰がこんなものを考えたんだ、直せ」と言います。例えば、「なぜここにコネクターがついているのか」と聞き、お客様が納得できるような理由ではないと知れば、「次のモデルでは絶対に変えろ」と指示します。


改革に奇策などなく、発表した施策を素早く着実に実行して成果を出し、皆さんにお知らせすることができるかどうかにつきます。


心配するよりも、成功させることに注力すべきです。本当に、「もうやるしかない」と思っています。


一度決めたら何が何でも、ということではありません。仮に違うと思ったら1回立ち止まって、なぜ上手くいかなかったのかをきちんと分析し、必要なら方向転換します。あらゆる選択肢を想定して手を打つのが経営です。


まず固定費を下げる、それから売上を伸ばすために商品力を強化する。基本的にやらなくてはならないのはこれだけです。


ほとんど出来上がっていた「プレイステーションVITA」のデザインを、もう一度やり直してほしいと言ってひっくり返したことがあります。私がいいと思っていたデザインが間違っていたことがわかったので、自分から詫びて変えて欲しいと頼みました。


任された仕事は徹底的にやり抜く、それしかない。SCE(ソニー・コンピュータエンタテインメント)社長だったときもいろいろなご意見をいただいたが、誰が何といおうと黒字化する意志でやってきました。


久夛良木(久夛良木健SCE社長)から教わったことは、徹底的なこだわりです。プレイステーションビジネスの細かなディティールひとつに至るまで、自分が違うと思ったらすぐにそれを変えていく。それはもう徹底していました。お客様にお届けする商品を、まず自分が納得してから出していく姿勢は、見ていて非常に勉強になりました。


丸山(丸山茂雄ソニーミュージック社長)からは、あまりくよくよしない、失敗したら次にどうポジティブにつなげていくかという思考を教わりました。丸山から「おまえ、真面目すぎるんじゃないか?もうちょっと不真面目になれ」とよく言われました。要は、ものごとをギチギチに考えるのではなく、遊びや余裕があるから発想が柔軟になるし、見方も変えられると。リラックスしながら仕事をすることを学びました。


過去についてどうこう言っても意味がありません。現在、掲げている人員削減やポートフォリオの見直しなどには痛みが伴いますし、様々な意見が社内には存在します。要はやり抜くしかないのです。


私は仕事でのフラストレーションを仕事で発散させるということは絶対にやりたくないし、しません。仕事のオンオフはハッキリさせます。週末も、メールを読んでいるときりがないので、外出する場合は携帯電話だけです。スマートフォンは持っていきません。


現状を考えると、会社として進むべき方向をひとつにしないといけません。事業が好調なら、好きなことをやってもいいのですが、いまは違う。とにかくマネジメントと全社員がひとつのチームにならないといけません。


私も、ソニーの一から十まで全部自分で進めることはできません。でも、ここぞというところはディティールにこだわっていきたい。


ストレートに人員を削減することもあれば、ケミカル事業を売却するなど、雇用を確保する前提で事業譲渡することもあります。グループ全体で選択と集中を進めるので、コア事業に必要な人材を持つ会社とは提携するし、他社へ譲渡する場合もあります。そういう意味では、さらなる構造改革の可能性は否定しません。


事業の方向性を議論するためにあたって、当然エンジニアもチームに入ってもらいたいという意識はありました。


ハード、ソフトという言葉尻の議論は意味がありません。ソニーのアーティストが感動を与えたい、エンジニアが商品で感動を与えたいという思いは変わりません。わかりやすい例がプレイステーションです。ハードとソフトがひとつの会社の下で一緒になって初めてビジネスが成り立っています。ソニーグループもハードとソフトがあって初めて感動を届ける会社になれるはずです。


こんな時期だからこそ、なるべくトップマネジメントが現場に行って、いかに従業員の皆さんのモチベーションを上げるかが大事だと思っています。これをやらないと本当に人心は離れていってしまいます。


分社化は経営のスピードを高めることに加え、適度に生まれてくる遠心力にも期待ができます。自分たちで道を切り開いて会社を大きくしようという意欲が生まれてくるからです。


商品投入のリードタイムは、以前に比べ格段に短くなってきましたが、まだ道半ばです。商品をよりタイムリーに投入するため、商品開発の速度は倍速以上を目指します。そのためにチップベンダーとの協業体制を強化するなどして、チップのサンプルが出てから商品を市場に投入するまでの期間を短縮します。エンタテインメント事業のコンテンツやネットワークサービス、テレビなどソニー資産との連携も加速します。


動きの速い携帯電話ビジネスでは、当然のことながら経営スピードが大事です。意思決定やアクションを素早くし、商品をタイムリーに展開する。この3つがないとダメです。


4Kテレビは安売りしません。その価値をきちんとお客様に訴求し、大事に育てていきます。


私自身、ソニー・コンピュータエンタテインメントという独立した子会社の社長をやっていたのでよく分かりますが、一国一城の主となると、自分に対しても厳しく、会社を経営していかなければならないという意識も生まれる。その経験を踏まえて、あえてカンパニー制ではなく分社化して、責任を持って会社を経営してもらうことを明確にしました。


毎日仕事ができるのは、サポートしてくれる家族や、パートナー、場合によってはお友達、親戚のお陰。キーワードは「感謝」。これを忘れてはならないし、それがこれからのソニーの原動力になっていく。


プレイステーションは、昔はハードを出した段階では赤字で、ゲームで穴埋めするという構造でした。でも、ハードでもソフトでも儲かるようにするのがビジネスだ、という考え方からPS4では、最初からハードでも利益が出るよう方向転換しました。その結果、プレイステーションビジネスは素晴らしい業績を出しています。ですから、ハードに価値がないとか、ハードでは儲けなくてもいいという考え方は基本的には避けるべきだと思います。


月に一度、若手社員10人ぐらいとお弁当を食べながら議論をしたのですが、必ず出てきたのが、「ソニーは自由闊達な会社だと思って入ったが、自分は素晴らしいアイデアを持っているのに、それをどこに持っていっていいのか分からない。上司に言っても、『今そんなことしている場合ではないだろう』とか、『それはお前の仕事じゃない』と言われる」という声でした。そういう思いが社内にマグマのようにたまってきていた。そこでアイデアを評価して、いいものはブラッシュアップして商品化するメカニズムをつくらなければいけない、ということで始めたのがSAP(新規事業創出プログラム)です。


社長に就任して最初に、マネジメントの方々一人一人に、何を期待していて、どんな行動をしてほしいかを伝えました。その上で、この期待に賛同してくれる皆さんはぜひ一緒にやってほしい。もし賛同できないなら、言ってほしい。そうすればきちんと別の仕事を用意する。ただし、今賛同すると言いながら、後で変な動きをしたときは、キャリア的には打撃を受けると明確に言いました。幸い、賛同できないという人は一人もいなかった。それからは、おおむねワンチームとして機能しています。それが端的に、商品力や業績に表れていると思います。


テレビ事業は分社化によって高木(一郎・ソニービジュアルプロダクツ)社長に経営を任せています。任されたという意識、さらには自分たちの将来は自分たちで切り開くという意識がさらに高まった。それが黒字につながったと思います。黒字になっただけではなく、前期にはかなり大きな利益も出してくれたし商品も強くなってきた。分社化がそれを後押ししたと考えています。


いい時もあれば悪い時もありましたが、会社として70年間続いたということは、商品やサービスを利用し評価していただくお客様や、株主の方々、サプライヤーなどのビジネスパートナー、リテーラーやディーラーの皆さん、それにメディアの人たちなど、ありとあらゆるステークホルダーの皆さんのお陰です。それに対して感謝の気持ちを持たなければいけない。


平井一夫の経歴・略歴

平井一夫、ひらい・かずお。日本の経営者。ソニー社長。銀行員の父の海外赴任に伴って、幼少期はアメリカ、カナダと日本を往復する生活をする。国際基督教大学卒業後、CBSソニー(のちのソニー・ミュージックエンタテインメント)に入社。ゲーム機プレイステーションの北米発売業務に参加し、SCE(ソニー・コンピュータエンタテインメント)米国法人上級副社長兼COO(最高執行責任者)・社長兼CEO(最高経営責任者)、SCE本社上級副社長などを経て、SCE社長に就任。その後、ソニー本体のネットワーク商品事業を統括をしたのち、ソニーの社長に就任した。

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