尾賀真城の名言

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尾賀真城のプロフィール

尾賀真城、おが・まさき。日本の経営者。「サッポロビール」社長、「サッポロホールディングス」社長。東京都出身。慶應義塾大学法学部卒業後、サッポロビールに入社。営業・マーケティング部門を主に歩み、執行役員などを経て社長に就任。

清涼飲料でも特徴的な商品を作り、得意分野で勝負する。大量生産できず大手が商品化しにくいものを手掛けていく。


お客様の選択肢がたくさんある中で、どうすれば選んでいただけるか。ひとつは先駆者として新しいカテゴリーを創出すること。


継続することが大切。一度やめるとすべてが台無しになってしまうことがある。


競合を気にするより、我々自身が、マーケティングをしっかりできているか、お客様にメッセージが届いているかを重視すべき。


M&Aは否定しませんが、単に規模が大きくなるというだけでなく、それでビールがおいしくなるのか、お客様にとって素晴らしいことが起きるかという観点が必要。


良い勝ち癖というか、波に乗っていくことが大事。商品を出せば当たるということもそうですが、ポイントは成功体験を積み重ねていくということ。


現状には満足していない。とにかく少しでも多く支持をいただいて成長していきたい。


最初から大きな成績を収めようと考えるよりは、凡事徹底、きちんと1つずつ積み重ねていくことが大事。足腰が強いことが大事。


とにかくお客様のところに行かなければダメ。売るときも、怒られるときも電話で処理するのではなく、必ず相手と会ってコミュニケーションをとる。そういう感覚が必要。


ブランドの違いは単に中身が違ったり、ラベルが違うというだけではなくて、品質や信頼の証でもあります。


私たちの使命は、時代に沿ってブランドを進化させながら、常に輝いている状態をつくり出すこと。


基軸のヱビスビールがしっかりしているからいろいろとチャレンジもできる。


既存の商品でも、「この商品いいよね」と思ってくれるお客様を増やすには、もっとおいしくするだけでなく、情報発信もきちんとして、お客様がサッポロの商品を選ぶ理由を提案していく。


なんでも自分でやろうとは思わないこと。それぞれの事業に優秀な担当者、社員がいます。彼らにやる気を持って働いてもらえるよう努力していきたい。


低価格商品が人気を集めていますが、その一方で、本当においしいものを味わいたいという人も増えています。そこに注力した結果、お客様が支持してくれた。


様々な課題が出てきて一喜一憂する場面もあるかもしれませんが、それに合わせて何をしていくかを考えていくべきだ。


世界には不安定要因がたくさんありますが、課題はありながらも前進していくと。その意味では、私は前向きに捉えています。


営業現場にはある程度の自由が必要です。10人いたなら、1人ぐらいは逸脱している人がいてもいいのではないでしょうか。逸脱者が異常値をつくり、何かとてつもないことをやってくれると思います。あまりチマチマした会社にはしたくはありません。


来年にはサントリーにキャッチアップする、と言いたいところですが、言えば自分たちを崩してしまう。まずは当社のやるべきことを、きちんとやっていく。


新商品開発で大手流通と組んだことは我々にとって刺激になりました。流通から要請されれば何でも引き受けるのではなく、数量や考え方で一致したときだけやっていきます。


大阪第1支社長としてサッポロが弱い大阪に赴任したときのことです。当時の茨木工場のすぐ近くにスーパーがあったのですが、この店の当社のシェアは3割を超えていました。酒売り場の担当者もパートの人たちもサッポロを一生懸命売ってくれ、常識ではあり得ない異常値をたたき出していました。やり方次第では異常値はつくれるわけで、営業とは面白い仕事です。


私はものごとをシンプルに考えます。企業も明確な方針の下、シンプルな仕組みであることが大事です。


3位のサントリーの好調さは肌で感じていますが、ライバルに対して変に気負わないほうがいいでしょう。ただ、シェアは顧客の支持の表れです。狭いエリア、小規模の商品でナンバーワンを取ることから始めます。


社長になりたい、ということはなかったのですが、この会社をよくするためにはどうしたらよいか考えてきました。業績やシェアなどで結果を出せなければ、社長交代すればいい。そのくらいの覚悟はあります。まずは中期経営計画の3年後に向けてやっていきます。


社員は皆、一生懸命働いていますが、部署内だけの内向きの論理で動くことがあるのも事実。企業の生死を握っているのは顧客。現場の声が大事です。社内構造の変革に取り組みます。


次の商売のネタも考えています。酒に関連した市場は大きい。たとえば、ハウス食品の「ウコンの力」のような飲酒前に取る飲料もいいでしょう。新たに開拓できる分野はまだあります。新たな製品が売れれば、それでもいいと思っています。


少子高齢化で需要の減少は続きます。消費増税で販売単価が上がれば、一層厳しくなるでしょう。国内酒類市場はビールが半分を占めますが、残りはチューハイ、ワインなどビール以外。顧客との接点はビールでなくてもいい。


会社の理念を守りながら、ビール、飲料などのグループ企業がもっと生き生きと事業展開しないといけない。厳しい競争環境で経営に苦しむ企業も出てくるかもしれませんが、それを他の事業会社がうまく補い、持ち株会社が支援するように、グループを挙げて支え合える体制を築きたい。


私は清涼飲料や食品事業に携わるのは、これがほぼ初めてですが、新鮮な視点だからこそ見える強みも多いと思う。それぞれのブランドの個性を磨いて潜在力をもっと引き出し、企業価値の最大化を目指す。


シェアは買っていただいた結果、支持された結果ですから、我々にとっての通信簿です。だからものすごく意識はします。でも気にはしますが、シェアのためになんでもやるということではありません。利益の度外視など論外です。


我々は発泡酒や新ジャンルの先鞭をつけ、市場を開拓、成果を上げてきました。ただし、多くの商品を投入した結果、分散したところがあったことは否めません。そこでもう一度原点に戻ろうと努めてきました。それが本業のビールに特化するというものです。


飲料水は大手のシェアが高く、そこで勝負するのは厳しい状況です。ですから、お茶やコーヒーだけでなく、オリジナリティーのある商品を出していく方針です。


我々が以前からよく言っていたのは、「強くて良い会社」になりたいということ。谷が来ても揺るがない、社員のやる気や活気がみなぎる。それが強い会社。良い会社とはお客様から信頼され、社会からも信頼される会社。


恵比寿ガーデンプレイスができた時に、ここは収益源になると思っていましたし、実際そうなりました。今後とも付加価値を高めていきたいと考えています。とはいえ不動産事業にはリスクがつきものですし、他の不動産会社のような大規模開発は考えていません。


何から何まで全部を私が把握する必要はないと思っています。それぞれの事業会社で優秀な人材がいますから、各事業会社で生き生きと仕事ができる環境や場面を作ることが大事ではないかと思っています。


営業時代に得た教訓は、とにかく日参するということ。商談ですから当然、内容やノウハウも必要なのですが、まずは通うことが大事だと。お客様のところに通っていると、あるときライバルとの勝負というときに「よく来ていた」「何度も来るから仕方ないなあ」と言ってもらえるのです。


負けが続くと、意気消沈してしまうもの。ですから、勢いを付けて弾みを付ける。それがすごく大事。常に現状に満足せず、新しさだったり、ブランドを磨き上げるという部分が必要。


ビール会社ですから「明るく前向きに」というのが第一の姿勢。その中でグループとしては「個性かがやくブランドカンパニーになろう」と。各事業会社がそれぞれに個性きらめく商品があります。


商品の個性が輝くだけでなく、会社で働く社員の個性が輝いていなければなりません。私は会社のやっていることが輝いていないと、商品も輝かないと思っています。そういう意味では、明るく元気に笑顔でいることを目指す姿勢がとても大事。


たまたまヒット商品が出てボンと売り上げが上がって利益が出たという年もありましたが、翌年もその勢いが続いているかというと、なかなかそうはなりませんでした。その意味でも、ジワジワ積み重ねていくことで弾みが付いてくる。この流れが一番強い。


黒ラベルを販売中止した時、私は池袋で営業していましたが、お客様がどれだけ商品を愛してくださっていたか、強く感じました。お客様から「(黒ラベルが)復活しなければサッポロはもう飲まない」とおっしゃっていただき、その声が集まり、復活が決まりました。今でも商品のデザインを少し変えただけでもご意見をいただきます。クレームではなく、それだけ多くの人が商品を理解し、飲んでいるということです。本当にありがたいことです。こういう人たちに支えられている。それを忘れてはいけません。


尾賀真城の経歴・略歴

尾賀真城、おが・まさき。日本の経営者。「サッポロビール」社長、「サッポロホールディングス」社長。東京都出身。慶應義塾大学法学部卒業後、サッポロビールに入社。営業・マーケティング部門を主に歩み、執行役員などを経て社長に就任。

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