小山昇の名言

小山昇のプロフィール

小山昇、こやま・のぼる。日本の経営者。株式会社武蔵野の社長。山梨県出身。東京経済大学卒業後、ダスキンの加盟店を中核とした日本サービス・マーチャンダイザー株式会社(のちの武蔵野)に入社。その後、独立し貸しおしぼりのベリーを創業後、再び同社に戻り社長に就任。赤字続きの同社を改革し高収益を叩きだした。その他ダスキン本社の顧問などを務めた。ユニークな経営手法で知られ、自身の体験談をもとにしたビジネス書の執筆し、講演会を各地で開いている。主な著書に『仕事ができる人の心得』『儲かる仕組みをつくりなさい』『朝30分の掃除から儲かる会社に変わる』『社長! 儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ!』など。


気に入ったらみんなとシェア

このエントリーをはてなブックマークに追加

小山昇の名言 一覧

1 / 41234

みんなが知らない情報にこそ価値がある。日経新聞だけ読んでも他の人と同じ情報しか手に入りませんよ。


リスクを避けることが大事だと思っている人は成功できない。世の中にノーリスクのものはない。何にでもリスクはあるのだから、それを気にしていたら一歩も動けなくなる。


「失敗してはいけない」という思考から見直したほうがいい。体験は財産。失敗も立派な体験の一つ。むしろ失敗を重ねて体験を期やしたほうが成長できる。


失敗する可能性があっても、リスクを取って前に踏み出すからこそリターンがある。仮に失敗しても、すぐ軌道修正すればいい。失敗してすぐ取り返せるから心配する必要はない。


まだみんなが竹槍で戦っているときに、いち早く飛行機を手に入れて空から攻撃すれば簡単に勝てる。IT化というのは空中戦ができるようにするための道具。


今までのやり方でダメだったのなら、さっさとそのやり方を捨てて、違う方法を試してみるべき。


目標は高すぎるとやる気が起きませんし、低すぎると努力をしなくなる。少し背伸びすれば手の届く目標が最適。


達成感や成功体験を得られれば自信がつくもの。少しずつ自信を積み重ねれば、少々の逆境にもへこたれない心が育つ。


人の成長はすべて模倣から始まるもの。模倣のあとに、自分ならではの強みが見つかる。


一時期、巨人軍は強打者をたくさん集めたのに結果を残せませんでした。会社も同じで、優秀な人ばかりを集めても業績が良くなるわけではない。


具体的に、何がどういけなかったのかを考えることも、メンタルを傷つけないために重要。


「リスク」は反対から読むと「クスリ」。薬は効き目が強いほど、副作用も強い。みんな副作用の恐れがあっても、元気になりたいから薬を飲む。仕事や人生も同じ。


会議は数字の報告にほとんどの時間が費やされます。このスタイルで会議をやるのは、数字はそれだけで言葉だからです。


いくら考えても、勉強しても会社は変わらない。実行しないとダメ。


社長の言ったことを「イヤイヤながらでもやり続ける会社」と「結局やらない会社」の差は大きい。経営の差、ひいては売上や業績の差につながるんです。


経営というのは、幹部をはじめとした全社員が社長の言ったことをきちんとやることだ。社長は絶対だ。


本もセミナーもそうだけど、社長一人で勉強していてはダメなんです。同じ本を読んで、同じセミナーに参加する。社長と社員が学びを共有するからこそ、同じ方向を向いて仕事ができるのです。


多くの人が勘違いしているのは、スピードの概念。スピードとは、瞬間的に「速く」動くことだと思っている人が多いけど、本当に大事なのは「早く始める」こと。そのほうが仕事は早く片づく。


コミュニケーションは時間の長さより回数で決まる。相手と1時間じっくり話すより、10分ずつ6回話した方が親密になれる。


お金を使うべきは「体験」。仮に身一つで逃げないといけない時、物は持っていけない。だけど、体験は持ち運べる。本当の意味で財産だ。


脳は習慣次第で変わる。皆と同じことをしていたら、脳はずっと三流のまま。私は常に人と逆のことをやって脳を鍛えてきた。


残業を減らしてもその分業績が下がったら企業としては失格。生産性を上げる工夫も同時に行わなければ意味がない。


わが家ではカミさんが社長で、俺が社員。社長の仕事は社員が働きやすいように環境を整えることだから、俺を働かせようとして一生懸命やってくれる。


社員の「はい」は「聞こえました」という意味で、「やります」ではない。その違いがわからないかぎり、社員を動かすことは難しい。


情報は向こうから勝手にやってくるわけではない。社長自ら取りにいってはじめて情報を入手できるのです。


やるべき仕事はぐずぐずせずにさっさと片づければいいと考えるのは、仕事がデキるごく一部だけです。頭ではわかっていても、すぐにやらないのが普通の社員です。そうした人間の心理を無視してマネジメントはできない。理屈だけで経営は成り立たないのです。


数字を分析しただけで満足してしまう人もいますが、それでは数字を読んでいないのと同じです。分析結果を次のアクションにつなげてこそ、数字を読む本当の意味があります。


勘や経験だけに頼ると、勝手な思い込みが生まれるものです。とくに若いときの勘や経験ほど、あてにならないものはありません。それよりも数字をもとに行動を決めた方が、ずっと信頼できます。


売上もチェックしますが、それよりも大切なのは数量です。業種にもよりますが、売上額は相場の影響を受けるため、時系列で比較しても正確な変化が把握できません。正しく数字を分析するためには、数量を見ることが必要不可欠です。


普段から継続的にチェックすべき仕事の数字は、せいぜい2から3種類です。それを面倒だと思うかどうかで、数字を味方にできる人とそうでない人の差がつくのではないでしょうか。


私は誰にはばかることなく「私はワンマン社長です」といいます。それは、社長こそ企業そのものだと考えているからです。社長のビジョンはそのまま組織のビジョンです。社長が元気なら企業も元気、社長のやる気はすなわち企業のやる気。とくに中小企業はそうですし、またそうであらねばなりません。


私の仕事は、「お客様には喜ばれ、ライバル企業には嫌われる」そういう社員を育てることです。


他の多くの社長と接していると、業績の良い企業、悪い企業の明確な違いがわかってきます。社員を強制的に勉強させているところは業績が良い。逆に、社員の自発性に任せすぎているところは業績が悪い。それはもう面白いほどです。


皆が楽しく、尊敬しあって仕事ができる企業になるには、決して人を減らしてはいけません。人を減らさないで済む企業は必ず成長します。人材にコストをかけても、一定の利益さえ上がれば良いのです。そういう考えを社長が持てるかどうかは、21世紀のビジネスシーンを勝ち抜くうえで、極めて重要なカギになります。


差別化というと、多くの社長はまず中身で差別化しようと考えがちです。中身で差別化すること自体は私も否定しません。しかしそれは二の次、三の次で構いません。何よりもまず目で見えるところを差別化すること、それが大切です。差別化は目で見て認識できなくては駄目です。これは他社との競争の基本です。


社長が経営セミナーに参加して、「これはすごいノウハウだ」と感動する。そこまでは良いとしても、多くの場合感動だけで終わってしまいます。どうして行動できないのか。理由は簡単です。困難なことから始めようとするからです。行動のためのヒントはここにあります。つまり「困難なことは後回しにする」です。難しいことをひとつやり遂げるよりも、誰もができる簡単なことをたくさん実行していく方が効果的です。


人間は失敗するからこそ学ぶのです。私は作為的に失敗を、痛い思いをさせることで人材を育てています。優秀な社員ほど数多く失敗させます。それは期待の裏返しでもあります。


どうして私が人材育成に執着するのか。それは人材力を高めることが勝ち残るための最良の手段だからです。私の持論として、「同じ業界には同じ程度の人材が集まる」と考えています。ダスキンの代理店を主業務としている我が社には、いまも昔も一流大学を卒業したエリート社員など一人もいません。おそらく同業他社も似たような状況でしょう。そんなドングリの背比べのような状況の中で、いったいどうやったらライバル企業と差がつけられるか。それこそ人材育成に力を注ぐしかないのです。


私は面倒くさがりです。面倒だと思う感覚があったからこそ楽をしたいと思い、楽をしたいと思うことができたからこそ改善策が出せるのです。


人材力が企業力に直結するのは、程度の差こそあれ、どんな企業にも当てはまる普遍の真理です。戦力となる人材を育てることは上に立つ者の大切な責務です。であればこそ、社長は、何はさておいても効果的な人材育成の仕組みをつくることから取り組むことが大切です。


年齢や職責に関わらず、頑張れば頑張っただけ収入も増える仕組みは我が社の給与体系の大きな特徴です。ある年、賞与を一番多くもらった人と、一番少なかった人とでは格差が72倍でした。チャンスは平等に与え、そして成績によって差をつける。これが本当の公平です。自由と能力に応じた平等が望ましいのです。


どうして大きい企業を目指さないのか。ひとつには、我が社の強みは規模ではなくスピードにあると思っているからです。規模が大きくなればそれに反比例して、どうしても経営のスピードが落ちてしまいます。我が社の社員は皆、「社長がやると言い出したら絶対やるよ」「じゃあ早いところはじめよう」と考えています。それが我が社の文化です。


せっかく業務をIT化したのに、経理担当者は入金伝票・出金伝票・振替伝票を発行していました。「それはもうやめなさい」と何度となく注意しても、「不安だ」といって聞きませんでした。そこで私は一計を案じ、「わかった。そこまで言うのなら好きにして構わない。そのかわり、伝票を1枚発行するごとに10円払え」と言いました。次の瞬間、誰も伝票を発行しなくなりました。現金なものです。


コミュニケーションを円滑にすることは重要です。社員のコミュニケーションスキルは業績と深い因果関係にあるからです。多くの社長は、売上や利益が伸び悩む理由を「景気が悪いから」「ユーザーの消費動向が変わったから」などと外的要因に求めようとします。しかし、中小企業の場合、経営がうまくいかないのは内的な要因によることが大きいのです。すなわち社員のコミュニケーションスキルが低いことが業績を低迷させているのです。


社長と社員との価値観を共有させ、社長のコピーを何人つくれるかが、人材教育のミッションです。社長のコピーがいればいるほど組織は堅牢になっていきます。中小企業の場合はとくにそうです。こういう考え方は、価値観の多様化を良しとする昨今の風潮の中にあっては、かなり奇異に受け止められるかもしれません。しかし考えてもみてください。社員各自の価値観を尊重し、それぞれの方針で動くことを認める企業。それは健全なのでしょうか。経営方針を示すのは社長の仕事であり、経営責任をとれるのは社長だけなのです。皆が同じ方向を向くからこそシナジー効果も生まれます。


中小企業の社長にとって一番大切なのは、規模を大きくすることではありません。自分の強みや器の大きさ、性格などをしっかり認識し、それを活かした経営をしていくことです。その結果として規模が拡大するのなら結構なことですし、そうでないのなら無理して大きくならなくてもいいのです。私は社員一人一人の名前と顔が一致する企業の経営をしたいと思っています。


社長の務めとは、社員が高いモチベーションを保って仕事ができる環境を整えていくことです。また明確なビジョンを伝え、それを実行させることです。その覚悟が社長にあるのとないのとでは、言葉は同じワンマン経営でも意味するところは大きく違います。


経営の舵を取るうえでは面倒な課題がいくつもあります。私はいつも同時並行で悩んでいます。そしてそのことを楽しんでいます。人は悩みはひとつでもあるのは嫌だと思うものですが、私は違います。それは次なる改善策、新たな仕組みをつくるうえで大きなヒントを与えてくれるからです。


仕事の管理で大切なのは、仕事を始める時間と終らせる時間とを決めることです。多くの人は仕事を始める時間は決めますが、終わりの時間は決めません。だからダラダラと仕事を引きずってしまい、質も上がらないのです。よく、忙しい人ほど仕事が早いと言われます。それは、終わりの時間に次の新しい仕事があるからです。


管理職の中には「マネジメントとは人を管理することだ」ととらえている人が多くいます。しかしそれは誤りです。人の管理と考えると、自然とその人物を好きか嫌いかで判断・評価してしまうからです。人材の優秀さと管理職の好き嫌いには、相関関係など存在しないはずです。人の好き嫌いに関係なく、仕事の管理をすればするほど、組織は明るくなります。


気に入ったらみんなとシェア

このエントリーをはてなブックマークに追加
1 / 41234

小山昇の経歴・略歴

小山昇、こやま・のぼる。日本の経営者。株式会社武蔵野の社長。山梨県出身。東京経済大学卒業後、ダスキンの加盟店を中核とした日本サービス・マーチャンダイザー株式会社(のちの武蔵野)に入社。その後、独立し貸しおしぼりのベリーを創業後、再び同社に戻り社長に就任。赤字続きの同社を改革し高収益を叩きだした。その他ダスキン本社の顧問などを務めた。ユニークな経営手法で知られ、自身の体験談をもとにしたビジネス書の執筆し、講演会を各地で開いている。主な著書に『仕事ができる人の心得』『儲かる仕組みをつくりなさい』『朝30分の掃除から儲かる会社に変わる』『社長! 儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ!』など。

ページの先頭へ