宮坂学の名言 一覧

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宮坂学のプロフィール

宮坂学、みやさか・まなぶ。日本の経営者。ヤフー株式会社社長兼CEO。山口県出身。同志社大学経済学部卒業後、出版社勤務を経てヤフーに入社。メディア事業部長、執行役員コンシューマ事業統括本部長などを経て社長に就任。ヤフージャパン誕生の翌年に入社し、「ヤフー・ニュース」「ヤフー・オークション」などの主力サービス育成に携わった。

さらに上を求めて挑戦し続けている。目標をアップデートすれば、新たな世界が開ける。


良いアウトプットをするためには、良いインプットが必要。


人は、自分の仕事を通して人から感謝されることで喜びを感じる。


変わり続けないことには、絶対に生き残ることはできない。


登る山を決めないことには登りようがない。どう登るのかというのは、やりながら一生懸命考えていく。


データは単にためるのはコスト。使って初めて価値となる。


ヤフーはその時々、新しい何かをつくり出してきた。


仕事にはスピードが大事。どんなにいいサービスを考えついても、他社に後れを取ったり、納期を過ぎたら全く意味がありませんから。


私は長く悩むタイプではありません。悩むくらいなら、即、行動に移す。周囲からは体育会系のノリだとよく言われます。


新しいポストに就いた場合、最初の1年間が勝負だと思っています。1年で結果が出せなければ、3年やっても、5年やっても、ダメなんじゃないかと。


大企業とスピードは相反する。でも、インターネットの世界ではスピードが命だ。


創業20周年で、社史のようなものを作ろうとしています。これからも変わり続けるためには、会社の中身をどんどん変えてきた歴史を記録しておきたい。


絶対にここに行こう、と決めてしまえば行ける。


ライバルと比べない限り、戦いには勝てない。


もっとたくさんの挑戦が必要だ。


社長は答えがないものに答えないといけない。


年齢が邪魔して若い人が能力に見合った仕事を得られないのはおかしい。現在の日本は若い人にチャンスを与えなさすぎるとは思います。


我々は我々にしかできないことをやらないといけない。自分たちの弱みより、強みを考えようと切り替えたわけです。


最初からやる気のない人はいないと思っています。だから、往生際が悪くても、多くの社員を輝かせる方法を打ち出していきたいと思います。


自分たちだけで100点満点の解答が書けるのであれば自分たちだけでやればいいと思いますが、できなければ答えを書くのが一番うまい人とやる必要がある。


たとえ利益が倍増したとしても社員の幸福度が半減したのでは、企業価値は高まらない。社員一人ひとりに、今以上に働く喜びを感じてほしい。


我々は「相手はこうだから、うちはこうやろう」ではなく、自分たちがやれることをちゃんとやっていこう、というスタンスです。


ヤフーはインターネットサービスで最初に事業化された会社だから、最初に老化に直面する運命にある。脱皮しない蛇は死ぬので、あえて脱皮に挑戦しています。


生き物も組織も絶対に老化する。成長と老化の曲線はきれいな放物線ではなくて、一気にピークまで来て、それから徐々に落ちていく。


1年ぐらい前までは「ヤフーのようなポータルはスマホ時代にも使われるのか」という点が論点だった。1年経ってわかったことは、いいサービスを提供すれば、ポータルだろうがポータルじゃなかろうが使われるということ。


新しいサービスをつくることはそう簡単ではないですよ。必要なのは、生まれるまで続けること。ガンホーのパズドラ(大ヒットしたオンラインゲーム)も10年かかったと言っていますよね。


早く意思決定をすることが本当に大事です。やっぱり回転の早いほうが勝つ。回数も重要です。いくら正しい決定をやっていても、打席が4回しかなければ最大でもヒットは4本しか出ないじゃないですか。でも、打席が多ければたとえ打率が悪くてもヒットを10本打つことができるわけです。何回も素早く意思決定をすることが我々の仕事だと思っています。


柔軟にユーザーファーストであることが大事であって、お客さんが使いやすいようにしていくことを重視しています。


いままでヤフーはナンバー2、ナンバー3を認めていましたが、これからは認めません。ナンバー1でなければ、やめるか、ナンバー1と組むか。そういう厳しさを持って挑みます。


できるだけいま自分が置かれている立場とは違う環境に触れることが、様々なアイデアの源泉になるのではないでしょうか。


数千人のグループ社員を前にして実感するのは、長々としたスローガンや説明調の目標ではなかなか理解してもらえません。直接的で端的で、わかりやすい言葉を何度も繰り返さなければ、思いは浸透していかないということがわかりました。


ヤフーのトップになって改めて感じるのが、言葉の持つ重要性です。メディアなどの公の場や社員が大勢集まる場で語りかける機会が格段に増えました。そのとき大事なのは、伝えたいメッセージをわかりやすい言葉に込めることです。


役職については、配役だと言っています。役職というと、固定化しやすい。映画でもタイトルが変われば、出演する俳優の訳が変わるじゃないですか。


外部の人間に聞くと、ヤフーのスピードが遅くなったとか、戦闘的じゃなくなったとか、草食系の雰囲気になっていると。確かに、昨日の仕事を今日はより上手にやるということは、すごく上手くなってきたと思います。このこと自体は大事なことですが、企業である以上、昨日の仕事を明日壊さないといけない部分も必ずあります。バランス的には、壊す部分が若干弱くなっているようです。昨日とは違う明日をつくるような仕事をやらないといけない。


井上(井上 雅博前社長)さんは自分でつくりあげてきたからできなかったのですが、僕は既存組織を壊すことができます。それも僕の特徴だと思います。


ヤフーを辞めた人は累計で数千人いると思います。しかし、考え方を変えれば、辞めた人を活用すればいいのです。最近は「ヤフーをやめた人材は”ヤ僑(ヤフー版華僑)”だよね」なんて言い方もしています。実際に、第一回目の「ヤ僑ナイト」を先日やり、いろいろ情報交換をしました。ポジティブに考えれば、これほど心強いネットワークはありません。


現在全部で150のサービスがありますが、本当にお客さんに支持されているものは20くらい。ここをピカピカにしようと注力しています。お客さんに支持されているサービスのサービスマネージャーは、社内から人を引き抜き放題、好きにとっていいようにしました。


事業の再構築の優先順位としては、まず強いサービスをつくること。その強いサービスをちゃんと使ってもらえるように仕上げていきます。もう一回、オンリーワン・サービスにしようという話を社内ではよくしています。ヤフーはオンリーワン・サービスの集合体がいいよねと。オンリーワンというのは、収益のことよりも、圧倒的にお客さんから使われているという意味です。


これまでの成長の過程で、チェックリストがいっぱいできたり、承認印が増えていったりしました。仕事の精度を上げる方向には向かいましたが、それはスピーディではありません。


グループ全体で5000人以上いますから、一夜にして変わるということはありません。ただ、ヤフーのもともとのDNAがスピーディな組織文化だったので、それを思い出そうと言っています。


社員の才能と情熱を解き放つ場をつくらないといけないよねと、川邊(健太郎副社長兼COO(最高執行責任者))とはいつも話をしています。二人の役割分担は明確で、私がその舞台づくりを担い、川邊はいかにその舞台で踊るかを積極的に考えるということです。


新しい役員の選定にあたっては、変化を求めることが比較的好きか、そういうタイプを意識して選びました。


経営について、いつも私がイメージしているのは登山との比較です。私自身、登山の愛好家ということもあるのですが、山登りと経営は本質的に似ている点が多々あります。山の高さ大きさは、経営目標の高さにほかなりません。その山に、どのタイミングで、どうやって登るのか。これはそのまま、経営目標に取り組む時期と備えを表します。種々の条件から逆算して、メンバーは誰を選ぶのか。どのような準備をして臨むのか。予測を誤れば途中で遭難する可能性もあります。けれども、仲間と無事に山を制覇できれば、何ともいえない達成感を得られます。


社長就任直後、私が経営スピード重視の姿勢を「爆速」という2文字に込めました。この言葉がエレガントかどうかは置いておいて、伝えたいメッセージを、印象に残る一言で表現する素養は、経営者にも求められていると感じます。


常にスピードが要求されるインターネット業界の影響かもしれませんが、限られた時間の中で効率よく良書を読みためていくことを追求してきました。その結果が、現在の読書スタイルです。ひと言でいえば、網羅的な読み方といえるでしょう。まず、気になる本があったら、目次から読み始めて全体をスキャンするように流し読んでいきます。この時点では、とにかくスピードを重視します。途中気になる言葉や記述に行き当たったら、そのページの端を折って印をつけておきます。少しでもつまらないなと感じたら、それ以上は進まず、躊躇せずに次の本を手にとるようにしています。どんどん要点を絞り込んでいくイメージです。最後まで読破した本は、先ほどつけた折り目の部分を改めて読み返していきます。さらに線を引いたり、書き写したりして自分なりに本のエッセンスを消化していきます。


時間さえあれば気になる書籍を手にとって読んでいます。典型的な乱読派で、ビジネス書、歴史小説、ノンフィクションから漫画まで、興味の向くままに手にとっています。刺激をもらうことが多いのは、ビジネス書よりも小説ですね。


会社の仕事は、人生の一部にすぎない。僕は社内で言っている。みんなそれぞれが自分の人生、「株式会社自分」の経営者だ。仕事もあれば、家族もある。友人もあれば、趣味もある。オンもオフも合わせた「幸せ」の総量が、その人の人生の最終総額を決める。すべてひっくるめて爆速で走り続けよう。死ぬ1秒前に「今が一番幸せだ」と思って目を閉じられるように。


「信じる」というのは、1番のキーワードだ。僕はインターネットの力を強く信じている。インターネットは人類史に残る素晴らしい発明だ。その力を日本中に届けるのが、僕たちの使命だ。


爆速経営は僕個人の力だけでは実現できない。仲間たちを信頼すること。社員の力を信じること。チームに任せられるから、経営のスピードを上げられるんだ。


生きものとしての人間は、本来、そのときそのときの状況判断から意思決定、実行までを瞬時に決めて、地球上でサバイバルしてきた。だったら企業だって同じだろう。


状況を判断すること、意思決定すること、実行すること。この経営のサイクルのスピードをケタ違いに上げる。つまり、ビジネスの立ち上げから実現までを「爆速」でやる。たとえは、半年かかっていたことを2週間でやる。


全部のアプリが2位か3位で、ならすと総合1位、というのでは意味がない。単品で勝負して強いものが群を成す、というのが正しい姿だと思って、取り組んでいます。


「ヤフーニュースからピュリッツァー賞を出したい」と言っていますが、それは半分ホラも入っていますけれど、20年のスパンで考えればネットメデイアから出てもおかしくはない。それくらいユニークでオリジナルな記事を生み出せる存在になりたいということです。


仲間の力を高めるためにも、「才能と情熱を解き放つ」ことが、これからのチームには重要になってくると思う。


私はネットの可能性を信じている。ネットで発信する人を増やし、ネットの価値を高めることで、より多くの課題が解決するはずだ。「EC革命」の背景にも、ネットで物を売る人が増えることで、ネットの価値を高めたいという考えがある。


不便、不安、不満。そんな「不」のつく課題を解決したい。ヤフーにはユーザーと取引先という2種類の顧客がいる。取引先の課題は集客、販売。ユーザーの課題は情報不足。それらをインターネットを使って解決していく。


問題を直視し、危機感を持つことは重要だが、それだけでは気持ちが暗くなる。だから「俺たちは強い」と信じてやることが大事だと思っている。


これまでは思い切って飛べるジャンプカが必要な局面だった。いまの経営陣は、何も考えずにスマホヘと突き進めるメンバーだ。この状況ではベストだが、事業が落ち着いてくれば、また違ったタイプが必要になるかもしれない。自分を含めて適材適所でやっていく。


自分一人の力では足りないので、チームで動くことが大事だ。井上(雅博)さんは創業社長としてヤフーの全事業に携わった経験を持ち、あらゆる領域で自分の中に答えを持っていた。私は全事業に携わった経験はない。そこはチームの力で補わなければいけない。


サービスのつくり方には、「ゼロ」から「1」をつくる天才的なひらめきによる発明と、「1」を「10」にする秀才的な努力によるイノベーションの2種類がある。前者は難しいかもしれないが、後者は努力次第で可能だと思う。


孫(正義)さんから学んだことはたくさんあるが、一番は執念、執着心だ。絶対によくしたいとか絶対によくなるという底抜けの楽観論。普通の人からみると無理じゃないかと思うようなことでも、頑張れば絶対にできると彼は信じている。


今年は「10倍」をひとつの目標にしている。2割、3割という改善はありふれている。「!」なサービスとは、何かしらの点で、10倍以上の大きな変化を生み出すものだ。10倍速い、10倍安い、10倍多い、10倍大きい、10倍簡単、10倍使いやすいという変化を。


社員の努力のおかげで業績は「2ケタ成長」に戻った。チームの単位を小さくし、現場への権限委譲を進めたことで、意思決定が速くなった。このためサービスや業務プロセスがスムーズに改善できるようになり、マネタイズの効率が上がった。


チームを率いるには、その規模を考えながら運営しないといけない。少人数のチームと大人数のチームでは、リーダーシップの取り方が全く異なります。まずはそれを自覚することが重要。


社長になったからといって、自分を高く見せる必要はありません。社内をうろうろと歩き回り、多くのスタッフと直接話をする。自己流のスタイルを貫くだけです。


少人数の時は、素直に「自分が先頭に立って引っ張る」という意識が強くて構わない。でも100人を超えると、一人ひとりに目が行き届きにくくなるから、やる気を促すように盛り立てていく意識を強めていくことが重要になってくる。


以前は会社から自宅まで走って帰ることもありました。リュックに荷物を入れて、会社から家まで13キロぐらいを走るんです。電車で帰ると、仕事のテンションが途切れないため、帰宅しても仕事のことを考えて寝られないことがある。これが走って帰ると、走っているうちに考えることが面倒になり、帰宅後は心地よい疲労ですぐに寝られる。うまく切り替えられるので、おすすめですよ。


「部下の話を聞く時間」のパフォーマンスを高めるためには、しっかり寝ることが重要です。睡眠不足の状態では、喋り続けることはできても、聞き続けることはできません。また仕事の話は、面白い話題ばかりでもないですし、ドラマチックなことがあるわけでもない。それでもじっくり聞かなければいけないので、寝ることが一番の仕事だと思って、7時間は睡眠に充てるように気をつけています。


ヤフーはポータルサイトからメールサービス、ネット通販、スマートフォンアプリなど、さまざまな事業を手がけていますが、創業社長の井上と違って、私には経験のない事業がいくつもある。この未経験の空白を埋めるために、できるだけ現場の声を聞くようにしています。


毎週1回必ず部下と一対一の30分ミーティングを行います。毎週30分をさくことは無駄なコストに見えるかもしれませんが、職場で上司と部下が一対一で話す機会は意外とない。人間は機械のようには動かず、そこには感情が影響します。顔と名前が一致して、「この人は話を聞いてくれる」という関係があって初めて、チームワークで仕事ができると思います。


社長業は部下からたびたび判断を求められます。サッカーでは、自分たちから動くのではなく、相手の動きに合わせて対応するプレースタイルを「リアクションサッカー」といいますが、そんな状況でした。組織のペースにあわせていると、それだけで一週間が埋まってしまう。これでは社長として生み出せる付加価値が少なすぎると思い、最近ではこちらから動いて予定を組むようにしています。自分がボールを持っている時間をつくるように意識しないと、「考える時間」は確保できません。


社長の仕事の半分以上は「聞く時間」です。このパフォーマンスをいかに高めるか。ひとつの工夫は「一対一」で話を聞くこと。新体制では「ワン・オン・ワン」という制度を導入しました。部下のいる上長は、週一回必ず、部下と一対一で30分間ミーティングをする。私を含む役員全員も参加しています。


私は「状況の察知」「意思決定」「実行」の3つを速くしようといっています。このうち改善の余地が大きいのが前の2つです。大企業は往々にして状況の察知が遅い。さらに意思決定の場が週一度の定例会議だとすると、一度遅れただけで一週間の遅れになってしまう。「実行」を縮めるだけだと負担が大きいと思いますが、その手前を縮めることは無理がないと思います。「とにかく速く動けばいい」という意味ではないので、取引先に「爆速でお願いしますよ」といわれると励みになる一方で、複雑な気持ちになります。


現状の課題は、これからのヤフーを支える「新しい井戸」をどう掘るか、です。これまでは前経営陣の掘った井戸の水を飲むだけでよかった。同じ経営者の立場になり、井上さんの用意していた戦略の確かさに、たびたび驚かされます。これからは私たち新経営陣が「新しい井戸」を用意しなければいけません。


当然、常に広告単価を上げることにはこだわります。一方、広告クライアントがなぜヤフーに広告を出すかと言うと、そこに多くのお客さんがいるからです。「広告単価が下がるからイヤだな」というのではなく、「サイトを訪れるユーザーをしっかり魅了しなくては」ということを第一義に考えます。多くの顧客を持っているヤフーだからこそ出稿してくれるわけで、クライアントは、その魅力がなくなったヤフーに用はないと思います。


ヤフーのサービスは、日本のネットサービスで最初に作られたものが多い。つまり、一番先に老朽化します。ドッグイヤーとも言われますが、1年が6年分に相当するこの世界で、15年もやっていれば90歳です。「脱皮できない蛇は死ぬ」わけですが、もっと自己変革をしていかないといけない。


僕らにとって大事なことは、出店者がどれだけ儲かるか。出店者が儲けて初めて広告が出るわけですから、様々なサイトに出店して売上を増やしてもらう必要がある。


アマゾンや楽天を意識しないと言えば嘘になります。しかし、今までのヤフーは意識の仕方が間違っていました。先行する優れた企業を見て真似ばかりしていた。比較表を作って、○×を記入して、全部○になったら勝てるだろうみたいな、ありがちなことをやっていたんです。でも、本家は本家ですごいわけです。


Yahooショッピングの手数料無料化で失うのは全社の売上の3%程度。とはいえ、100億円近い金額になりますので、両輪のうちのひとつである広告がしっかり稼げている今、軌道修正するべきと思いました。同様のモデルは中国アリババグループの淘宝網(タオバオ)が成功していることは知っていましたが、ヤフーの規模でそれをすると失うものが大きいため逡巡していました。しかし、僕らの強みは広告事業ですから、もう一度ECを広告として捉え直し、我々にしかできないECをやろうと考えたのです。
【覚書き|Yahooショッピングの出店者に対する手数料を無料化したことについて語った言葉】


組織というのは、1人か2人はほんわかした人がいるわけですよね。水戸黄門で言えば、うっかり八兵衛みたいな。アタッカーは大切ですけど、接着剤になっている人も大事なので、そういう人にも光を当てることを心がけています。


基本的に人は何かを表現したい生き物。もし、会社の中で自分を十分に表現できていない人がいるとすれば、それは会社の問題です。入社する時は皆キラキラした顔で志望動機を言います。それが何年か経って、現実に打ちひしがれて、やる気がなくなっていく。


今年は失敗とどうつき合うのかを問われる1年になるでしょう。失敗したことに対する経営陣の社内への発信も重要です。爆速、爆速と言われ、挑戦させられ続けたのに、撤退する時に叱責しすぎてしまっては、社内のモチベーション低下につながりかねません。


圧倒的にお客さんに使ってもらえる「オンリーワン」のものを作ろうと決めました。そして、自分たちの力でそれができない時には「最強タッグ」を組めるパートナーと組んでいこう、と。


できないのに「やるやる詐欺」のようにやっているふりをするのはやめよう。


ヤフーという会社はもともと「世の中の課題をITで解決できるということを信じる人が集まる場所」でした。それが、事業が多角化する中で、目的や課題を明確にして取り組む姿勢が薄れてきていました。成長率も「景気が悪いから1ケタで仕方ないよね」という空気が社内全体に流れていた。本来であれば、儲かるからやるというより、社会の課題を解決するためにやる。そのためにお金がいるので、しっかり儲けよう、という話になります。そうあるべきだし、これからもそうありたいと思っています。


国内では「ヤフー・ジャパンは大きな会社だ」と言っていただけますが、世界的に見れば中小企業です。グローバル市場で生き残っていくため、スケールアップを図りたい。


現在の収益は広告とコマースでほとんど説明できます。このいずれもが2ケタ成長する巨大な市場なので、新しいことをまったくやらなくても、この2つの事業が2ケタ成長を続けていけば、7年で2倍になるわけです。ただギリギリで達成するような目標だと余裕がない。だから成功の確度はわからなくても、金融事業とか、ゲームを作るとか、全然違う事業もやります。


潰れそうな会社ではないので「危機感を持て」と言っても社員たちはなかなか持てなかったと思います。にも関わらず「すべてを変えろ」と言われて社長を引き継ぎ、本当にガバッと変えている。普通ではあまりないことなので、戸惑いがあって当然だと思います。


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宮坂学の経歴・略歴

宮坂学、みやさか・まなぶ。日本の経営者。ヤフー株式会社社長兼CEO。山口県出身。同志社大学経済学部卒業後、出版社勤務を経てヤフーに入社。メディア事業部長、執行役員コンシューマ事業統括本部長などを経て社長に就任。ヤフージャパン誕生の翌年に入社し、「ヤフー・ニュース」「ヤフー・オークション」などの主力サービス育成に携わった。

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