宗次徳二の名言 一覧

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宗次徳二のプロフィール

宗次徳二、むねつぐ・とくじ。カレー専門店「カレーハウスCoCo壱番屋」を展開する株式会社壱番屋の創業者。生後間もなく孤児院に預けられ、3歳の時に宗次家に養子に入る。高校卒業後、八重洲開発で数年間実務を経験し、大和ハウス工業に移籍。同社に3年在籍したのち、不動産仲介会社、CoCo壱番屋の前身となる「喫茶店バッカス」を開業。その後、不動産仲介会社を閉め、カレーハウス事業に集中し同社を日本屈指のカレーチェーンに成長させた。53歳で経営の第一線から退き、NPO法人イエロー・エンジェルを創設し、経営者育成や人材育成の活動を行っている

何事もスピードを大事にし、即断・即決・即実行。間違いがあれば躊躇せず「朝令朝改」。


経営とは、継続して栄えること、つまり「継栄」。そのために、社長は全身全霊でみずからの人生をかけて経営をすべき。


経営の出来不出来は、世の中のせいでも、誰のせいでもない。すべては社長自身の姿勢次第。


私は思いつき派の人間で、思いつくとすぐに実行する。


お客様が満足する経営にゴールはない。


1日として同じ日はない。たった1日でも完璧に運営するのは困難なのですから。しかし、それを目指して努力を続けることはできるはずです。


人の役に立ち、人を喜ばせることは究極の贅沢。


人脈を広げるパーティーや懇親を深めるゴルフに行く時間があったら、自ら現場に足を運び、目を凝らし、耳を傾け、現場の空気を直に感じるべきです。


人生をマイナスから出発したと考えれば、あとは右肩上がりのプラスで行くしかない。


お客様を第一に考えているから、他社のことも、一般的にどうかということもまったく気にならない。


現場に入って自ら手本を示すのは、決して楽ではありません。でも、口で言うだけでは社員はなかなか理解してくれないのも事実です。昔から率先垂範は大事だといわれていますが、私も同感です。自分でやってみせるからこそ、言葉にも説得力が出るのではないでしょうか。


サービス業に従事する者にとっては、お客様から褒められることは何よりの励みです。サービスの本質を教えてくれると同時に、やる気も引き出してくださるお客様こそ、スタッフにとって最高の先生だと私は考えています。


サービスはモノではなく、態度やもてなしの心でやるべきものです。


お客様からのクレームがあれば、それは成長のきっかけになります。


他の人が「そんなことを」というような小さなことを「そこまでやらなくても」と言われるくらいコツコツ続けてきた人が、力を蓄えて成長するのです。


一人のケースはみんなのケースです。一店で起きた失敗は全店で起こり得ます。


叱るのは、社員の成長が目的なのですから、より効果的な方法を選ばなくてはなりません。


社員が気付いていないことを指摘し、なおかつそれを血肉にして成長してもらうために、ときには徹底して叱る姿勢が必要です。


人を育てるには、至らない点を叱るだけでなく頑張っている点を褒めることも大切です。せっかく努力していても、上司から評価してもらえなければ、やる気が続きませんから。


ココイチでは膨大な量のマニュアルを用意していますが、いくら分厚いマニュアルを用意しても、ベースに「お客様を思う心」がなければ、融通の利かないマニュアル人間が育つだけです。そこを履き違えてはいけないと思います。


サービスはお客様の身になって、洞察力を働かせることです。大声で「らっしゃい!」とか「ありがとうございまーす」とか声を張り上げることではありません。うちは町の食堂ですから、会釈でいいし、挨拶に大声はいりません。大声よりも、心を込めて、ありがとうございますと言えばいいのです。


私は現役時代、趣味も持たず、友人もつくりませんでした。飲み屋に行ったこともありません。仕事の邪魔になることは、何ひとつやりませんでした。年間5640時間(1日15時間半を365日)働くこともありました。そうやって率先垂範しないと、部下は働いてくれないと思ったからです。


大切なのはお客様が何を欲しているのかです。私は常にそれが正しいかどうかを教えてくれるのはお客様だけだと思っています。それに、うちはただの町の食堂ですから、難しいことを考える必要はないんです。


店のチェックのとき、店長がほかのお客様よりも、私に先にカレーを持ってきたことがあります。私は厳しく怒りました。お客様が第一。私に気を使ったりするような、間違った判断はいりません。


ライバル店を観察するより、「自らが現場におもむき、自分の店を厳しくチェックする」のが私の考え方です。では、どこを見ればいいのか。商品よりも接客をチェックします。なぜなら、接客ができていない店はたいてい、売上が落ちているからです。私が会長をやっていた時代、800店まで出店しました。そのうち、閉めたのはわずか2店です。どんな店でも、トップが現場におもむき、厳しい目でチェックすれば持ち直すと思います。


うちでは、時間のかかるカツカレーを注文した方がイライラしているようなそぶりをしたら、その方に代わって、従業員が厨房に、「カウンターの方のカツカレーはまだですか?」と聞くようにしています。そうすれば、待っている方は、「ああ、自分のことを忘れていないんだな」と思えます。


私が、若いビジネスマンの方たちにアドバイスできることがふたつあります。どちらも即効性はありません。やり続けることが前提です。それは、「早起き」と「掃除」をすることです。朝早く起きて、自分の仕事場の周辺をなるべく広く掃除するのです。仕事場の中だけじゃダメです。そうやって汗を流していると、他人から姿勢を評価され、信用につながります。損得や打算を考えてはいけません。雨の日も用事のある日も休まずに掃除するのです。私は雨の日とか台風、それから体がだるい、熱っぽいという日こそ燃えました(笑)。よーし、今日はいつもより長い時間掃除をするぞと。


クレームに対して素早く真心で対応すれば、たいていのお客様は許してくださるでしょう。しかし、放っておいたら、お客様は二度と来ません。そして、クレームというのは、じつはその店に限ったことではなく、どこの店でも起こり得ることなんです。ですから、私は苦情の内容をまとめて、全店に配りました。これはいまも続けていることです。


お客様の気持ち、感情がつかめれば、それに対応したサービスができます。私の場合は毎日必ず、アンケート葉書をじっくりと読んでいました。いまでは1か月に6万通から7万通のアンケート葉書が届きます。「従業員に無視された」「注文を取りに来るのが遅かった」「従業員が私語ばかりしていた」「カレーの温度がぬるい」などなど。私は苦情の葉書はコピーして、余白に「至急、善処してください」と書きこんでから、苦情のあった店にFAXしました。


実際に店に行って接客をチェックするとき提供時間を見ます。注文してから、カレーがお客様に届くまでの時間を私はストップウォッチで計測します。揚げたものが付かないカレーの場合は再加熱の時間を含めて、速やかに提供するようにしています。


会長時代の私が店におもむいて接客を見るとき、まずは働いているスタッフの数を見ました。私は「ゆとりシフト」を組めと指導していたのです。お客様が店に入ったとき、その瞬間に、いらっしゃいませと言えないような従業員の配置では駄目だからです。値下げをしたり、こだわりの味を出すよりも、飲食店は基本的なサービスをきちんと守らなくてはなりません。


創業のころから、ほかのカレー屋さんとは違うことをやっています。それは熱々のカレーを提供することです。ほかはたいてい、大鍋でカレーを温めて、そのままライスの上にかけます。しかしうちでは27人前の大鍋で70度から80度に保温しておき、お客様からオーダーが入ったら、一人前ずつ小鍋で再加熱し、温めます。沸騰させてしまうと、カレーの香りが飛んでしまうので、直前で小鍋を火からおろします。加えて、皿もウォーマーで温めておきます。私は喫茶店の店主から出発しました。喫茶店でコーヒーを出すときは必ずカップを温めます。それと同じ気持ちで、第一号店で、初めてカレーを出したときから、現在まで、皿を温めています。


私は同業者の動向を気にしたことはありません。ほかのカレーチェーンへ入ることもないし、いま、話題の300円弁当を気にすることもありません。他店のことを考えるより、自分たちの商売に徹するのがうちのやり方です。


とにかく笑顔です。会った瞬間、お互いに感じるものがありますから。とくに笑顔で元気に握手をしてから会話に入るような場合は、笑いのある雰囲気の中で話ができます。


上司がギャグを言うのは笑いをとりたいから言うんです。それを無視されたり、さめた返し方をされたりすると、俺は笑いを取るセンスがないんだなあと落ち込んで、余計に社内の雰囲気が悪くなりますよ。上司と同じように冗談を言うと場が和みます。


私に対して負い目を感じてるな、引け目を感じているなという人には、和んでもらうために、くだらないことを言います。逆に、自分より強い立場の人には、気を使うことはありません。


基本的に誰でも人に笑ってもらうことは好きだと思っています。だから私もついギャグを言ってしまうんですが、たいていはやめておけばよかったと後悔します。講演でも最初はひんやりとした受け止め方をされますね。でも、お笑いを商売にしているわけではないから、ウケようとしても無理なんです。そう思ってめげずにやっています。


礼状にはくだけた表現は使いません。手紙でユーモアを伝えるような相手というのは、本当に限られていると思いますから。また、礼状は全部手書きします。


私のような三流の経営者には、会社と関係のないことに時間を費やす余裕はありません。仕事以外の友人を作らず、競合店も気にせず、お客様に喜んでもらうことだけを考えました。


名古屋市の外れに夫婦で開いた喫茶店で出したカレーが人気メニューになり、壱番屋の出店を始めてからも、お客様に感謝する気持ちを忘れませんでした。「ニコニコ、キビキビ、ハキハキ」という接客をなにより大事にしたからこそ、ここまで成長できたし、デフレだからといって値下げもせずにいられるんです。


自分で創業した会社なのに、53歳で取締役すら外れた。その決断をいぶかる声をいまでも聞きます。私自身、数年前まで辞めるなんて微塵も考えたことがなかった。でも、日本一のカレーチェーンになり、2000年の株式公開を決めた時点で退任を決意しました。いつまでも健康でいられるわけでもないし、開かれた会社にしようと。


壱番屋には「お客様 笑顔で迎え 心で拍手」という標語があります。これは壱番屋の創業前、名古屋市の外れに夫婦で喫茶店を開いた当時に自分で作ったものです。立地が悪くて初めは繁盛しなかったけれど、お客様がいらっしゃったら、たとえ厨房にいても、手を止めて笑顔で出迎えた。「あのお店は明るくていい」と評判になり始めたころ、本当にありがたいと思う気持ちからそういう言葉が出てきたんです。白い紙にマジックで書き、お客さまから見えない壁に貼りました。


毎朝5時に起きて会社に一番乗りし、お客様が意見やクレームを書き込んでくれたハガキに目を通す。出張に行けば深夜営業の店を見てまわる。私は店長などが気にしないような細かな点が気になって仕方がない。飲食店の経営はわずかなことの積み重ねです。それが60点なのか70点なのか。その違いが店の格差になる。重箱の隅をつつくような仕事が私の役割でした。


経営者の一番の仕事は次なる経営者を育てることだと言われます。しかし私は後継者を育てようと思ってやってきたわけじゃありません。トップが現場主義に徹し、お客様第一で率先垂範していれば、自然に育つものです。


現場主義を貫けたことと後継者に恵まれたことが何よりうれしい。会長退任のお別れ会で、私は社員にそう話しました。その日まで店の制服を着て、腕まくりで働き、その精神を継いでくれる人間にバトンを渡せたからです。浜島俊哉社長は18歳からアルバイトとして壱番屋で働きはじめ、当社を隅々まで知っている。彼が我々夫婦を追い越してくれたのだから、安心して退任できました。


困っている人がいたら、手を差し伸べる。助けられた人に感謝の気持ちが育ち、自分もできることをしようと思う。そういう輪が広がっていけば、社会は変わります。それには時間がかかります。先延ばしは不要です。すぐに始めてください。


経営者は事業活動で利益を上げ、共に働く人たちの生活を守ることこそが使命です。しかし、そうして集まったお金は、当人だけのものではありません。社会から一時預かりしている分を、いかに社会に役立たせるか。利益の上げ方と同様、「お金の使い方」もまた経営者に求められる素養だと思います。


どんなに計画を立てても、大小様々な予想外のことが起こり、予定通りに事は運ばない。その都度、対処するしかない。つまり、「日々一所懸命に、超お客様第一主義で頑張り続ける」姿勢こそが経営には求められます。


CoCo壱番屋1号店をオープンし、引退するまで、「どうしたら、もっとお客様に喜んでいただけるか」だけを考えてきました。おかげさまで2004年には1000店を超え、多くのお客様に「ココイチ」のカレーを楽しんでいただいています。


社長の仕事とは何かといわれたら、利益を上げて社会貢献をすること、社員の給料を上げることです。それが何よりの社長の喜びであり幸せ。そのためには、毎期、増収増益すること。


毎朝5時に起きて会社に行き、掃除。それから1000枚を超えるお客様からのアンケートを読みます。出張の日は、帰社後、徹夜して目を通しました。


脱サラして喫茶店を始めた時、「お客様の笑顔」を見て、少なからず自分は人の役に立っているということが嬉しくて、「商売は、面白い」と思い、夢中になりました。


お客様アンケートの内容を冊子にして配ったり、配信したりしても読まれないのではないかという心配はご無用です。お叱りやご要望だけでなく、お客様から褒めていただいた事例も掲載していますから、強制しなくても「自分の店舗のいいことが書いてあるんじゃないか」「近くのあの店舗はどうだろう」と、自主的に読むようになります。


私が社長を務めていたころは、お客様アンケートのハガキが1日1000通。月で約3万通が本部に届いていました。月に200万円ほどのハガキ代を使っていたことになります。本部に届いたハガキは、すべて私が直接拝見していました。1000通読むのにおよそ3時間。午前中はほぼそれだけで仕事が終わります。即対応が必要な内容があれば、すぐに担当部署に伝えて対応。お客様にお詫びにうかがったり、店長に指導をしたりすることになります。お客様からのクレームがあれば、それは成長のきっかけになります。


お客様アンケートのハガキを郵送で回収するという方法を採っているのは、2つの理由があります。ひとつは、お客様に本音で書いていただくため。すぐそばに店員がいて、誰が何を書いたかがわかる状況では、お客様は正直な感想を書けないかもしれません。もうひとつは、店舗スタッフの隠蔽を防ぐため。自分の店舗にとって都合の悪いことが書かれていたら、そのアンケートハガキの存在を握りつぶしたくなるのが人情です。店舗のスタッフにそうした葛藤をさせないでいいように、直接本部に戻ってくるよう、郵送という方法を採っています。


お客様に喜んでいただくという視点から、ココイチでは膨大な量のマニュアルを用意しています。ただし、それさえ守ればいいのかというと、決してそうではありません。大切なのは、お客様への感謝の気持ちや気配りができるかどうか。そういった気持ちがなければ、マニュアルによる対応が逆効果になってしまうこともあります。


ココイチの店舗では欠品は厳禁です。どこの店舗に、いつ行っても、同じメニューが食べられる。このことはお客様との約束なのです。もし売れ行きがよくて材料がなくなりそうになった場合は、工場や隣接の店舗から欠品になる前に何としても届けます。私も新幹線を使って店舗に届けたことが何度かあります。そこまでこだわるのは、約束を守れないことで、「このカレーが食べたかったのに」と、お客様の期待を裏切ってしまうことが許せないからです。


私がマニュアルの重要性を説くと「サービスが機械的になる」「現場に任せた方が社員が育つのではないか」と反論されることもあります。しかし、お客様の視点に立って考えると、現場の個々人の感性に任せたサービスが本当にいいのか疑問に思います。たとえば、ある従業員が常連のお客様にマニュアルにない特別なサービスをしたとしましょう。特別な対応をすれば、そのお客様は確かに喜んでくださるでしょう。しかし、それを横で見ていた他のお客様は「何であの人だけ」「自分もそうしてほしいのに」と感じるかもしれません。このようにお客様によって対応が違うことを、私は良いサービスだとは思えません。声の大きいお客様だけが得をして、性格的に控えめなお客様が損をした気分になるようでは、あんまりじゃありませんか。


ココイチの社員やメイト(アルバイト)さんは、どうして気持ちの良いサービスを提供できるのか。その理由としてまず考えられるのは、マニュアルの存在でしょう。もちろん、マニュアルは多くの飲食チェーンで備えているものですが、ココイチのマニュアルはきめ細かく、しかもそれをしつこいくらいに指導しています。


部下を持っている方はぜひ会の開催にチャレンジしてみてください。私の場合はたまたま早起きしての掃除でしたが、勉強会でも何でも構いません。最初はなかなか人が集まらないかもしれません。しかし、そこで諦めてはいけません。地道に続けていけば、少しずつ賛同者が増えてきます。そうして会が定着して振り返ったときには、自分も周りの人も成長している。そうなれば理想的です。


マニュアルの内容とその意味をひとつひとつ説明していけば、従業員の多くは納得して実践してくれるものです。ただ、最初のうちはいいのですが、それを徹底して長く続けられる人は決して多くありません。少しでも意識を高く維持してもらうためには、諦めずに口酸っぱく指導するしかないと思います。


ココイチでは、必ず皿を温めてからカレーを盛り、お客様にお出ししています。いまではラーメン店などで器を温めて出すお店も珍しくありません。私がそれをマニュアル化した約30年前には、ほかにはまずありませんでした。当時その様子を見た人から、「何もそこまでしなくても」とよく言われたのですが、これもお客様に美味しくカレーを食べていただきたいと思ったからです。


ココイチでは全国統一の店舗評価基準によって店舗を8段階に分けて評価しています。マニュアルをきちんと実践できているかどうかが主な基準ですが、実は最も評価の高いAランクの店(モデル店)は、ここ数年でていません。次に良いBaランクの店(優良店)も月に1~2店出る程度で、それもたいていは長続きせずに翌月にはBb店(標準店)になることが多いものです。なぜ太鼓判を押せる店舗が少ないかというと、それだけ求めるレベルが高いからです。意図的に高くしているつもりはないのですが、お客様の視点で求めるレベルを設定すると、どうしてもそうなってしまうのです。


現場に行くことの重要性は、飲食チェーンだけでなく、すべての業種業態に当てはまるはずです。何をどう叱るとか、何を褒めるべきかといったことは後回しでいいのです。とにかくまず現場に行って、一緒に汗をかいてみる。そこからすべてが始まるのです。


SV(スーパーバイザー)は現場を回って問題点を探ったり盛り立てていったりすることが仕事なのに、なかにはオフィスで数字とにらめっこしているだけの人もいます。これでは上手くいく店も上手くいかなくなります。


休憩室での雑談も大事です。仕事の話をするだけでなく、普段興味のあることなどを話題にして、その社員を大事な仲間として理解しようとする。心のこもっていない褒め言葉より、こうしたコミュニケーションを積み重ねた方が、ずっと社員のやる気につながると思っています。


店舗を巡回するときは、私はクルマの中で社員やメイト(アルバイト)さんの名簿に目を通してから店に入ることにしています。名簿には社員さんの顔写真や入社日が記載されています。それを確認してから声をかけるのと、名前もわからず「おい、キミ」と呼びかけるのでは、やはり受け止め方が違う。社員としては当然名前で呼ばれた方が嬉しいですよね。


「どんな言葉で部下を褒めたら効果的なのか」と迷う人がいるかもしれません。しかし大切なのは、歯の浮くような褒め言葉を投げかけることではなく、きちんと見ているというメッセージを伝えることではないでしょうか。


とにかく褒めて社員を伸ばすという考え方もあるかもしれませんが、褒めるに値しないことまでわざとらしく褒めると、言葉が軽くなって効果がなくなる気がします。私の場合は、7対3で注意や指導の方が多い。叱るべきときは叱る、褒めるべきときは褒めると素直に考えていたら、自然とこのくらいのバランスに落ち着くようです。


一度指摘したから、と指導を一回で終わらせないことも大事です。ココイチの社員はたいてい素直ですから、注意すれば「次は気をつけます」と返事をします。しかし1か月後にその店舗を訪問すると、また元の状態に戻ってしまっている。悪意があってそうしているわけではありません。人は繰り返し指摘されないと忘れてしまう生き物です。「何度言ったらわかるんだ」と怒っても、あまり意味がありません。きちんと定着するまで、指導する側は粘り強く教えていくべきです。


ココイチは飲食業界のなかでもかなり細かい部分までマニュアルを定めている方だと思います。しかし、マニュアルだけでは絶対に対応できない細かな部分は当然存在します。それを指導するためには、やはり現場に入ることが大切なのです。


店舗の駐車場は営業日報では上がってこない情報の宝庫です。販促用ののぼりはきちんと立てられているか。店舗周辺で、雑草が生えていないか。それらは、「これくらいならいいか」と見過ごされがちな小さなことですが、細かな部分に気を配れない店舗では、結局、それがお客様へのサービスにも表れてしまいます。こうしたことを指導しようとするなら、現場に足を運ばないとダメなのです。


経営者のもとには、現場から毎日たくさんの情報が寄せられます。私もオフィスでは営業日報に目を通し、移動中には、店舗や営業所の朝礼や会議の様子を録音したテープを聴いていました。ただ、それは人の手で一度加工されたものであり、その過程で抜けや漏れが生じる可能性を否定できません。現場のありのままの姿を知りたいなら、自分の目で見ることが一番です。だから現場に通うのです。


叱るのは、「この人なら叱られたことを自分の成長につなげてくれるはず」という期待があるからです。そうでなければ、こちらも思い切って叱れない。真っ先に叱られるのは、むしろ将来有望な証拠なのです。実際、私がココイチを託した現在の社長は、若いときによく叱られていました。叱られる人ほどよく出世する。そう考えると、叱られたことも前向きにとらえられるのではないでしょうか。


意識しているのは、どこまで叱って良いかという見極めです。叱られたときの社員の反応は大きく2つに分かれます。ひとつは、素直に反省したうえで「なにくそ」と思って頑張るタイプ。もうひとつは、叱られるとスネてしまい、「どうせ自分はできない人間だ」と諦めてしまうタイプです。前者のタイプの社員は厳しく叱っても、それをバネにして成長してくれますから、遠慮なく叱れます。ところが後者のタイプは叱り方を間違うとやる気をなくしてしまいます。前者のタイプに比べると、多少は柔らかい言い方をしなくてはなりません。


私は口下手です。話し上手な人なら、お客様を思う気持ちやサービスの在り方を研修などで社員に的確に伝えられるかもしれません。しかし、私はどうもそれが得意ではない。もちろん自分なりに伝える努力はしていますが、それでも伝えきれない感じが残ります。そこで考えた私なりの最良の方法が、現場に入って実際に自分で指導することなのです。


店舗を巡回するのは、1日平均5店舗ほどです。地方に出張ともなれば1日10店以上の店舗を訪れます。どの店舗でも、実際にカレーを食べて味やサービスをチェックします。出張の際は、その地方の名物を食べてみたいという気持ちもあるのですが、店舗でカレーを食べ続けるため、結局他の料理は食べられません。ココイチのカレーは毎日食べてもおいしいので、それでもいいんですけどね。


現場主義を掲げる経営者は決して少なくないでしょう。ただ私の場合は、それをさらに徹底した「超・現場主義」です。現場の声に耳を傾けるという程度ではなく、自分が店舗に直接行って、社員やメイト(アルバイト)さんの様子をこの目で確認しながら、ときには自分も一緒に働くことで、ココイチを舵取りしてきました。


私はココイチの店舗の数が増え、組織として大きくなっても、これだけは続けようと実践してきたことがあります。それは徹底した現場主義です。居心地のよい社長室で報告を受けて指示を出すのではなく、とにかく店舗を巡回して現場で社員を教育していく。ココイチを立上げてから取締役を引退するまでの24年間、そこにはこだわり抜いてきたつもりです。


開店前、従業員が店舗に到着したらクルマはどこに停めるべきだと思いますか?答えは、駐車場の入口に最も近い、道路から見える場所です。開店したばかりの時間帯は、来店されたお客様が「もう営業しているのかな?」と不安を覚えるものです。そうしたお客様に安心してご来店いただくために、道路から見える位置にクルマを停めて、店舗が営業しているということをお知らせするわけです。これを私たちは「気配り駐車」と呼んでいます。ただし、駐車場の入口に一番近いスペースはお客様にとって最も便利な場所です。お客様が続々といらっしゃるお昼前には、クルマを移動して奥に駐車し直す必要があります。忙しく働く従業員にとっては面倒だと思います。しかし、お客様の視点に立てば、これくらいは当たり前のことです。


趣味を持たず、友達を一人もつくらず、妻と二人三脚でひたすら事業に没頭してきました。おかげさまで、「店舗数が世界一のカレーチェーン」として、ギネスにも認定され、53歳の時に生え抜きの社員から後継者を選び、経営から身を引きました。「本当にやりきった」というのが正直な実感でした。


景気の波があり、お客様のニーズも常に変化しますから毎期増収増益は簡単なことではありません。しかし、「超現場主義」「超お客様第一主義」「超率先主義」を実践すれば、決して難しいことではないと思います。


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宗次徳二の経歴・略歴

宗次徳二、むねつぐ・とくじ。カレー専門店「カレーハウスCoCo壱番屋」を展開する株式会社壱番屋の創業者。生後間もなく孤児院に預けられ、3歳の時に宗次家に養子に入る。高校卒業後、八重洲開発で数年間実務を経験し、大和ハウス工業に移籍。同社に3年在籍したのち、不動産仲介会社、CoCo壱番屋の前身となる「喫茶店バッカス」を開業。その後、不動産仲介会社を閉め、カレーハウス事業に集中し同社を日本屈指のカレーチェーンに成長させた。53歳で経営の第一線から退き、NPO法人イエロー・エンジェルを創設し、経営者育成や人材育成の活動を行っている

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