宇佐美進典の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

宇佐美進典のプロフィール

宇佐美進典、うさみ・しんすけ。日本の経営者。ECサイト価格比較のECナビなどを運営するVOYAGE GROUP創業者。愛知県出身。早稲田大学商学部卒業後、トーマツコンサルティングなどを経て、アクシブドットコム(のちのECナビ、その後VOYAGE GROUPに商号変更)を創業。そのほか、サイボウズとの合弁会社cybozu.netのCEO、サイバーエージェント取締役などを務めた経営者。

達成可能な目標だと小さな挑戦になってしまう。意思と算盤を持って、大きな挑戦をするのが望まれるリーダー像。


世の中、知れば知るほど、知らないことがあることが分かってくる。物事は平面でなく、3人くらい他の人から話を聞くと立体的に見えて来る。


氷山の一角というように、世の中で見えている事象は、本当に一部でしかありません。逆に見えないところに、大きな問題やチャンスがある。


売上げも伸び、上手く行っている時ほど、自分の課題に気付かないことがある。


現在、自分がいる場所から一つ上の目線から見つめてみると、自分の出来ていないところが見えて来る。


その時の状況や時代に合わせて、どこに向かって進んでいくのか、自分たちで決めることが出来るのがベンチャー企業の良いところ。


失敗を失敗として終わらせると本当にそこでストップしてしまう。そうではなくて、失敗を次の挑戦に活かし続けていくことが重要。


カリスマ性のある人のやり方はその人にしかできないので次につながりません。


自分がやっていることと将来やりたいと思っていることがつながっているように思えなかったとしても、実は見えない線でつながっている。


王道をやっていくことが結果として早道になる。


常に我々自身が今に満足せず、新しいことに挑戦し続けていく。それが個人、事業、ひいては会社の成長にも繋がっていく。


落ち目になってから業態を変えるよりは、まだ売上も伸びていて、メンバーのやる気もあるタイミングで動き始めた方がいい。


やるからには世界を変えるようなすごいことをやろう。


ひとつのビジネスモデルで上手くいくと、次のビジネスモデルに移りにくいというジンクスがある。


変化が激しい環境というのは、難しい分、チャンスでもあります。一度失敗したとしても、新しい分野でまた「よーいドン」、と一斉に始まるわけですから。


変わり続けるプラットフォームやデバイスに対して、事業をつくり出していける組織でなければ継続して伸び続けることはできない。


売上が下がってからどうするかではなく、売上があり、スタッフのモチベーションも高いうちに変えよう。


大事にしているのは誠実さです。人、事業、取引先、ユーザー、クルー、そして自分自身に対しても誠実さを持ち続けていくこと。


無理と思えることでも、1人の熱い思いで実現し、形になっていくことがある。


どんな事業をやるにしろ、世界を変えてしまうようなすごいことをやるんだという想いで創業しました。


様々な事業を手がける中で、「流行り物が得意ではない」ことに気付いたのです。それからは、改善を重ね、根気強く事業を続けています。


クルー(スタッフ)の成長より、儲かればよいという観点で事業を作ると、短期的には売上が伸び、利益が出ても、人が疲弊してどこかで崩壊する。


みなさん、アウトソースが安いことを理由に外注されることが多いですが、そうするとノウハウがたまらない。


ある事象が起きているときに、本当の原因は何か、本質の部分を追究しなければ、ビジネスは前に進まず、結果的に売上げにも結び付かない。


業績改善のために最初にコスト削減に手を付けてしまうのは、どうしても最終利益に目が行ってしまうからでしょう。しかし、本質的には事業の成長は粗利益の成長だと思うのです。だから、ここをどうしていくかというところから取り組まないといけません。トップライン(売上高)が伸びなくなってしまうと、立て直しが非常に困難になりますから。


次世代ベンチャーに伍していくには、スピード感が非常に大切になります。しかし当社の場合、事業規模が大きくなるにつれ、社内で調整という言葉がはびこり、スピードが削れつつありました。そういった背景から、この会社を徐々に事業開発会社という形に変えていきました。「事業をどんどん作っていくことが事業内容」だという考え方です。


当社は採用から成長意欲が高い人材を採ることを意識していますし、その後も成長する機会をどんどん提供しています。研修制度も本人が望めば外部のものでも受けさせますし、新規事業でも若手を抜擢しています。挑戦しやすい雰囲気づくりを心がけていきたいです。


「会社の成長とは事業の成長にあり、事業の成長とは個人の成長」だと考えています。個人が成長しなくても事業を成長させるやり方はあると思うのですが、そうはしたくありません。


結局、自分の失敗で強く記憶に残っているものは、「これが上手くいかなかった」という類ではありません。「なぜあのタイミングであの事業にもっと力を入れなかったのか」という、「やらなかった失敗」の方なんですよね。


もちろん、新規事業でも上手くいかないものもあります。でも、ある程度までは見て見ぬふりをしたり、許容します。基本的には会社が成長していれば、欠点が覆い隠され、逆に会社が停滞しはじめると、それまでの膿が一気に出てくるのです。ですから、成長のためにいかにして事業を伸ばしていくか、というところに注力したいというわけです。


事業部内で水面下でサービスを始めることも許容しました。何でもかんでも全部役員決裁が必要だと、タイムリーでいいものが生まれないと思ったからです。


当社の主力事業である価格比較サイト「ECナビ」が一度伸び悩んだ時期があります。利益も赤字ギリギリのところまで落ちたのです。自分たちの考えているトレンドとマーケットのトレンドがズレているんじゃないかと気づきました。当時はWEB2.0という言葉がスタンダードになりはじめ、GREEやはてなといった私より年下の、次世代の経営者が台頭しつつありました。そこで、私たちが気にしなくてはいけないのは上ではなく下であると思うようになったのです。


業績がよくならないとき、ついコスト削減に走りがちです。当社でも何度かやったことがあるのですが、中でも社員に一番インパクトを与えたコスト削減策は「自動販売機の有料化」でした。実際コストは月30万円程度なんですが、「ここまでするなんて本当に会社が危ないのでは」と必要以上に社員の不安をあおってしまったんです。私としては正直「こんなことで?」と思いましたが、食べ物ってダイレクトに感じてしまいますから、モチベーションに直結したようです。


昨年までは、他社と同じように就職情報サイトが採用の中心でした。しかし、サイト経由だと応募数は集まりますが、就職への熱意に欠ける学生も少なくありませんでした。大企業にはできない方法でアプローチしなければ欲しい人材は確保できません。戦争にたとえるならば、「ゲリラ戦」で挑まなければ勝てないと知りました。採用のとき、私のところには学生から質問が次々と寄せられました。シビアな質問もありましたが、可能な限り即答するようにしました。
【覚書き|ツイッター採用を開始した理由について語った言葉】


人生ではいろいろな岐路に立たされることがあると思います。でも、そこで立ち止まって悩んでいても事態は変わらない。大切なのは、とにかくやってみることです。「やらないで後悔するより、やって後悔したほうがいい」とよく言いますが、私の経験上、やって後悔したことはありません。何かに迷ったときは、勇気を持って前に進んでいただきたいですね。


懸賞サイトはニッチな事業であるわりに競争が激しく、いずれ頭打ちになる恐れがありました。一方、価格比較サイトはカカクコムさんの一人勝ち状態で、競合がいなかった。むしろチャンスがあるのはそちらだと判断して「ECナビ」を立ち上げ、「MyID」を統合することにしました。懸賞サイトが絶好調の時期でしたから、当然、周囲からは反対されました。でも、いい時期だからこそ、新しいことに挑戦しやすいという面もあります。それに、私はもともと「やればなんとかなる」と考えるタイプです。不安よりも期待のほうが大きかったですね。


最初はコンサルティング会社に入社してビジネスを学び、そのあとは海外留学してMBAを取得して、帰国して外資系企業で経験を積み、30歳くらいで独立できたらいいなと考えていたんです。コンサルティング会社に入るところまでは予定通りでしたが、2年後には知人が立ち上げたベンチャー企業に転職。4・5人の小さな会社でしたが、なんとか事業を回しているのを中から見ているうちに「会社を立ち上げるのって意外に簡単だな」と思うようになり、自分の会社を作りました。


早いときは朝は7時半に出社して、夜は1時から3時くらいまで会社にいます。ずっと会社の仕事だけをしているわけではなく、深夜にブログを書いたり、早めに会社を出て、仕事上のお付き合いでお酒を飲みに行くこともあります。どこまでが仕事でどこからがプライベートだという意識は、あまりないかもしれません。


昔から商売には興味がありましたが、起業を明確に意識し始めたのは学生のころです。じつは大学1年生のとき結婚しているんです。学生結婚という普通ではない道を選んだのだから、あとの人生も思い切って何でもできるような気がしたんでしょうね。普通のサラリーマンになるつもりはまったくなかったです。


昨年、次世代のテクノロジーの研究開発を行なう「ECラボナビ」を立ち上げました。従来はビジネスモデルが先にあって、それをテクノロジーが支える形でサービスが展開されてきましたが、いまやテクロノジーとサービスを同時に考えなくてはいけない時代になりつつあります。すでにラボから3つのサービスをリリースしていますが、今後も引き続きテクノロジーから入って新しいサービスを開発していきたいですね。


ツイッターには取っつきづらい面はあります。私自身、登録から1年以上は何が面白いのかがわかりませんでした。しかし、本当に価値のないサービスなのか腹落ちするまで試してみました。まずは友人や気になる著名人をどんどんフォローしてみることをお勧めします。企業活動で使おうとしても、難しく考えず気軽に始めることが使いこなすコツでしょう。


ツイッターは140字までの字数制限が読み書きのハードルを下げているようで、他のメディアに比べると、レスポンスの速さと量は圧倒的なものがあります。私のアカウントには9500人のフォロワーがいます。顧客などとダイレクトにやり取りできるのは、他にはない魅力です。


ベンチャーというのはロジックだけで押し進めていくのではなく、誰か1人の熱い夢や志や情熱があってはじめて「無理なんじゃないの?」というものが実現します。


事業が変わっても残る強みは何かと考えたときに、それは事業を創り出す、新しいことに挑戦するというカルチャーを持った人材。クルー(スタッフ)の一人一人が我々の強み。


ベンチャーというのは単にロジックだけで進めていく世界ではなく、ゼロから1をつくり、1を10にしていくクリエイティブな部分においては、誰か一人の熱い夢であったり志しであったり、情熱が必要。


物事を進めていくと課題や問題が起きてきます。なぜうまくいかないのかを表面的にさらうのではなく、本質を踏まえたうえで対応する。一見遠回りに見えますが、長い目で見るとうまくいくことが多い。


会社の中で経営理念をどう浸透させていくか。単に最上段でお題目を掲げるだけではなく、より日常の中で会社の考え方、価値観、経営理念を意識しやすい環境づくりを考えています。経営理念を体現したオフィス空間、制度の設計を心がけています。


今後のビジョンとして見据えているのは、2020年までにアドテク事業・メディア事業に次ぐ第3の柱を作り上げることです。それが今ある事業のどれになるのかはまだわかりませんが、これらの新規事業こそが当社の成長の鍵を握っています。


事業は、何をやるかも大事ですが、誰がやるか・誰とやるかが重要。想いを持った人に事業を任せ、その想いに共感したクルーが集まり、事業を創っていく。


主力事業の取引先から契約を解消された時は大変でした。しかし、それが会社の転機になったのです。「この事業に期待できないなら、新しいことに挑戦しよう!」と考え、アドテクノロジーの基盤となる事業に取り組み始めました。結果的にそれが成功。今ではアドテクが売り上げの半分以上を占めています。


ボヤージュはチームで仕事をすることに重点を置いています。そのため、普通の会社が陥りがちな、事業拡大に伴う社員増加によって組織が上手く機能しなくなる現象に見舞われにくい。


ビジネスは学級会ではありません。事業責任者を置いているのは、誰かがしっかりと責任を取るためです。議論のプロセスでいろんな意見が出ることは好ましいことです。しかし、情報を収集し、決断するのは事業責任者であり、責任の所在が不明瞭では失敗が次の機会に活かせません。


意思決定をせずに、先延ばしして状況が良くなることはありません。むしろ、事態は悪化するばかりです。納得度を高めるのは重要ですが、どこかで決断しなければなりません。決めるのが事業責任者の仕事です。


リーダーは、嫌われることを恐れてはいけません。意思決定をするまでのプロセスでは、しっかり議論する必要があります。しかし、最後に判断を下す際には、皆が満足するとは限りません。ある人は納得できない決定かもしれないことはよくあることです。


自分たちの都合で物事を考えていると、ある日突然数字が上がらなくなることがあります。どんな時も傲慢になってはいけません。競合の動きに注意を払い、ある意味恐怖を感じるくらい、危機感を持つ必要があります。


「弊社はユニークだから競合はいません」という経営者は思慮が足りません。ユーザーにとって自社のサービスだけでなく、代替手段にはどんなものがあるか。また、どんなことに時間を使っているのかという、可処分時間という考え方もあります。


歴史からも学ぶことが出来ます。今、会社で起こっている問題は、過去の歴史のどこの場面に合致するか考えると、見えていないところが見えてきます。


必要なのは想像する力。一部を見たときに、これはこうなんじゃないかという仮説を持てるかどうか。まずは、自分が知らないことが多くあるということを知ることが重要。すると、いろんな人から考えを聞いてみようとなります。


事業責任者はクルーにビジョンを理解、共感してもらい、ワクワクしながら仕事をするようにしてほしい。願わくば、クルー一人ひとりが自分の言葉で語れるようになってほしいのです。何を作っているのか説明せずに、レンガを積んでくださいでは作業になってしまいます。


持続的に成長し続けるモデルを作らないといけない。数字も大事だが、それを作っている組織や事業全体も見据え、大きなサイクルで成長することを考えなければならない。


事業責任者と企業家の違いは、「人集め」。社内だと、メンバーを口説かなくても役員が調整すれば最初のチームは作れます。しかし、自らチームを作るという概念を持っていないと0から1を作る部分は上手くいかない。現在は事業責任者が社内でメンバーを口説いて、本人が望んだら異動させています。


ボヤージュグループは、常に社内で新しい事業を作り出す組織であり、社内に起業家が多くいる状況を作りながら、企業として活性化させていこうという狙いを持っています。


インターンシップを実施している期間というのは全体の仕事の効率としては低下します。しかし、それは些細な事です。彼らと時間をかけて話し合ったり、仕事をすることによって、我々も優れた人材を発掘することもあり、インターンにも大きな学びがある。Win-Winの関係が築けるのです。


社内でも経験を積んだクルー(社員)が独立し、新たにサービスを立ち上げることは珍しくありません。無論、経験を積んだクルーには会社に残って欲しいと思うのが普通ですが、現職に縛りつける様な真似はしたくないと私は考えています。むしろ居続けたいと思ってくれるような魅力的な社風を如何にして作り出すか試行錯誤することが大切です。


規模が大きくなった暁には、さらに成長させるところと、それ以上成長させない、もしくは事業領域としてここから先は広げないところの見極めをすることが、長く続く秘訣だと思います。


まずは自分の身の回りの人、それは上司であったり同じチームの人であったり、もしくは取引先の人であったり、人に対して信頼されるような仕事をして結果を出すことに集中すること。無駄なことなんてありません。目の前の仕事に一生懸命取り組んで、チャンスをつかみ、自分の可能性を広げていって欲しい。


ネットサービスの場合は作って終わりではなくて、むしろそこからが勝負になります。作ってからユーザーの状況、事業の戦略上の変化をスピーディーに捉えて改善することが必要です。その際、内部に担当しているエンジニアがいないと、まず見積もりからしてシステムを変えてと、どうしても実行までに時間がかかってしまう。


私の仕事は、考える際の材料だしのための質問をすることと前提条件の擦り合わせです。会社が進みたい方向を理解していないまま、担当者が見えているところだけで突き進むと、会社の目指すところからズレてしまう。


今振り返ってみると、あの時の経験がその後の企業家人生に大きく役立っているので、何がどうつながってくるか分かりません。
【覚え書き|コンサルティング会社勤務時代を振り返っての発言】


過去の成功事例に縛られたり、固定概念や先入観にとらわれてしまうのではなく、何のために始めたのか、顧客は誰なのか常に自問自答し、疑問があれば周りのクルーと議論しつくすことも必要です。疑問を持たぬまま、また疑問を持ったまま解決せずに進むことはとても危険です。


表面的に見える部分だけで始めると、市場環境の変化が速いので方向性がすぐにブレてしまい、事業戦略も変更を余儀なくされる。すると軸が定まらず、事業としてもなかなか結果がでないことがある。


社長の仕事は、社員が挑戦する機会をどれだけ会社の中に作れるかだと思います。会社が用意したお仕着せの研修を沢山するよりも、仕事の中で挑戦する機会を若い時から与えてあげることです。その機会もお仕着せではなく、自ら手を挙げて、挑戦することが重要です。だからこそ、覚悟が伴い、挑戦の質を高めていくことが出来るのです。


CEOとしてグループの大きな方向性を各事業部門長と握り合って、どのように取り組むか仕事のやり方の部分は任せています。基本的に人は個性も得意分野も違うので、経営チームとしてお互い足りないところを補いながら、会社全体としていい方向へ進めば良しとしています。


何回かチャレンジし続けると上手く行くことも出てくる。しかし、そこで安住してしまうと、また環境が変化したときに対応できなくなる恐れがある。だから常に挑戦し続けることが、企業としてのゴーイング・コンサーン(継続企業)であり、企業が成長・発展していくことに繋がる。


私たちは、こういう状況の時だからこそ、次に続く新しい事業を作ろうと考えました。その中には、ゲーム事業やスマホのアプリ事業など複数の種がありました。現在、事業の2本柱になっているアドテク事業もその内のひとつでした。私たちは結果的に一番成功したアドテク事業に経営資源を集中して、会社として次のステージに上がれたと思います。
【覚え書き|売上げの3分の1を占める事業が継続不能な状況に陥った時期を振り返っての発言】


2009年当時、売上げの約3分の1を占める検索エンジン関連事業がありましたが、ヤフージャパンとグーグルの提携により事業継続が難しいという状況に陥りました。私たちは、「ハリケーン」と呼んでいますが、ビジネスでは、予期せずに外的環境がある日突然変わってしまうことがあります。もし、あの時に立ち止まっていたら今のボヤージュは存在しません。


よく企業理念や会社のビジョンは何かと聞かれますが、ボヤージュでは未だにビジョンは掲げていません。理由は、ビジョンを描くことで変化への対応が遅れてしまってはいけないと考えるからです。


事業を撤退した時には、その事業責任者が役員や他のマネージャーに対して、どんなことをしてきて、何が上手くいって、何が上手くいかなかったのかを報告しています。目的は、成功体験をシェアするのではなく、失敗体験を共有し、なぜあの時、こうしなかったのか、どういう状況だったのかなど、意思決定の過程をディスカッションすることです。撤退するのだからいいやではなく、役員とマネージャークラスで意思決定の過程を検証し、その結果どうなったのかなど、フィードバックする習慣がありました。本という形に残すか残さないかは様々ですが、ヒストリーブックにまとめ、100冊程製本し、関わっていたメンバーに配っています。


失敗から学びがある。その機会を活かせる形で言語化しておくことが大切。そして、失敗から学んだ教訓を皆に伝えることをしていかなければ、組織としての学びにはならない。


新着Tweet


おすすめ名言


宇佐美進典の経歴・略歴

宇佐美進典、うさみ・しんすけ。日本の経営者。ECサイト価格比較のECナビなどを運営するVOYAGE GROUP創業者。愛知県出身。早稲田大学商学部卒業後、トーマツコンサルティングなどを経て、アクシブドットコム(のちのECナビ、その後VOYAGE GROUPに商号変更)を創業。そのほか、サイボウズとの合弁会社cybozu.netのCEO、サイバーエージェント取締役などを務めた経営者。

ページの先頭へ