大橋徹二の名言

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大橋徹二のプロフィール

大橋徹二、おおはし・てつじ。日本の経営者。「コマツ」社長。東京出身。東京大学工学部卒業後、コマツに入社。スタンフォード大学大学院留学、生産本部粟津工場管理部長、生産本部真岡工場長、コマツアメリカ社長、コマツ執行役員生産本部長、常務執行役員、取締役常務執行役員、取締役専務執行役員などを経て社長に就任。

世界中で動きが速い。どれだけ素早く対処できるかというのが大事。


あまり不安に思わず、というよりも自然体で臨んでいく。決めたらパッと動いていく。


建設機械の業界というのは、昔からグローバルの荒波にさらされてきた。フリートレード(自由貿易)の世界で競争していくことが、企業の足腰を強くする。


試練が多ければ多いほど、自らを強くする。


現場の声に耳を傾けることが、持続的な成長に欠かせない。


短期的な政策の変更に振り回される必要はない。これまで通りに地道にやるだけだ。


お客様以上にお客様の現場を我々が知らなければ駄目。


将来のための種まきができて、一歩でも二歩でも前に出るための布石を打つのが自分の役割。


やはり、企業は人しかない。人と人との結びつき、人と人との信頼関係がなかったら、ビジネスは成り立たない。


イノベーションとは、お客様との新しい価値創造。


お客様とのコミュニケーションが大事。いくらいいものを作ったってコミュニケーションが駄目だったら、うまくいかない。


お客様の所へ行って話していると、目からウロコで勉強になることも多い。


自分たちの機械の使われ方だけではなくて、お客様のすべてを勉強しなければならない。


若い社員に「100点は取らなくていいので行け! 責任は私がとるから」と言うと、ものすごいスピードで仕事をしてくれる。


ダントツのハードウエアがないと、ダントツのソリューションは生まれない。


社内に閉じていては変化のスピードに対応できないし、視野も広がらない。ふすまを開けてみろ、世界は広いぞ。


ダントツの条件は、他社が簡単にモノマネできないこと。


コンセプトは誰でもコピーできるんです。お金さえあれば簡単にね。でもコピーしたものは結局、長続きしない。


自分たちが強いところを譲る必要はありませんが、弱い部分は素直に外と連携する器量が今後は必要になる。


我々が提供するサービスの合格点は、お客様に「ワオ!」と言ってもらうこと。そうでなければダメなんだ。


様々なステークホルダーからの信頼の総和が、企業の価値。


いいライバルがいないと、我々も育たないし、業界も発展していかない。ライバルがいるからこそ、こちらも工夫し知恵を出していく。


失敗も山ほどありますが、その失敗が人材育成に生かされるのです。実際、私自身も失敗から多くのことを学んできましたから。


成長の踊り場でどう次の一手を打ち出すのかが、私の最大の役目。


コマツでは「新しい価値の創出」を「イノベーション」と定義している。それはお客様のビジネスを大きく変え、我々も変化していくようなソリューションである。


コマツアメリカの社長として、アメリカの鉱山器機事業の立て直しに取り組んだときの経験から、本音で話し合える胆力、気力、時間が大事だと思うように在った。


事業の立て直しは時間をかけすぎると現場が疲弊してしまう。コマツアメリカの再建のとき、集中して取り組み、2年くらいで黒字化できたことで、従業員たちは「自分たちが頑張った成果だ」と思ってくれるようになった。


私の座右の銘は熟慮断行です。


コマツアメリカの社長をしていたころ、オフィスから150マイル(約240キロメートル)ほど離れていた工場に何度も足を運ぶうちに、「社長は3回現場に来て終わりだろう」と思っていた現場にも本気度が伝わったようだ。品質か徐々に改善。同時に鉱山機械市場が回復し、売上が伸びていった。


コマツアメリカの社長に就任したとき、オフィスと工場は150マイル(約240キロメートル)ほど離れていたが、1カ月に3回の頻度で工場に足を運んだ。1回につき3日間くらい時間をかけて設計からアフターフォローの仕方までしつこく改善していった。


かつてコマツが社運をかけて取り組んだ一大プロジェクト「マルA対策」。1960年代、資本自由化によって最大のライバル、キャタピラー社の日本上陸が決まったが、当時のコマツ製品は同社と比べ品質に大きな差があった。コマツはグローバル競争に耐えうる水準まで品質を改良するため、組織の質や信頼性まで含めたTQC(総合品質管理)活動を導入。短期間で品質の信頼性・耐久性を向上させ、生き残った。


いま、オーストラリアの鉱山で当社の無人ダンプ運行システムが稼働している。ここは街から遠く離れ、気温が50度にもなる。そんな場所に運転手を住まわせるには家や食堂、診療所等インフラが必要になるが、無人ダンプを導入すればそうした問題を解決できる。単に無人ダンプをつくるだけでは、お客様のビジネスを変えることまではできない。我々はお客様の現場をお客様以上に理解し、新しい価値をつくり出す「イノベーション」を提供できる存在にならなければならない。


目標は大変チャレンジングな数字を設定している。「大丈夫か」と聞かれるのですが、常に高い目標に向かって頑張っていったほうがいい。


人から信頼されるのは、絶対に相手を裏切ることがあってはいけない。どれだけ真剣に話をして相手に理解してもらえるか、ということしかない。


私は企業経営というのは信頼だと思っています。どれだけ一人でも多くのパートナーに信頼してもらえるか。


何をするにも「安全」が第一です。特に我々の商売というのは、本気で安全という問題点を最初につぶしておかないとその後がない。


全然心配する必要はない、あまり一喜一憂せず粛々とやっていればその国の人にも貢献できるし、我々も頑丈な基盤が築ける。


我々は技術を核に、必要であれば他社と提携を進めていきます。顧客に新しい価値を提供するためには、ビジネスモデルだけでなく、とがった技術が必要です。ですが、同業他社を買収するという選択肢は考えていません。


正社員化を進めた結果、社員の平均年齢が大幅に下がりました。今は大きな成果ができないかもしれませんが、いずれは力を発揮する場面が増えていくと思います。また、非正規社員はいろいろな経験を積んできた人が多いので、正社員になって長く働けば、組織に新たな視点をもたらしてくれます。


正規・非正規を問わず処遇は平等でなければいけません。長期で働く意思がある非正規社員に対して技能教育を行い、正社員への登用を進めています。既に、非正規社員は少なくなっていますが、今年の賃上げは、非正規社員も対象にしています。


生産技術担当と現場の改善活動の積み重ねでたくさんのアイデアが出てきた結果、当社の工場では今は消費電力を65%ほど削減できそうになっています。


人材や技術に投資し、成長を追い続けるためには、ある程度の利益が必要で、その意味で売上高より営業利益率を重視しています。


売上高が伸びない中で、利益率を高めるためには、収益性の高い事業を成長させて、固定費を削減しなければなりません。


アマゾン・ドット・コムをまねした企業は多く存在しますが、どこもうまくいっていない。アマゾンが誇る倉庫管理やロジスティクスの能力を、コピーできなかったからです。ダントツのハードを開発したうえで、ソリューションの形に育てていくことが、競争力の源泉になる。


想定より落ち込んでいるのは事実ですが、建機の需要が大きく変動するのはいつものこと。今の苦境も、「来ちゃったかな」という印象です。


ゆでガエルにならないよう危機意識を持って、一丸となって会社を変えていきたい。


営業やサービス担当のみが顧客と向き合うのではなく、開発や生産部門も情報を共有して、顧客の業務効率化や高度化に対して知恵を出す。顧客が困っている中身をコマツが理解し、一緒に解決策を考えていく。そうすれば、単に機械を販売していた時代よりも、顧客に選ばれる確率が高まる。


IoT分野では先頭バッターだという自負はあります。ただ今後は、競合もどんどん追いかけてくる。先端技術を次々と導入し、レベルを上げ続けることが大事。


ITやIoTのビジネスを進めるには、他社との提携が不可欠です。しかし、欲しい欲しいと言っているだけではダメ。自らがオープンにならない限り、相手は来てくれません。


景気はよくならないだろうという前提で、みんなでこれだけのことをやっていこう、自助努力でやっていくことが大事。景気が回復しようがどうしようが、それはもう別だということ。


もちろん利益を上げるのは当たり前だということでやるわけですが、みんなに利益を上げることを最優先で仕事をさせたら会社はもちません。まず安全で健康であること、そしてコンプライアンス、あるいは環境をよくすることができて初めて仕事が成り立つ。


基本軸だけではなくて、バランスシートも人心もみんな強くなければいけない。ブレないでやっていられるだけのしっかりしたものを気持ちの上でも、バランスシート上でも作りあげないと。


コマツは、この10年間で、固定費をほぼ横ばいに保ちながら、売上高を倍増させました。市況が厳しい今のうちに利益率を高める努力を続けておけば、10年たった時に業績が飛躍的に伸長しているかもしれません。


成長戦略を推し進めることができれば、強固な土台を持った会社になれるだろうと思います。ただ、それだけでは会社は永続していかないし、お客様は満足されないでしょうね。コマツと一緒に仕事をしたいと思っていただける魅力が必要です。


イノベーションを起こしていくということが企業としての成長に欠かせない。我々の定義するイノベーションは、技術革新という意味ではありません。新しい付加価値を創造して、お客様が「コマツとビジネスをしていれば、仕事の仕方を始めワンステップ成長できる」と感じていただけるようになることを指しています。


コマツは、世界各国での売り上げ構成のバランスが取れているので、どこかの国で調子が悪くても別の国で良ければトータルで業績を伸ばせるようになっています。販売価格を落とさずに、しっかり成長戦略に取り組んでいける。


いろいろな問題や現象が起きてくるのですが、その原因をめぐって、メディアも含めて、みんな人のせいにしてしまう風潮があるのが気になりますね。そうすると、子供たちも、何事も人のせいにしていればいいんだと思ってしまう。


野路(國夫)さんからは、現場を見る力を学びました。事実も活動もすべて現場しかないんだということを野路さんは徹底してきたし、それを私は本当に受け取りました。


アメリカ法人の社長時代、自ら工場も設計も営業もサービスも全員集めてずっとしつこく、しつこく品質管理と生産性向上の重要性を説いていきました。そうすると、徐々に品質も良くなってくるし、生産性も良くなってくる。そうなると、フォローの風が吹いてきて業績も良くなり、黒字になりました。とことん話をしながらやってきたから、アメリカ人も信頼してついてきてくれた。


トップとボトム、ミドルの信頼関係がなければ、いくらトップが言ったところで現場も会社全体も動くわけがない。しかし、ミドルが手取り足取り教えることによって現場も動いていく。そこから信頼関係が生まれる。


昨今の若者は元気がないと言わたりしますが、そう言われるのは多分大人が悪いのだと思います。大人自身がいろいろチャレンジしていく姿を子供に見せていけば、子供はどんどん健やかに成長していくと思うんです。


建設機械を使って道路工事をするのに、お客様はどんな手続きを踏んでどういうふうに進めているのか。夜間の工事もあるだろうし、いろいろな仕事がある。建設機械で掘るというところだけに焦点を当ててやっていればいいという時代ではない。


お客様の現場でお客様と一緒にイノベーションを起こしていく。イノベーションというのは技術革新という意味ではなくて、新しい価値をお客様と一緒に創造していきたいというふうに考えています。


開発、生産、営業、経理、人事とそれぞれの現場で勉強することがある。勉強して感性を磨いて、最後はお客様と一緒にプロセスの改善を考えていく。


一番の先生はお客様。オープンに話をしていると、ものすごくいろいろなことを言ってくれます。「これをやってくれ」「あれをやってくれ」「困っているんだ」と。そういうお話に応えることがすごく大事。


今後の日本の建設業の直面する課題は100社100通りではない。労働人口の不足というたった一つ。


ダントツ商品、ダントツサービス、ダントツソリューション、この3つを我々は考えています。商品のダントツ商品というのは今後もこれが大事だと思って、これなくしてダントツのサービスもダントツソリューションもできないのです。だれでも作れる商品だったら、それを使って似たようなことをだれでもできてしまう。だから、まず商品そのものは簡単にはいかないし、その商品を使ってダントツのサービス・コムトラックスも部品や機能をくっ付けるだけならだれでもできるけど、それをどのように活用するかというところに違いが出てこないといけない。


大橋徹二の経歴・略歴

大橋徹二、おおはし・てつじ。日本の経営者。「コマツ」社長。東京出身。東京大学工学部卒業後、コマツに入社。スタンフォード大学大学院留学、生産本部粟津工場管理部長、生産本部真岡工場長、コマツアメリカ社長、コマツ執行役員生産本部長、常務執行役員、取締役常務執行役員、取締役専務執行役員などを経て社長に就任。

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