堀切功章の名言

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堀切功章のプロフィール

堀切功章、ほりきり・のりあき。日本の経営者。「キッコーマン」社長。千葉県出身。慶應義塾大学経済学部卒業後、キッコーマンに入社。関東支社長、執行役員、常務執行役員、取締役常務執行役員、代表取締役専務執行役員、キッコーマン食品社長などを経てキッコーマン社長に就任。

昨日までのことにとらわれているのではなく、常に前を見て変化を自ら創り出す。その変化の創造に挑戦するという姿勢がなければいけない。


「革新」が常に繰り返され、それが結果として「伝統」へつながる。


世界中で地政学的なリスクや政治的、あるいは経済的なリスクを抱えながらも、それでも挑戦していくしかない。


「積小為大」。小さいことを大事にしようと心がけています。大きなところだけを見ていくと、アバウトになってしまいますからね。


一番大事なのは、夢を語れる人、つまりビジョンを示せる人。そして、みんなをその気にさせることができる人。


少子高齢化で量的なニーズが減ってくることばかりに目を奪われがちですが、質的な変化に目を向ければ、市場の掘り起こしはできる。


たかがしょうゆ、されどしょうゆ。しょうゆの可能性はまだまだある。


よく「海外で事業を成功させる秘訣」を問われますが、ひと言で言えば「よき企業市民になること」。企業が長期的に存続していくためには、地域社会と共存共栄していく必要がある。


キッコーマンは海外では若々しい企業として知られている。たかがしょうゆ、されどしょうゆ。歴史があるがゆえに見失ってしまうものを常に認識し、「古くて新しい調味料」として革新的な商品開発に挑みたい。


13代目の社長として先代たちの積み重ねてきた経営を繋がなくてはいけない。今の業容も56年前の経営陣が海外進出を決断したおかげだ。自らの意思決定が50年後、100年後の未来を見据えたものでなければ、という思いはある。


米国では、しょうゆを使った現地料理のレシピ開発と、店頭でのデモンストレーションを地道に続けてきたことにより、現地の食文化にかなり浸透してきている。


わが社の原点はあくまでも日本。国内市場の縮小を補うために、海外を拡大させるわけではない。国内で培った技術やノウハウが、海外市場での競争力の源泉となる。


しょうゆは国内ではあまりに日常的な存在のため、価格競争に陥りがちだが、だからこそ新しい価値を訴求する必要がある。例えば加熱処理をしていない生しょうゆを、空気に触れない密封容器に入れた「いつでも新鮮」シリーズは、国内の消費者にしょうゆの新しい価値を伝える効果があり、売上も好調だ。


わが社の経営の基本的な目標は、「キッコーマンしょうゆをグローバル・スタンダードの調味料にする」ことです。


最近はフランス料理の隠し味にしょうゆが使われるようになっている。国によってやり方は異なるが、ローカルな食の中にどのようにしょうゆを入れ込んでいくかという考え方は変わらない。キッコーマンしょうゆはジャパン・ブランドというより、世界中の食を豊かにする調味料として、ジャパン発のグローバル・ブランドを目指して取り組んでいます。


一人一人が能力を存分に発揮した結果、その力が結集して会社の推進力になっていく。「人財」こそ、企業価値を支える最大要因。ブランドを継承していくというのは、いつの時代も「人財育成」をできるかどうかに尽きる。


その国に合ったレシピ、商品の開発をいかに進めていくかがカギになる。地域の人たちが日常的に食べている料理の中にしょうゆを使ってもらえるようになれば、さらに飛躍できるはず。


現地社員の登用も積極的に行ないます。日本からも人は派遣されますが、実際の仕事は現地の人たちとの共同作業です。日本で培われた技術と現地の力が一体になって醤油をつくるわけです。こうして「経営の現地化」を進めることが、何よりもその地域に貢献する姿勢を示すことになるのです。


時に立ち止まり、自分の仕事を振り返って、「今この仕事にどんな意味があるのか」「経営理念とこの仕事がどう結びついているのか」を考える。一人ひとりがそれを追求することで目の前の仕事が社会への貢献につながっていることが実感できれば、仕事に向き合う姿勢も変わってくる。


昔は作れば売れた時代でしたが、今は需要を創らなければいけません。今までなかったマーケットや需要を生むことが食品会社の喜びであり、最も重要なこと。


革新をどう起こしていくかが一番の課題。革新なきところに伝統はつながっていかない。そして、その革新を起こすにはやはり挑戦を続けなければいけない。


商品を使うお客様にいかに近付けるかということに尽きる。お客様の気持ちを十分に知った上で商品を作ることが大事。常にマーケットから学びながら商品を作っていくというスタンスが求められる。


お客様にとって価値が高ければ、相対的に価格は安く感じるわけです。単に表面的な価格で良いとか悪いとか、高いとか安いとかというのは、なかなか決められない。


価格に対して質が高いか低いか、これを決めるのはお客様。ですから、「こんな良い原料を使っていますよ」「このようなこだわった作り方をしていますよ」と我々が独りよがりでやっても、それを口にしたお客様が認めてくださらなければ、それは「高い」ということ。


味を作るチーム、それを工場の製造ラインに落とし込むチーム、それをマーケティングするチームと、様々なチームが一体となって動くことで新しい商品を生み出していける。


需要は創り出すもの。例えば、当社の「いつでも新鮮しぼりたて生しょうゆ」という商品は、加熱処理をしていない生しょうゆを、鮮度を維持する密封容器に入れた商品なのですが、「このしょうゆは美味しい」と話題になりました。これは新しい価値を付加できたからではないかと思います。


日本の食文化とアメリカの食文化が融合して、しょうゆがこれだけ北米で浸透しました。私どもがしょうゆを海外で売る際の基本的なスタンスは食文化の「融合」。食文化は各国や地域で違います。ですから、グローバルに交流させ、融合させることが必要。


食文化の交流で融合が起きると、新しい食べ方が生まれ、しょうゆの可能性はさらに広がっていく。世界に目を向ければ、我々が日常的に使っているしょうゆの概念を変えるような可能性がある。


しょうゆはいろんな料理にも合う。例えば、アイスクリームにしょうゆをかけてもおいしいので、アメリカではソフトクリームにしょうゆをかける人もいます。しょうゆが世界に出て行くことで、新しい食べ方が日本にも入ってくる。ステーキにしょうゆも、生野菜サラダにしょうゆ(ドレッシング)というのもアメリカから入ってきた食べ方です。


大切なのは、権限があるから言うことを聞かせるのではなく、やはりみんなの気持ちをその気にさせていくことが重要。最初から「あれやれ、これやれ」では前に進まない。


人口減少と少子高齢化で、食のマーケットがボリューム的に広がっていくことは考えにくいのが現状です。質的な変化を捉えて、ニーズに合った商品を出していくことが食品メーカーの使命の一つ。


利益のうち7割近くは海外ですが、国内は海外事業におんぶに抱っこではなく、国内は国内できちんと利益を上げられる体質作りをしていきたい。


経営理念が単なるタテマエで終わってしまえば意味はありません。それが意味するところを、自分の仕事の中に置き換えて、日々の仕事でどう実践していくのかが問われます。それは決して簡単なことではありません。よほど日頃から意識していないと、目の前の仕事に没頭し、いつしか理念は頭の片隅に追いやられてしまいます。


日本人は海外では集団になりやすいので、なるべく分散して住むようにしています。日本人村をつくるのではなく、進んで地域との接点を持ち、人も会社も地域社会に溶け込むようにする。これが、キッコーマンが実践してきた「よき企業市民になる」ことなのです。そうすることで、地域から認められ、信頼され、愛されるブランドになる。


やはり当社が会社になる前を含めた300年の歴史の重みは無視できないと思います。この間、明治維新という歴史の転換点があり、二度の世界大戦があり、関東大震災という災害もありました。世の中がひっくり返るような大変化を幾度も経験しているわけです、そんな経験を積む中で、経営を長期的に見る視点が養われたのではないかと想像します。


堀切功章の経歴・略歴

堀切功章、ほりきり・のりあき。日本の経営者。「キッコーマン」社長。千葉県出身。慶應義塾大学経済学部卒業後、キッコーマンに入社。関東支社長、執行役員、常務執行役員、取締役常務執行役員、代表取締役専務執行役員、キッコーマン食品社長などを経てキッコーマン社長に就任。

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