古森重隆の名言 一覧

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古森重隆のプロフィール

古森重隆、こもり・しげたか。日本の経営者。富士フイルムホールディングス会長。長崎県出身。東京大学経済学部卒業後、富士写真フイルムに入社。取締役営業第二本部長、デュッセルドルフ支店長、ヨーロッパ支社長、常務などを経て社長・会長。デジタルカメラの普及に対応し、創業以来のメイン事業である写真フィルムから抜本的転換を行った。液晶素材、医療事業などに進出し、写真フィルム需要低迷で売上を落としていた同社をV字回復させ過去最高益を達成。そのほか、日本放送協会(NHK)経営委員会委員長なども務めた。

兵隊が優秀でも将校が無能だったら戦いに勝てない。


何かをやろうとすれば、必ず反対が出てくる。選択が誤っていると思わせる現象も出てくる。しかしそれに負けず無理矢理会社ごと引きずっていくことが必要。


勝利には必ず理由がある。勝つべき手段を作り出せるかが、成功のカギを握る。


歯を食いしばって頑張った先に人間としての成長がある。それが生きるということ。


我々は従来のマインドを変える勇気を持つことが必要。


やるべきことをやるしかない。


謙虚に人からものを聞く心を持っている者は、まず間違いない。いろいろな所から情報が入ってくるから。


抽象的にマインドを変えろとか言ったって駄目です。だから、具体的に何をするか、こういう活動をするとか指示を出していく。


改革をしなければ生き延びることができない。


必ず成功しなければならない。成功しないリーダーはリーダーではない。


スピードとダイナミズムは、事の成否を分かつ。


様々な情報に触れ、常日頃、ロジカルに考え抜いているからこそ、ある瞬間ひらめくことができる。


経営者のなかには「完全な情報を得られなければ判断しない」という人もいるが、それでは遅すぎる。先手必勝は経営の鉄則だ。


企業というのは儲けるだけでなく、利益を犠牲にしてもやらなければならないことがあると思っています。


成長分野の選定の基準は、市場に成長性があるか、当社の技術を活かせるか、継続的に競争力を持ち続けられるかという点。


戦略や戦術が正しかったか、実行力があったかはすべて数字(結果の数値)で見ることができる。


変化を起こし、新しいものを創造していくために必要なのは、チャレンジする心。


失敗の原因を自分以外に求めていては成長するはずがない。


問題があっても他人に原因を求めず、自分が他へ働きかけながら解決することが重要。


上司の反対があっても、会社のためという信念があれば、粘り強く説得して状況を変えることができる。


たとえ能力があったとしても、自分のことばかり考えている人間は大成しない。


伸びる人間にはある共通点がある。それは会社に対する「オーナーシップ」が強いということだ。


チャレンジする心、勇気がなければ、変革は起こせない。


問題を真正面で受け止めてねじ伏せる。そういう意味ではアメフトの経験は生きていますね。
【覚え書き|東大アメフト部時代を振り返っての発言】


弱肉強食のグローバル市場で外国人と対等に渡り合おうと思えば、適切に主張していくことが不可欠。


相手の話を聞くだけでどうするのか。きちんと自分の立場や考えを話せ。


相手の言動に対して、適切に対応し、適切に発信することを「応対辞令」という。これが、グローバルに活躍するビジネスパーソンに求められる。


カイゼン活動は日々のシビアな検証がなければ機能しない。


敗北や失敗にどう向き合うか。それが人間や組織のその後に決定的な影響を与える。


ときには現実から目を背けて、やり過ごすこともあるかもしれない。だが、冷徹な総括なくして成長はない。


敗戦直後の惨めな経験を通して、子供の私は実力がなければ世の中はどうにもならないと悟った。


人生を通して最も重要なことは、「基盤となる力=実力」を養うことだ。


秘訣やノウハウと呼ばれるものはその人の心の中や頭の中、体の中に宿る。


世の中全体が外に答えを求めすぎているように感じる。だが、外部に答えを求めたところで正解はまず得られない。答えは自分の中にしかない。


人間は他者との競争を通して自分自身の強みや弱みを知り、人生における己の武器と立ち位置を見いだしていく。


会社にとって今一番大切なのは「成長への種まき」。


厚い自己資本があるからこそ、将来に向けた研究開発を続けることができる。


ひとつひとつの勝利や成就はそれほど大きなものでなくても、その積み重ねが結果として大きな差になる。


真の競争は行き詰まったところから始まる。


よほどの天才でない限り、人間の持つ力はさほど変わらない。


鮮やかな戦略勝ちは滅多にない。知識や知恵だけでなく、汗の価値を重視する。それが大切なポイントだ。


拮抗した状況の下にあって全力で成功させる。それこそが努力の真の意味だ。


「これは解けそうもない」「これはできそうもない」。そう思ったときに、逆に何とか乗り越えようと考え抜く。私はそれが人生における努力の真の意味だと考えている。


常に前向きに挑戦し続けることが大事。そして自分のやったことには自信を持て。


ゴルフの試合もビジネスも戦いだから負けてはいけない。


「やる」と決めたら徹頭徹尾、スピーディーかつダイナミックにやらなければならない。


リーダーの力量は決めた方向に社員を導き、実際に成功させることによって測られる。


決断した後は選んだ道を全力で成功に結びつけなければいけない。決めたことに全身全霊を傾けていく。成功しない決断に意味はない。


正しい動機に基づき、正しい根拠がある正しい行動。これが結局世の中を動かしている。


新しいものを取り入れることは大切だ。だが、古いものの中にも価値があるものはある。本当に価値のあるものは残っていく。


悲観的になっていいことはひとつもない。どんなに厳しい状況に置かれても、自分にできないはずはない、必ず乗り越えられると思って立ち向かえば、光明は見えてくる。


経営者は学者や評論家ではない。実行したうえで、必ず成功させなければならない。


若いうちから真剣勝負の場にどんどん放り込むことが重要。自由にやっていい環境を与え、「出る杭になってはいけない」という心の留め金を外してやればいい。


上の世代はよく「最近の若者はダメだ」と口にするが、決してそうではない。今の若者はちゃんと内に秘めたる闘志を持っている。


みんなで時間をかけて会議して、方針を決めていたら、みんなの意見が平均値となり、平凡な答えにしかならない。そんなことで非常時は打ち破れない。


会社の真の力は技術力、営業力であり、生産力であり、社員の質であり、文化。これらが整っていない企業は、一時的に良い製品を生み出せても続かない。


大きなうねりについては、歴史の動き方を知ることで大局観が磨かれる。


肝心の商品で差別化できないと、価格競争になる。


技術によって、イノベーションによって新たな良い製品を生み出していく。それを当社の戦いの基本。


未来を考え続けることこそが会社が勝ち続ける条件。


努力そのものが重要なのではなく、どのように努力するかという具体的な方法に重きを置かないと成功を取り逃がす。


「あなた、動いてくれませんか」と言うようではリーダーは務まらない。「お前、やるのかやらないのか」と迫れるぐらいでないと。


リーダーに必要なのは読む力と決断する勇気だろうね。それから、リーダーシップ。これは威圧感と言ってもいい。


経営者にとって、若さは必ずしもプラスには働かない。


かつての写真フィルムのように、絶対的な大鉱脈があれば別ですが、1つか2つのコアだけでは不十分。


黙っていればチャンスをつかみ損ねていた。


イチかバチかなんてことをやったら経営者は終わりですよ。それは「ばくち打ち」と同じ。少なくとも6割ぐらいは勝算がないと。


新しいテクノロジーが出てきたんだから仕方ない。素早く転換しなきゃいけない。


会社を立て直すのは、やっぱり大変でした。でも、良い時に仕事をさせてもらったと僕は思っています。面白かった。やりがいがあった。


営業の仕事は、理屈だけでは売れないんです。コミュニケーションなんですよ。


自分たちに向けられた期待に応えたいという思いは仕事を行う上で重要な原動力になる。


強いメーカーであるが故の使命がある。使命感は社員の誇りにつながり、責任感もはぐくむ。


困難を乗り越えるたびに社員はより一層良い表情になり、会社の質も高まる。


人生で起こる問題を解決するのは、ノウハウではない。自分が人生で身につけてきた知恵、考え方、勇気、美学、情熱といった人間としての総合力が解決する。


歴史の中で困難にぶつかった先人たちの本を読んで、いかに壁を乗り越えたかを自分が追体験、疑似体験できたというのは大きい。


私は、この危機を乗り越えるために生まれてきたのだ。


考える力の基本になるのは国語ですから、国語力を養うには読書が一番。


私には同期入社が86人いましたが、入社時に優秀だと思った人がそれほど伸びず、そうでもないと思った同期が大きな仕事をする例もありました。何が違うんだろう。そう思って観察していると、伸びる人は仕事を通じていろいろなものを吸収し、成長してきたということでした。


改革は素早く、大胆にやる。危機時の構造改革は、この改革のスケールやテンポといったダイナミズムを経営者が理解できるかどうかにかかっていると言っても過言ではありません。


市場が伸びている中で、事業構造を変えるのは本当に難しい。


強い組織とは贄肉を落としたスリムな組織。そして、それが強靱な体質につながる。


進むべきか、止まるべきか。何が重要で、何がそうでないのか。決断や判断の瞬間に最後に働くのは理屈ではない。


リーダーには、「いまやるべきことは、何があってもやるしかない」という強い決意が必要だ。


適切な問題解決の方法を生み出すには、知性や知力を意味するインテリジェンスが必要だ。しかしその一方で、マッスル・インテリジェンス、すなわち知性や知力とは対極にある野性や馬力、腕力といった部分も大切なのである。


本当にやらねばならぬことであれば、たとえ皆を引きずっていってでも、やらねばならない。リーダーの仕事とはそういうものだ。ただし、そこには最大限の配慮が必要だ。


どんな状況であれ利益をあげられる体制を築いていくのが経営者の仕事だ。


「一番大事なこと」が分かったら、あとは何が何でもそれをやり抜くしかないのである。


私は使命感こそ、セルフ・モチベーション、すなわち自分自身の動機づけを高める最大のトリガー(引き金)だと思う。


経営判断を下す前に、自社に何が起きているのか現状をよく見て考えなければならない。我々の場合でいえば、悔しいことだが、写真フィルムの市場はほとんどなくなってしまった。そういう現状を認識するのは、非常に勇気の要ることでもある。


世の中は、いい意味でも悪い意味でも、みな戦いである。競争相手との戦いから自分の弱さとの戦い、眼前に立ちはだかる壁との戦い、因習との戦いまで、ちょっとやそっとの努力では乗り越えることができないものばかりだ。


経営トップになることが偉いわけではないのです。なってから何をするかが大事なんです。


伸びる人は会社思いです。自分のためじゃなく、会社のために働いている者ほど成長するし、周囲も仕事を任せようと思います。


仕事に前向きでないと疲れやすくなります。仕事に追いかけられるのではなく、追いかけると楽なもんです。


社長として多角化へ舵を切ったとき、命を懸けていました。寝ても覚めても会社のことばかり考えて、この危機を乗り越えられなければ死ぬぐらいの覚悟というか責任感はありました。


当社は業績が苦しい時期にも、毎年のように研究開発費におよそ2000億円を投じてきました。研究開発費をぐっと減らせば、利益なんて3~4%はすぐに増えます。その誘惑には駆られますが、やるつもりはありません。


人材育成はスパルタかな。やはりビシバシ鍛えないとダメです。気をつけるのは、決して突き放さないことです。「お前に期待している。だから頑張れよ」という気持ちをこっちが持っていれば、相手は応えてくれます。


部下には「社外のコンサルタントや弁護士の意見なんか信用しすぎるな。一生懸命考えれば、自分たちの方が頭が良いんだ」と言っています。「外部の人材に頼ろう」なんて口にする経営者は、即辞めた方がいい。


答えがハッキリわかるときもあれば、わからないときもあります。悩んだら時間をおいてみます。潜在意識が解決してくれることもあります。たとえば、寝ていてふと思いつくとか。


人間は神ではないけれど、経営者になったとき神でありたいと思った。神のように間違えないでものごとが判断できれば、どんなに楽だろうと。


後任の社長候補選抜で重視したのは、会社に対する使命感です。誠実さと置き換えても構いません。本当にこの男は会社を守っていけるのかを見ます。世の中の経営者には、この部分が欠けている人が多い。


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古森重隆の経歴・略歴

古森重隆、こもり・しげたか。日本の経営者。富士フイルムホールディングス会長。長崎県出身。東京大学経済学部卒業後、富士写真フイルムに入社。取締役営業第二本部長、デュッセルドルフ支店長、ヨーロッパ支社長、常務などを経て社長・会長。デジタルカメラの普及に対応し、創業以来のメイン事業である写真フィルムから抜本的転換を行った。液晶素材、医療事業などに進出し、写真フィルム需要低迷で売上を落としていた同社をV字回復させ過去最高益を達成。そのほか、日本放送協会(NHK)経営委員会委員長なども務めた。

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