佐々木常夫の名言

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佐々木常夫のプロフィール

佐々木常夫、ささき・つねお。日本の経営者。東レ経営研究所社長。秋田県出身。東京大学経済学部卒業後、東レに入社。繊維企画管理部課長、営業課長、取締役などを務めたのち、東レ経営研究所へ移り、社長を務めた経営者。大阪大学客員教授なども務めた人物。主な著書に『「本物の営業マン」の話をしよう』『そうか、君は課長になったのか。』『部下を定時に帰す「仕事術」』など

仕事は、まず計画策定と重要度評価をしてから取りかかるべき。すぐ走り出してはいけない。重要な仕事では、何も考えずにまず走り出すと、逆に時間を浪費する。


まず上司自身が、部下の心を動かすだけの高い志を持っているかどうか。志とは、自分の中にある世のため人のためという思いのこと。


大事なのはスキルではなく、「志」をもつこと。どう働きたいのか、あるいはどう生きたいのか、その志さえあれば、スキルは後から自然とついてきます。


欲をもつのは悪いことではなく、むしろ欲があることでやりたいことが見えてくる。その欲を原動力にして、志を高めればいい。


相手の成長を本気で願う気持ちがなければ、本当の意味で自分の味方になってくれない。


上司にはひとりの人間の人生を変えるほどの責任がある。部下がもつ能力を見出し、伸ばし、仕事に貢献させる。それによって本人に自信と実力がつき、周囲から信頼が得られる。


楽観というのは意思である。


決断することに過度なプレッシャーを感じる人もいるかもしれないが、繰り返すうちに嫌でも慣れてくる。


トラブル時の真摯な対応こそ信頼感につながる。


人は自分の成長を実感したとき、大きな幸せを感じることができる。


人生の後半にもできることはたくさんある。


鈍感力と楽天性が、心が折れないための両輪。


今は大変でも、きっと未来はなんとかなる。そう思っていると、その場を切り抜けるアイデアが湧いてくる。


限界を超えるほどのストレスを受け続けると、心が擦り切れてしまいます。もう無理だと思ったら、そこから逃げることも必要でしょう。


思い通りにならない場面が人生には多々あることを認められるようになれば、その状況でのベストを尽くす覚悟が生まれてくる。


100%良い人も、100%悪い人も存在しない。誰に対しても良い面に注目したほうが多くを学べますし、ストレスも減るはず。


どんなことにも良い面と悪い面があるもの。そのうちの良い面だけを活かすべき。


運命は選択できない。選択したとしても、それが良い結果につながるとは限らない。与えられた環境の中で、目の前の仕事に全力を尽くすことが大切。


周囲を見ても、与えられた環境に不満を言って転職し、上手くいった人はほとんどいない。


良い習慣は才能を超える。良い習慣は続けることが大事。


ビジネスパーソンはどの年代でも、1つ上のポジションを目指すべき。いまよりも自由に仕事ができ、働く醍醐味を味わえる。


リーダーとは常に勇気と希望を与える存在でなければいけない。


自分を変える努力をしないかぎり、幸せな人生は手に入らない。


他人の気持ちは変えられないが、自分の気持ちは変えられる。


夫婦間で最も大事なことは相手へのリスペクトつまり互いの尊厳を認め合うことです。


これからの日本は労働人口が減っていきます。それは「働き方改革」のチャンスでもあります。人がいなければ、知恵を出し合って働き方を見直し、生産性を上げるしかない。


反復連打、すなわち何度も繰り返して徹底することが重要。


どれだけ見聞を広めても、自分の行動に落とし込まない限り、成長にはつながらない。


私は働く意味は、何かに貢献することで自分自身を幸せにするためであるとともに、自分を成長させるためなのではないかと思っています。


「欲」と「志」の違いは、欲が個人的自分本位の願望なのに対し、志はみんなで共有でき、共感できる目標だという部分にあります。


大変なことをやるから人は成長する。


そもそも世の中は理不尽なものです。まずはその現実を受け入れなくてはいけません。


「理不尽だ」と思うからストレスが溜まるのです。「人生とはこういうものだ」と思えば、顧客に上からものを言われるくらい何でもなくなります。


「この仕事をやるべきか?」と考え、優先順位をつける時間が必要。少し早めに出社して一人で考える時間を作るといった良い習慣を身につけるべきでしょう。


部下の仕事をきちんと見ていれば、ムダは削れる。最近は自分の仕事で手一杯という管理職が増えていますが、上司はもっと部下の仕事に手を突っ込むべきです。


成功事例ができ、それが良いことだと周囲に伝われば、その取り組みは自然と評価されるようになる。


成長できる人には、他人の成功や自分の失敗から何かを学ぼうとする謙虚さがあります。


他人の良いところは認め、自分の悪いところを反省できる人には、上司も真剣にアドバイスをしたくなるものです。


部下を厳しく叱ってもダメなら、褒めればいいのです。誰だって、叱られるより、褒められるほうが嬉しいに決まっています。


仕事を効率化するための両輪は、「コミュニケーション」と「信頼関係」です。


私がリーダーとして着任した部署のほとんどで残業がなくなりました。それは、私が部下の仕事に手を突っ込み、全員がきちんと結果を出せるように管理したからです。


口先だけで「成長しろ」「貢献しろ」と言っても、部下には響きません。そう言っている本人が、その志を持っているかどうかを、部下たちは見ているからです。


真摯な人間は自然に人を惹きつけます。そして、周囲の人が「この人と一緒に頑張ろう」と思う。部下を強引に従わせるスキルなどなくても、ちゃんとリーダーシップを発揮することができるのです。


男は仕事さえしていればいい。こんな理屈は妻には通じないと思ったほうがいい。


定年になってから仕事に代わるものを見つけようとしても、もう遅い。


不思議なもので、できるだけ困難な仕事に挑戦したいという姿勢でいると、どんどん新しい業務が回ってきます。人間は困難に直面すると、思いもかけない知恵が出てきます。


仕事の自己実現をしていくためには、高い成長角度を維持することが必要です。いつもベクトルを右上に向けておく。そうすれば、角度の低い人に抜かれることは絶対にしません。差もどんどん開いていきます。


前向きにとらえるなら「これは自分が試されているんだ」とも思えます。愚痴を言わず、困難に立ち向かっていれば「あいつは大した奴だ」という評価にもつながり、復活することは十分可能です。


人事は非常です。自分では心構えをしているつもりでも、意に沿わない辞令を渡されれば動揺は隠せません。しかし、そんなときこそ潔く受けて、自分をしっかりと磨くチャンスにすべきです。


「知る」と「わかる」は大きく違います。「知る」は単に頭の中にインプットしただけのこと。一方、「わかる」ことを私は「解る」だと考えています。ものごとを理解し、自分の行動を変えていくことです。その変化は自分を一歩高めることにつながっていきます。


私は「運命は積極的に引き受けよう!」という人生観を持っています。会社人生にしても、決して一本道ではありません。努力が実らないことだってあります。業績不振の子会社へ出向させられるような、左遷的仕打ちを受けることだってあるでしょう。しかし、それも運命です。


私は、人生の勝負どころは50代だと思っています。20代は脇目も振らずに一生懸命に働き、30代では実力も備わり役職にも就く、40代にそうした経験が生きるわけですが、この時期は疲れずにしなやかに生きることを勧めたいと思います。なるべく部下に仕事を任せ、早く帰る。社外の人とも付き合い、本も読み、力を蓄える時期だと考えて行動したほうがいいでしょう。


仕事を通しての達成感があったからこそ、家族とも真正面から向き合え、苦難を乗り越えられたのだと確信しています。


経営に行き詰っていた繊維商社へ出向した経験は貴重でした。人は何のために働くかが明確になったからです。もちろん第一は生活のため。しかし、それ以上に自分を磨くことが重要なのだと実感しました。それからは、できるだけ困難な仕事に挑戦したいと考え始めました。


彼ら(出向した先の社員たち)は、私たちの仕事ぶりをシビアに見ていたと思います。出向していた私たちのうち、彼らから信頼を勝ち得た者と、離反された者は半々でした。その分かれ目は志だったと思います。私は、出向するからには「一村産業の再建は、自分のミッションだ!」と決めていました。そのことが彼らの心をつかんだのではないでしょうか。
【覚書き|東レの取引先で倒産寸前だった繊維商社一村産業に出向したときを振り返っての発言】


不況下での踏ん張りどきや組織の改革時は、3年くらいかけてダラダラと計画を実行してはいけません。痛みがいつまでも続くと思えば、部下がモチベーションを維持できなくなるのは当然です。それゆえ、痛みを感じる暇もないほどドラスティックかつ短期間で達成できる計画を実行しなければならないのです。


やってはいけないのは、成果に応じて極端に給与で差をつけることです。日本人は欧米人と違って、給与のために仕事を頑張るという人は多くありません。「仕事の成果は仕事で報いる」というのが私の考え方です。自己実現欲求が満たされるスケールの大きな仕事を与えられた方が、多くの報酬を得ることよりもはるかにやりがいがあると思うのです。


私は課長時代、春と秋に2時間ずつ部下の面談をしていました。そのときの鉄則が「8聞いて、2しゃべる」です。2時間のうち1時間は、家族は元気なのか、独身なら恋人はいるのかといったプライベートな話、残り1時間は仕事の話を聞くのです。プライベートの話に踏み込むと、やれ個人情報だのセクハラだのと騒がれる時代ですが、「部下に困ったことがあればいつでも力になろう」という気持ちを持ち、なおかつ「自分に何を話そうとも決して情報は洩れない」という信用を得られれば、包み隠さず何でも話してくれるようになるはずです。


部下のモチベーション低下の原因を探るために、飲みニケーションで業務時間外の付き合いを増やすのも一案です。しかし昨今は、公私の切り替えが当たり前になり、会社帰りに部下を飲みに誘っても、なかなかついてこない時代になったと愚痴る人も少なくありません。そんな人の解決策は、部下の立場に立って、なぜ誘いを断るのか、なぜ自分についてこないのかと、自らを省みる以外ありません。すると、自分の話ばかりをしていて、飲んでも楽しくない、あるいはタメにならないと思われていることに気づくのではないでしょうか。


会社経営には浮き沈みがあります。課長クラスのリーダーは、部下の仕事に直接タッチできると同時に、課全体のマネジメントも行うことができる立場にあります。ですから、部下の士気を上げることもまた課長のおおきな役目ともいえます。


部下のモチベーションを維持できない理由は次のふたつが考えられます。ひとつは、不況という経済環境の中で、仕事への先行き不安を感じている場合。もうひとつは家庭の事情など個人的な悩みを抱えている場合です。


私はいつも、良い習慣は才能を超えると話しています。良い習慣を持つと、人は確実に成長していきます。ぜひそうなって、ビジネスマン人生で幸せをつかんでください。しかし、それには強い決意と、覚悟がいります。しかもそれは、根本の部分に存在しているものですから、習慣以上に大切といっていいでしょう。


会社の仕事はチームで進めるものなので、情報はできるだけ共有化し、業務の効率化につなげていくべきでしょう。課内のコミュニケーションが円滑だと、課長が間違いそうになると、部下が注意してくれますし、悪い情報もいち早く伝わってきます。


それなりの立場、役職に就いたら、部下に仕事を任せましょう。40代にもなってプレイングマネジャーを自負している管理職がいますが、そんなものは愚の骨頂です。デキる部下がいるのに仕事を任せないのは、彼らの成長の芽を摘んでいることにほかなりません。


私が「出世したほうがいい」とよく主張するのは、40歳前後で管理職になると、明らかに周りの景色が違って見えるからです。部長になればまた違った見え方をするでしょう。社長は孤独だなどといいますが、会社で一番やりがいを感じているのは社長です。そこを勘違いしてはいけません。


私が繰り返し、習慣の大切さを説くのは、それが結局は自分のためになるからです。人間は自分を磨くために働いているのです。そう考えたら、日々の努力や難しい局面にチャレンジしていく、前向きな姿勢を保つことも大切です。すると、それが習慣化し、やりがいのある仕事にも恵まれていくでしょう。


上司、そしてさらに上の役職者と付き合うことによって、ビジネスマンは視点の高さを手に入れられます。視点が高ければ、問題のとらえ方が多角的・広角的になり、仕事の幅も出てきます。いつでも「上位者だったらどう考えるか」という意識を持つようにしましょう。


周囲との信頼関係をつくっておくことも重要です。私は「社内のメンターを持て」といっていますが、仕事の計画を立てるのに際しても、その仕事に精通している人や、関連資料のある場所を知っている人の存在はありがたい。そうした人たちと、日ごろから密にコミュニケーションをとっておきます。


上司の上司、課長なら部長、次長なら本部長というように2段上の上司との付き合いも大切にしてきました。実は、2段上の上司も、自分の部下のそのまた部下の話を聞いてみたいと考えているのです。たとえば部長なら、すぐ下の課長が部下からどう評価されているのかを、とても気にしています。そんなときは褒めるのが常道です。でも、10回に1・2回はネガティブな情報を入れてもいいでしょう。そんな関係をつくっておくと、いざというときは親身になって相談に乗ってくれるものなのです。


私は営業課長になったばかりのころ、部長のスケジュールを確認して、2週間に一回、30分程度のアポイントを取っていました。その際には、必ず仕事の進捗状況などの要件を紙に書いて、文書の形で渡しました。そして口頭で報告や相談をしたのです。こうしておけば、上司も安心していられます。


上司をうまく使うことも、段取り上手になるためのポイントです。私は「部下力を磨きなさい」といっていますが、上司とは仕事上の情報や価値観を共有しておくことが重要なのです。上司は部下と違った視点でものごとを見ていますから、部下の提案に対し「これは優先順位が逆だ」とか「この部分は加えてほしい」といった意見を持つことがあります。ですから仕事を振られたら、どの程度の位置づけなのか自分なりに判断する一方で、上司の意見を聞く必要があります。


スケジュール管理も重要です。私は2つの卓上カレンダーと2冊の手帳を使っています。まず、カレンダーですが、いまは7月の隣に8月のカレンダーを並べ、予定を書き込み、2ヶ月分の予定を毎日確かめています。長い経験上、ビジネスは2ヶ月先を見通しながら進める必要があると考えているからです。手帳も2週間分のスケジュールが記入できる大きなものと、メモとして使う小さな手帳を併用してきました。スケジュールはスケジュール、メモはメモと使い分けた方が便利でしょう。


早めに仕事を終わらせておくと、見直す余裕も生まれ、付加価値が高まります。また、関係部署から「もう少し詳しい説明が欲しい」といった依頼があっても、余裕を持って対応できます。


注意すべきなのは、デッドライン(締切)の設定方法です。早めに決めておけば、締め切り間際に慌てずに済みます。また、そうした私の習慣を相手が理解していると、締切近くまで忘れていても「佐々木さん、どうされました。いつもだったら早いのに」と声をかけてもらえ、リスク管理の面でもプラスに働きます。


仕事の重要度に応じてプライオリティ(優先度)をつけることも効果があります。仕事の軽重を見極め、重要度の高い仕事に集中するわけです。もちろん、雑用であっても、しなくてはならない業務もあります。それは後回しにするか、他の人に任せればいい。プライオリティの高い仕事を選択し、自らデッドライン、締切を決めて追い込んでいくのです。


段取りのコツは仕事の整理、言い換えれば「見える化」です。会社にはやたらと多くの仕事がありますが、その8割は定型仕事で、そのすべてを完全にやっていたのでは時間がいくらあっても足りません。本当に重要な仕事は2割です。これをきちんとやれば、その人の抱える仕事のほとんどは達成できてしまいます。


毎日、時間効率を考えている人間と、何も考えないでダラダラと深夜まで会社にいる人間では勝負になりません。10年もたてば、ものすごい差になって表れてきます。


私は東レの繊維企画管理部の課長時代から、家庭の事情で毎日6時には退社しなければなりませんでした。理由は長男が自閉症であることに加え、妻が肝硬変のため何度も入退院を繰り返し、私が子供三人の育児、家事、そして妻の看病という一人三役をこなしていたからです。当然、仕事の段取りを良くしなければ無理です。朝から「今日、仕事を最短コースでいくにはどうしたらいいか」と頭を絞りました。


仕事の時間を効率的に使いたいと思うのなら、何よりも、その気持ちを強く持つことです。私は志と言っていますが、そういう人は自分で工夫をします。本を読んで真似をしようと思っても駄目です。それは、にわか勉強でしかありません。普段からの習慣づけが大切です。


自分の意見を直属の上司がどうしても聞いてくれないなら、二段上の上司に相談するという手もあります。普通は二段上の上司の方が経験も力量も上ですから、直属の上司よりも正しい判断をしてくれる可能性が高いし、上司も上から何か言われたら聞かざるを得ないでしょう。そのためには、日ごろから二段上の上司ともコミュニケーションをマメにとっておくことが重要です。


なぜ経営者が本気で残業の撲滅に取り組まないかというと、社員を目いっぱい働かせた方が成果が挙がると信じているからです。いまは社員に長時間労働を強いると、逆にデメリットの方が大きいのにそれがわかっていないのです。


20代、30代のうちは、しゃにむに働くこともときには必要でしょう。しかし、40代になってなおダラダラと時間をかけるような働き方しかできない人は、はっきりいってどこの会社でも使い物になりません。とくに管理職が求められているのは、課題に対して最短コースで結果を出すことです。それができるようになるには、頭を使った仕事のやり方を若いころから自分に課すことです。


社員一人一人の努力には限界があります。部下が必死に効率化を進めても、管理職の段取りや仕事のさせ方が悪ければ、すべて台無しになってしまいますから。逆に優れた管理職というのは、部下の残業を減らして、なおかつ成果を挙げることができるものです。


部下を残業させずにチームの成果を挙げるには、上司がプレイング・マネジャーをやめることが必要です。管理職の本来の仕事というのは、チームメンバー一人一人を指導して仕事のやり方を改善させながら、組織全体の効率を高めることです。これを本気でやろうと思ったら、プレーなんかしている余裕はないはずです。部下と一緒になってプレーしている管理職は、本業から逃げているだけです。


私が営業部を統括していたときは、それまで月2回取引先を訪問していたのをやめて、代わりに注文や連絡はメールで行うよう指示を出しました。そうすると、人数もそんなにいりません。最終的に営業部の人数を3割カットしましたが、業績は変わりませんでした。


目の前の仕事に本気で取り組んだら、定時にはヘトヘトのはずです。残業して夜9時まで働く余力があるというのは、それだけ仕事の密度が薄いからだと私は思います。


私が課長になって最初にやったのは、まさに仕組みづくりでした。まず部下全員に去年一年間の業務報告書を提出させました。すると、2週間で終えるべき仕事を3カ月もかけていたり、逆に3か月かけてでも完成させなければならない仕事をたった2週間やっただけで中断していたり、とにかく極めて非効率な働き方をしていることが判明していました。そこで、どの仕事にはどれぐらいの時間を費やすという基準を明確にし、さらに仕事に優先順位をつけ、高いものはデッドラインを決めて追い込む、低いものは達成度を6割程度に下げるか思い切ってやめるという仕組みをつくり徹底したところ、毎月平均60時間だった部下の残業が、1年で1ケタになりました。


私は以前、自分の部下に「京レはあなたにとって最終の職場ではない」と言って、会社からクレームをつけられたことがありました。私は部下に転職を勧めたわけではありません。日ごろからスキルを磨いて、いつでも転職できる自由を手に入れておきなさいと言いたかったのです。たとえ相思相愛で入った会社でも、途中で合わなくなることは十分考えられます。そうなったときスキルという武器があれば、躊躇なく辞められるじゃないですか。


手書きなら20分でできるような書類をわざわざパワーポイントで何時間もかけてつくったり、eメールに長々と時候の挨拶を書き込んだりしていませんか。会社の仕事で本当に重要な部分は、全体のせいぜい2割です。それについては時間をかけてやる必要がありますが、残り8割の雑用まで同じようにしていたら、夜中まで残業しなければ終わりません。まずはそういう無駄を洗い出してみることです。


上司はごますりだけでは評価しない。「担当部署の成績を上げること」を会社から求められていますから。では、どうして「ごますり」が出世するか。仕事の実力が周囲と大差ないから、ごますりがプラス評価になっている。頭1つ抜けた成果を出すか、ごますりをするかは、あなた次第です。


日頃から、仕事の合間に「お手伝いできることはないですか」と上司の御用聞きになるのです。こうして、密にコミュニケーションを取っておけば、急な残業を振られることはありません。


「権力を持つ上司に対して、部下はどう接するべきか」と難しく考える問題ではない。「人は、どんな人に好意を持つか」というシンプルな話ですよ。どんな上司も、部下力を発揮され続けたら、「自分の気持ちを理解して、合わせてくれるのか。かわいいやつだな」と思うもの。上司からも歩み寄るはずです。


ある上司と反りがなかなか合わなかったとき、私は部下力を発揮して、相手のあらゆる注文に先回りで応えました。「進めている案件の進捗や結果の報告」「取りかかろうとしている案件の方向性や内容の確認」。「報・連・相」、つまり「報告」「連絡」「相談」を徹底しました。だから、その上司に、「あの件、どうなってる?」と聞かれたことはありません。この作戦が見事に成功して、上司は私を非常に気に入ってくれました。上司が別の部署に栄転するたびに、私も呼ばれて同じ部署に異動です(笑)。そして惜しみなくサポートしてくれる味方、良き理解者になってくれました。


上司と反りが合わなくても、「苦手に思う感情」にふたをして、上司に合わせる努力をすべき。「上司が期待していること」を正しくつかみ、的確に応える。「部下力」の見せどころです。


帝人の社長兼CEOを務めた安居祥策さんの復活劇は、勇気づけられます。安居さんは会社人生の半分を、世間では傍流と呼ばれる所で過ごした方。50代当時の勤務先は、アジアの子会社です。しかし、「会社員人生はここで終わりか」と思っていたら、東京本社に呼び戻されて、取締役に就任。数年後には社長になります。安居さんの働きぶりを、ずっと見ていた人がいたからこそでしょう。見る人は、見ているのです。


断言できるのは、どこで働くにしても、腐らず、真摯に働くことがベストということです。成果を上げれば、与えられる権限は大きくなり、仕事の醍醐味が増す。


どこの会社も、「評価制度は公平」とうたっていますが、そんなことはあり得ません。上司も人間です。彼らの選り好み評価が介入する余地がある以上、「完全な公平」は実現しないのです。


「会社の評価は理不尽」と息まく人は、真摯さや謙虚さに欠ける面がある。この2つを持つ人は、「自分に足りない点は何だろう」と考えるから、周囲の信頼を得やすく、高い評価につながりやすいのです。


40年以上の経験を踏まえると、ビジネスパーソンは実力よりも、「4割増し」で自分を高く評価する傾向がある。自己評価を高く見積もること自体は健全です。「自分の評価は、もっと高くていいはず。来期の評価では必ず認めてもらおう」と、会社の低い評価とのギャップに奮起するから、成果が出やすい。ただ、高く見積もる割合は、「2割増し」程度がちょうどいいでしょう。「もうひと頑張りで、ギャップが埋まる」現実的なレベルですから。


佐々木常夫の経歴・略歴

佐々木常夫、ささき・つねお。日本の経営者。東レ経営研究所社長。秋田県出身。東京大学経済学部卒業後、東レに入社。繊維企画管理部課長、営業課長、取締役などを務めたのち、東レ経営研究所へ移り、社長を務めた経営者。大阪大学客員教授なども務めた人物。主な著書に『「本物の営業マン」の話をしよう』『そうか、君は課長になったのか。』『部下を定時に帰す「仕事術」』など

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