伊藤邦雄の名言

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伊藤邦雄のプロフィール

伊藤邦雄、いとう・くにお。日本の会計学者、商学博士。千葉県出身。一橋大学商学部卒業、一橋大学大学院博士課程単位取得退学。一橋大学商学部教授、一橋大学大学院商学研究科長・商学部長、一橋大学副学長、中央大学専門職大学院戦略経営研究科教授などを務めた。また、日本ベンチャー学会会長などを務めた。

経営者の仕事は、危機をとにかく誰よりも早く察知して、その危機がどれ位のものになりそうかということを予想して、早く手を打つと。


組織は経営者のためにあるのではなく、経営者は組織のためにある。


自分が未熟であることを知っているということが本物に通ずる。


危機に耐える力、これが大事。この危機耐性力プラス進化力。単に変化だけでなく、危機をバネに進化する力が必要。


経営者だけが危機を察知していても駄目で、危機意識を社員にいかに共有してもらえるかが大事。


グローバル化というのは現地にどう根づくか、現地の消費者の行動をよく調べることが重要。


企業は上り調子の商品がある時に次の商品を仕込んでおかねばならない。


これからの時代は品質だけを重視しても必ずしも売れるわけではないと思います。品質だけではない何かが必要になってくるということです。


社外取締役の仕事は社長の介錯人。


危機に直面したとき、ほとんどの会社は身を小さくして凌ぐだけ。しかし、凌いだだけでは体力はつかない。耐えるだけでなく、同時に進化できるかどうか。


歴史が教えてくれるのは、実はリーマンショックのときもそうだったけど、過剰反応してはいけない。選択と集中をきかせながら投資することが大事。


コスト削減のために、品質を下げ、機能も下げるようでは決してうまくはいきません。品質を下げないでどれだけ価格競争力を持たせるか。これがグローバル企業の条件なんです。


私がよく言うのは日本のマーケットは「非大・非小市場」であるということです。つまり、日本の市場が大きくもなく、小さくもないということです。これが日本企業にある種の呪縛をもたらしているのです。市場が巨大でもなく、それほど矮小でもない。だから、この国で結構やれてしまうわけです。「非大・非小市場」という日本独特の、この市場の特性が日本のグローバル化を遅らせた要因の一つだと思います。


これまで日本企業は成果主義や社内カンパニー制度の導入で、中間管理職などは自分の成果や利益を優先し、視野が狭くなりがちでした。しかし、日本企業の本当の強さはチームワーク。部分最適の考え方ではなく、社内全体を融合し、世界市場を見据えた世界最適を達成する経営改革が必要になってくるでしょうね。


危機に直面したときに、どのような抜本的な手を打つかによって、その後の競争力が変わる。危機をどれほど深刻に捉えて、どういう抜本的かつ本質的な手を打つか。それによって後の競争力が本当に変わってしまう。


結局のところ経営は、いかに社員に危機感を持たせるかということであって、経営者の役割は社員の危機意識をどう醸成するかという点に尽きる。経営といっても、現場で実行するのは社員なんです。


成功するということは、現状肯定です。これは、ある種の権威になりますから、成功が積み重なってくると、それが権威主義にもなってしまうわけです。しかし、その権威をどう否定して、いつもどのように真っ白になれるかが、これからのグローバル世界で生き残るためには大事なことになってきます。


危機感を共振しているかどうかが大変重要。グローバル化というのは、物理的な空間が非常に広がるわけですから、いくらITが進歩したところで、物理的な空間が広くなればなるほどトップと社員との距離が広がってしまい、共振することがそれだけ難しくなる。


危機に直面したときに、ただそれを凌げばいいと思う経営者と、危機をバネに会社をガラッと変えるぞと思う経営者とでは、将来のその会社の姿は変わる。


ガラパゴス化、コモディティ化を防ぐには、国ごとに消費者の使用状況だとか現場を徹底的に観察すること。この国にはこの機能は要らないよ、中国ではこれは要るよといった仕分けをすること。


スリーエム社の中国やアジアへの出方はすごく参考になります。高品質、高付加価値のベスト製品だけでなく、グッド、ベター、ベストの全部を品揃えするというやり方。日本企業のように、グッドとベターをやらないで、ベストしか持っていかないのをガラパゴス化というわけでしょう。


アメリカの企業もそうですが、世界のグローバルカンパニーってもう新興国に早く出てますよ。ある種の危機というか、アメリカ国内でもう成長の余力はないんだというある種の危機に直面して、早くから新興国に出ている。


経営者に独善の芽が大いに出てしまったら手遅れにもなりかねない。社外取締役に必要なのは、錬磨された常識だ。経営陣との緊張関係と協調、その両立の道を探るべきだ。


基本的には、社外取締役は退任後のポストには口を挟まないが、偉大な経営者であるほど影響力が残る可能性がある。新体制が経営しやすい体制を整えるのも役目だと考える。


ガバナンスは経営の透明性を高め、資本生産性を改善し、稼ぐ力を高めるためにある。既に自ら律する経営ができているのなら、独自のやり方があってもいい。ただし、重要なのは形ではなく、経営トップ層が社外の意見にどれだけ傾聴の姿勢を持っているかだ。


日本で成功すると、他の国でも成功すると。つまり普遍であると思い込みたくなるんです。そういう誘惑がある。成功するということは、やはり思い込んで現状肯定になってしまいがち。たから権威主義になる。国内で成功してきた日本企業はそういうリスクをずっと蓄積してきている。だから、その権威をどう否定して、いつもどういうように真っ白になれるかということです。


伊藤邦雄の経歴・略歴

伊藤邦雄、いとう・くにお。日本の会計学者、商学博士。千葉県出身。一橋大学商学部卒業、一橋大学大学院博士課程単位取得退学。一橋大学商学部教授、一橋大学大学院商学研究科長・商学部長、一橋大学副学長、中央大学専門職大学院戦略経営研究科教授などを務めた。また、日本ベンチャー学会会長などを務めた。

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