井阪隆一の名言

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井阪隆一のプロフィール

井阪隆一、いさか・りゅういち。日本の経営者。セブンイレブン・ジャパンの社長。東京出身。青山学院大学法学部卒業後、セブンイレブン・ジャパンに入社。商品本部食品部シニアマーチャンダイザー、取締役商品本部食品部長、取締役執行役員商品本部食品部長、取締常務執行役員などを経て社長に就任。セブン&アイ・ホールディングス取締役も務めた。

市場をきちんと理解していないと、仮説は立てられない。


「達成したいこと」をしっかり持っていれば、迷うことがあったとしても、その原点に立ち返って考えることができる。


自分のやりたいことを明確にすることから始めてみてほしい。それがないと、何のために努力や苦労を重ねるのか、分からなくなってしまう。


大切なのは、自分の求めるゴールやクオリティーに対して、絶対に妥協しないこと。妥協せず、チャレンジし続けてほしい。


仮説を立てて、テスト販売で検証するのが、商品開発の基本。


人々の生活様式も変われば、我々のあり方も変わらざるを得ない。


人間は、自分のためにはそれほど頑張れなくても、他人のためには頑張れたりするもの。その方が、厳しい仕事に耐えられることもある。


当社は会議が多い会社だと思いますが、内容の半分以上はケーススタディーの共有です。


優れたやり方を見つけた時、すぐに共有し広めれば、加盟店の売り上げにつながり、社内外の関係者全員がハッピーになれる。


企業のトップが目線や基準を下げてしまうと、商品や企業そのものが劣化していきます。だからトップは絶対に、目線を下げてはいけない。妥協してはいけない。


日本は社会的な課題がとてもたくさんある不便な社会です。その社会的課題に対して何ができるかを考えていくことが、ビジネスチャンスにつながっています。


扱う商品やサービスを変えていくことで、お客様だけでなく、加盟店の満足度も上がっていきます。実際、客数が増えて売上が伸び、加盟店の利益も上がっています。


強化しているのは品揃えだけではありません。ATM、マルチコピー端末、ネットショッピングの商品店頭渡し、印鑑証明書の発行、ぴあのチケット取扱いなどを始めています。サービス業務を利用されたお客様の6割が、何らかの買い物をしています。


スーパーや外食と比較して、コンビニは価格競争の面で厳しいのではないかと指摘されますが、そういったことはあまり考えていません。お客様に近いところで、求めやすい価格で提供していけば、利用していただく頻度が増えていくと考えています。


働いている女性や高齢者が不便を感じているという着眼点から、パウチに入った惣菜や冷凍食品などの品揃えを強化してきたことが支持されています。現在、お客様のうち7割から8割が女性です。


コンビニ業界の市場規模は7、8兆円と言われていますが、外食と食品流通業を合算して75兆円あります。自分たちの売上は3兆円なので、まだまだ働ける市場があるのです。


当社では仮説・検証のサイクルを「個人」が回し、「チーム」が回し、「会社全体」でも回します。「回す文化」が会社全体に根づいている。この徹底が、セブンイレブンの強みです。


当社の場合、入社後3~4年でフィールドカウンセラー(FC)として、オーナーに提案をする立場になります。つまり、20代が50代、60代に提案する場合があるわけです。感覚に頼らず、科学的アプローチを基に説明する方がうまくいくのは当然です。


当社では「仮説→検証」という考え方を徹底しています。世の中の変化を見つけた時、ある仮説を立てる。それが実際に正しいかどうかを検証して、商品やサービス化につなげる。


IT全盛の時代でも、人と人とのダイレクトなコミュニケーションに勝るものはありません。メールで詳細な資料を送ればいいと思いがちですが、それだけでは十分に伝わらないことがあるのです。


コミュニケーションで大事なことは、フェース・トゥ・フェース。直接会って話すこと。メールとは違い、直接会って顔を見て話せば、相手の反応が見えます。「こちらの話が伝わっているか」「納得しているか」すぐ分かる。真意が伝わっていなければ、具体例を挙げたり、言い方を変えたりと、あの手この手で工夫して伝えます。


変化を見逃さないことが極めて大切。いろいろな角度から物を見て変化を見つけたり、常にチャネルを広げていったりする必要がある。


「飛耳長目(ひじ ちょうもく)」という中国の古い言葉があります。「遠くのことを聞くことができる耳と、遠くまでよく見える目を持っている」、つまり、物事の変化に鋭敏で、情報の収集力に長けていることを指します。これがとても大事。


私の社長室のドアは常に開けています。誰でも、いつでも、話をしやすいようにしていないといけません。それが私の一番の仕事といっても過言ではない。コンコンとノックされたら、「どうぞ」と言って部屋に招き入れ、話を聞きます。「いつも外出ばかりでオフィスにいない人」と、「いつ行っても話を聞いてくれる人」。どっちがいいといったら、後者ですよね。


日々心がけているのは、話を「聞く」こと。「話す」ことよりエネルギーがいりますが、根気よく話を聞くことが何よりも大事。部下からの話を聞かずにこちらが一方的に話していたら、誰も情報を伝えてくれなくなる。情報が入ってこなくなったら、裸の王様でしょう?


物欲でも精神的な欲求でもいい。「自分はこうなりたい、こうしたい」ということを、まず持ってみる。それが最終的に自己実現の欲求につながり、人としての進歩につながる。


アグレッシブで明るく、挫けず挑戦し続ける人を評価します。一度ダメでも、そこで歩みを止めずにチャレンジする人は、組織にとって非常に大事。リーダーになる人は、そんな人です。


世間一般に、仕事の意義が見いだせず、つまらなくなってしまう人が多い気がします。具体的な「誰か」をイメージし、その人のために頑張ろうと思うと、働けるものです。


「あるのが当たり前」というのが、流通業、コンビニへの一般的な評価でしょう。その存在意義は、有事になって初めて分かるもので、平時にはなかなか分からない。だからこそ平時に、気持ちの良いサービス、品質の良い商品を売り続けることが大切。


鈴木(敏文)会長と私は、いわば師匠と弟子の関係です。鈴木会長との様々な商品開発を通して、「トップは妥協してはいけない」ことを学びました。その意味では、セブンは経営と現場とが近い会社だと思います。


「妥協しないトップ」に対して、開発担当者は真正面から向き合わないといけない。ですからこちらも、絶対に逃げません。トップの基準に挑んでいく。最初に「目標品質」を設定し、そこから遡って商品を開発するプロセスを採用しているのは、このためです。


商品部に異動になった時、「お母さんの味」と称して、直巻おにぎりの1個包装を投入しましたが、全く売れなかった。その時に諦めずに改良を重ねチャレンジしたことで、売れるようになりました。「一回ダメでも、諦めない」。これは一貫していると思います。


普通は一度失敗したら、なかなかやらないですよね。ところが我々はとても執念深い集団で、失敗を失敗と捉えない企業文化がある。社員が再度「やりたい」と言うなら、「やってみなさい」と応えるカルチャーがある。


冷やし中華の開発でダメ出しを出され続けた時は、さすがに私もチームも意気消沈しました。先が見えない中、発売日は迫ってくる……。つらかったですね。そんな時は原点に立ち返って、「どうせコンビニだからなんて思われない、本当においしいものを作ろう!」と声をかけ、みんなの合言葉にしていきました。思いはみんな共通でしたから、何度ダメ出しをもらっても、前へ前へと進んでいきました。


実はセブンのコーヒーの歴史は、失敗の連続なのです。現在のコーヒーマシンは、4世代目のものです。当初はペーパードリップでコーヒーを淹れていましたが、淹れたてはおいしくても、時間が経過するとどうしても味が落ちてしまう。現場での鮮度管理が非常に難しかったんです。その後も「1杯取り」のカセットタイプ式、圧力抽出のエスプレッソの提供など試行錯誤を繰り返しましたが、なかなか結果が出なかった。しかし、諦めませんでした。節目節目で見直しを続けてきたある日、「またコーヒーに挑戦したい」と言ってきた社員がいたんです。


井阪隆一の経歴・略歴

井阪隆一、いさか・りゅういち。日本の経営者。セブンイレブン・ジャパンの社長。東京出身。青山学院大学法学部卒業後、セブンイレブン・ジャパンに入社。商品本部食品部シニアマーチャンダイザー、取締役商品本部食品部長、取締役執行役員商品本部食品部長、取締常務執行役員などを経て社長に就任。セブン&アイ・ホールディングス取締役も務めた。

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