三浦善司の名言

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三浦善司のプロフィール

三浦善司、みうら・ぜんじ。日本の経営者。「リコー」の社長。青森県出身。上智大学大学院経済研究科修士課程修了後、リコーに入社。リコー・フランス社長、リコー本社執行役員経理本部長、上席執行役員、常務取締役、専務執行役員、CFO(最高財務責任者)、総合経営企画室長、副社長執行役員、ペンタックス・リコー・イメージング会長、リコー・アメリカ会長兼CEO、リコー本社米州販売事業本部長などを経てリコー社長に就任。

企業というものは、常に成長し続けるしか道はない。規模の拡大だけではなく、何らかの形で成長し続けなければならない。


リスクとチャンスは表裏一体。現状に留まっていればリスクになる。チャンスととらえてお客さまに価値を提供できれば競争に勝つことができる。


市場そのものが変化してきている。そうした変化に我々も対応していかなくてはいけない。


経営というのは団体競技ですから、一人ひとりが自分の役割をきっちり認識して、その役割を情熱をもってこなしていく必要がある。


結局、アメリカでもイギリスでも同じですけど、どんな人でも良い仕事をして認められたいと思っているのは同じ。


10年、20年先になるとどうなるか分からないということで、当社は構造改革をずっとやってきた。


膝をつめて話をすれば、私の人となりも相手にわかってもらえる。


相手と上手くコミュニケーションをとるためには、自分の専門はもちろん、それ以外のことにも興味をもって、知識を増やすことが大切。


私の考え方や思い、事業の方向性など、何回も同じことを繰り返し伝えています。これに尽きます。


単純にハードだけを数万円で売っていたって儲かりません。ハードを使った新しいビジネスができないかと色々と考えています。


「クオーターレボリューション(4分の1の革命)」と社内では言っています。常に全体のビジネスの25%を新しいビジネスに変えてい<。1つのビジネスモデルが未来永劫続くということはありません。


複合機のようなハードだけのビジネスの寿命はやはり短くなっている。


ハードだけの競争になれば、かつての電機メーカーの製品のように台数勝負になってしまいます。直売の販売力を強みにしつつ、新しい提案ができるようにしていきます。


現場で問題が見つかったら、本社はそれを非難するのではなく、サポートするためにある。


モットーは使命感と情熱。私は社長になりたいと思ったことは一度もないが、どんな仕事も自分がやらないでどうするという気持ちでやってきた。


財務的な考え方だけでは冒険できない。リスクを勘案しつつ、アグレッシブに動くことも大切だ。


リコーフランスの立て直しのため社長として赴任したとき、こちらは言葉もできないし、すべて無手勝流。失敗すれば辞めようと腹をくくっていた。


トータルサービスを提供することで、単に安価な機器を売るだけではない顧客価値を提供できる。


リーダーは、イエスかノーかを速く判断することが大切です。明確に言えなくても「明日決める」など、何かしら答えを出しています。


一緒に働くメンバーには、納期を大事にするように伝えてきました。納期のない仕事はあり得ません。今日必要な部材を明日手配してもお金にならないでしょう。


「この人は信頼できる」とわかれば、任せた以上黙っています。少々失敗しそうでも大事に至らなければ口出ししません。明らかに悪い方向に進んでいるとわかったときだけ、必要な人員やお金をつぎ込むようにしています。


「自分の仕事が会社の中でどう貢献しているのか」を考えることが大切です。例えば私が長くいた経理部門は単純作業も多くつらいこともありますが、約2兆円の売上高に自分の役割がどう貢献しているのかを常に考えることでやる気がわいてきました。


時間の感覚の重要さに気づいたのは、1993年に買収したフランスの企業に社長として単身で乗り込んだときのことです。「欧州の人は、定時にれば皆帰るのだろう」と思っていたら実際は違いました。納期を守り、かつ長期休暇を取るために、がむしゃら働くのです。バカンス前は夜遅くでも「ゼンジ、会議やろう」とよく言われまた。「経営者は、納期を設定する以上、社員を働きやすくするために速く決断ねばならない」と心がけるようになりました。


フランスでの社長時代、日本人は私だけ。フランス語を必死に覚え、下手でも話していました。その時から電子辞書を使い始めています。もう3台目ですね。正しい発音を理解したかったので音声で読み上げる機能付きを買いました。スピーチが多いので、出張時は必需品です。胸ポケットに忍ばせて、さっと取り出し発音を確認できるところが気に入っています。


私は「trust and self-verify」という言葉が好きで、部下によく使います。あなたに任せていますから自分で自分を評価してくださいという意味です。この言葉をきちんと理解してくれる方に仕事を任せてきましたし、後継者もこれを基準に指名してきました。


リコーには三愛精神がある。三愛とは人を愛し、国を愛し、勤めを愛する精神。最初に人がくる。そんな文化だからリストラは大変だったが、リーマンショックなど非常時に甘いことは言っていられなかった。


フランス人は自分の非を認めたがらないというが、最終的に思ったのは、皆いい仕事をして褒められたいということだ。「あなたがいい仕事をしたいなら、私もいい仕事をしたい。いい仕事の基準はこれだ」と明文化した。最初は仕事への考え方が違う人々だと戸惑ったが、以来見違えるようになった。


立て直しのためにリコーフランス社長として赴任したのだが、最初に全員を集めて、わざと「経済的理由による解雇をします」とスピーチした。ショック療法だ。本社機構も丸の内のような場所から、郊外に移した。いわゆる丸の内レディのような社員は辞めていった。偉そうにしていた社員は、別の偉そうにしている社員の部下につけた。


新しいビジネスを組み込んで、お客様により多くの価値を提供していくことが大事。事務機を中心とした既存の事業では周辺のサービス事業を拡充して収益力を徹底的に強化する。


特に大事なのは「誠実さ」。人は使命感や情熱を持っていても、時として個人で思い込んでしまって、会社が目指すのとは違った方向に行く時があるんです。しかし、社会に誠実に、自分に誠実に、人様に誠実にということを考えていけば、間違うことはありません。


1人でも手を抜く人が出てくれば、組織はたちまち全体がダメになります。だから、個人個人がしっかりとした使命感を持って、情熱をもって働けるような場を私はつくっていきたい。


海外赴任を終えてからの17年間分の手帳はすべて会社の自室に保管し、いつでも見られるようにしています。気になることがあればすぐに読み返して、「過去の自分」と「今の自分」との差を比較しています。


私は、新入社員にも手帳に書くことを勧めています。入社式の時に、「今日感じたこと」を手帳に書いておくように伝えるんです。そして来年、後輩が入ってきた時にそれを読み返してごらんなさいと。入社当時のフレッシュで純粋な決意が、ありありと蘇ってくるはずです。


私にとって手帳は必需品の域を通り越していますね。もはや私の「脳の一部」と言えるかもしれません。


手帳は、日々のわずかな違いを見逃さないライフログとしても、重要な役割を担っています。為替などのビジネスに関する数字を毎日書いておけば、「わずかな変化を見逃さない目」を養えます。


私はスピーチで「ミッション(使命感)」「パッション(情熱)」「インテグリティー(誠実さ)」という3つの言葉をよく使います。それらの言葉も、昔から手帳に何度も書き込んできました。だからこそ今、自分の言葉として自然と口から出てくるのでしょう。


誰かの話した言葉や格言は、読んだり聞いたりしただけでは、自分の中になかなか残らない。そこで、言葉を噛みしめながら「自分はどうなのか」と反芻(はんすう)しながら手帳に書く。その工程を繰り返すことで、言葉が自分の血肉になる。


書籍や映画を通して気になった言葉や覚えておきたい言葉を、手帳に書き込んでいます。そういった言葉を書き込むのは、記憶するためです。「目で見て、口でしゃべって、手で書く」と覚えやすい。体のいろいろな部位を使って、頭に叩き込むんですよ。


人と会った時は、話した内容だけでなく、その人の見た目や特徴も手帳に書くようにしています。一度に数十人と挨拶する機会も多いので、全員を覚えることは難しい。それでも話の内容や特徴を書いておけば、「手帳に書いた記録」を頼りに後日、スムーズに相手についての記憶を蘇らせることができます。


手帳は「読み返すこと」が重要。数年後も読み返せるように、できるだけ丁寧に書くように心がけています。


普段から手帳をこまめに開いてタスクを確認するようにしていますが、就寝前に見ることも少なくありません。明日やるべきことを読み返して、気合を入れる。若い頃は、その日感じたつらかった思いを書き込み、それを読み返すことで自分を鼓舞することもしていました。


私にとって手帳は、日々のスケジュール管理だけのものではなく、備忘録でもあり、健康管理のツールでもあり、決意を書いて実行するための証しでもあります。自分の分身のような存在で、大切な「パートナー」です。


株式市場からの評価を上げるための方法は2つしかないと思っています。1つは現実のビジネスで利益を出すこと。もう1つは将来を語ってそれを着実に実行すること。この2つに尽きます。


これまで何十年もハードだけを売ってきた社員にいきなりサービスを売れといってもそう簡単にはいきません。そこで、今年2月に米国のITサービスの会社を買収しました。自社だけでなく外部の力も積極的に取り込むことで、事業環境の変化に柔軟に対応できるリコーを作っていきます。


記者の方からの質問でよく「なんでデジカメなんかやっているの」と聞かれます(笑)。でも、どのカメラもリコーと傘下の「ペンタックス」の光学技術を存分に生かした製品です。リコーの前社名は理研光学工業ですし。もう意地ですね。意地でもカメラはやめません。今もなんとか損しないレベルに持ってきています。悔しいことに、シェアのグラフなんか見ても名前すら出てこないけれど、これからも頑張っていきますよ。


基本的に私は直球しか投げない性格です。たまにビーンボール(頭を狙った危険球)だと言う人もいるけれど、「真っ直ぐしか投げないから受け取って、一緒に付いてきてほしい」と社員に言っています。


円高やリーマンショックのような経済環境の変化はいつ起きてもおかしくありません。その前提に立って、経済環境が悪くなってもびくともしない財務体質に変えていかなければと痛感しました。
【覚え書き|リーマン・ショック時を振り返っての発言】


国によって潜在ニーズもお客さまの質も全く違ってくる。現在、グローバルで約3万人の販売・サービス人員を配置し、お客さまとの接点、いわば「ラストワンマイル」の部分を重視した体制を築いています。


いまの時代は部門の枠を超えたコラボレーションから新たな価値が生まれます。専門バカだけでは、チームの中で会話すらできません。深い専門性と広い視野を兼ね備えた人が組織の中ではさらに活躍できるのです。


反論してくる人は大歓迎です。社長だからといって、いつも100%正しいことを言っているとは限りません。私が10意見を言ったら、そのうち2つや3つは間違っていてもおかしくないでしょう。反論がなければ、その間違いは放置されたままになります。だから、貴重なのです。


社員に対してコミュニケーションをとるうえでは、同じことを繰り返し伝えることも必要です。特にトップが自分の考えを組織の隅々にまで浸透させるには、しつこいくらい言い続けなければなりません。


よく、アメリカ人はお金のことばかり言うとか、ラテン系の国の労働者は働かないとか言いますが、決してそんなことはありません。仕事の評価がお金だったり、家族や家庭を大事にする文化だったりするだけで、基本的にはどこの国でも、9割以上の人たちはいい仕事をしたいと思っています。だから、こちらが目標値や、こうすれば達成できるという道筋を、論理立てて説明できれば、彼らはちゃんと働いてくれる。


外国人に対するときは、意識してロジカルに話すようにしています。まず結論を伝え、その理由や根拠、そして具体的な事例や提案と、順序立てて話を進める。そうしなければ、相手に理解されないことが多いからです。日本人は曖昧な表現で伝えても、お互いがなんとなくわかった気になって満足するようなところがあります。こうした阿吽の呼吸は、特に欧米人には通用しません。


私は学生時代から、話があまり得意ではありませんでした。いまでも人前で話をするのは苦手です。そんな私が下手に小手先のテクニックに頼ったら、失敗するに決まっています。だから、コミュニケーションは日本でも海外でも、「ダメならダメ、やるならやる」と、自分の思いを直球で伝えて勝負すると決めています。


私が手帳に細かく書き込むのは、自分の頭を整理するためです。仕事をしていれば当然、小さなことから大きなことまで、いろいろなことが押し寄せてくるでしょう。それを一つひとつ覚えておこうとすると、頭の中がぐちゃぐちゃになってしまいます。そんな時は、やるべきことを手帳に言いて「忘れる」。つまり、書いてリセットすることで、頭を整理するわけです。そのため、「やるべきこと」ばかりでなく、「自分が弱気になっていること」も手帳に書き込んで、意識的に忘れようとすることもあります。


私はリコー入社以来、ハンディーサイズの手帳をずっと使い続けていますが、毎年最初に、手帳の1ページ目にある年間カレンダーの横に「今年実行すること」として決意表明を書き込むようにしています。経営方針に関わるものから、プライベートなものまで大体10項目くらい書きます。書いておけば、忙しさに紛れて忘れることもない。常に目に入るので、決意を実行するよう促される。毎年、この目標をクリアできるように努力し続けたからこそ、今があると思っています。


三浦善司の経歴・略歴

三浦善司、みうら・ぜんじ。日本の経営者。「リコー」の社長。青森県出身。上智大学大学院経済研究科修士課程修了後、リコーに入社。リコー・フランス社長、リコー本社執行役員経理本部長、上席執行役員、常務取締役、専務執行役員、CFO(最高財務責任者)、総合経営企画室長、副社長執行役員、ペンタックス・リコー・イメージング会長、リコー・アメリカ会長兼CEO、リコー本社米州販売事業本部長などを経てリコー社長に就任。

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