チームワークの名言

このページは「チームワーク」に関する名言を集めたページです。仕事の能率、人生の質、資産状況を変えるアイデアのヒントが詰まっています。気に入った名言は、SNSにスクラップしたり、手帳などに書き写してみてはいかがでしょうか。
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チームワークの名言 一覧

社内のチームワークで助け合い、顧客の利益や社会貢献を考えることが、心に満足感をもたらしてくれる。

一人だけの優れた経営者よりも、うまくチームワークを組んで組織が優れる方が会社は伸びる。

日本代表でのルールはシンプルで、「時間厳守」「5分前行動」でした。強いチームをつくるときには、こういった一見些細に思われるようなことが一番大切。

チームワーク、協調性は大切だ。しかし全部迎合しておったら、自分の信念に基づく進歩、発展はない。

一番になりたいという気持ちで切磋琢磨してこそ、本当のチームワークが生まれる。

1人の100歩より、100人の1歩が大事。チームワークである。

集団で取り組むことに一人ひとりが全力を注ぐ。これがチームワークを生む。

チームワークを育むには、人のやったことに対して感想を言い合うことが大切。

小さな会社だからこそ、チームワークが大切。

松竹作品は基本的には「人材」ですので、チームワークでコツコツやってきたことが実ったと思っています。

本当に強いチームは、夢を見るのではなく、できることをやるものだ。

本当のチームワークとは、自らに課された責任分担を確実に果たすことであり、組織にとってはそれがすべてです。

不必要に仲良くなんかせず、互いをよい意味でライバル視していればいい。素晴らしいチームワークは、切磋琢磨の中から築かれていくもの。

私は長い間ボート部に所属していました。ボートにはチームワークが必要です。誰か一人優秀なプレイヤーがいれば勝つというわけではありません。コックス(舵手)が号令を出して、全員がそれに合わせてボートを漕ぐ。つまり、一人だけが力いっぱい漕いでも船が傾くため、全員がチームワークを組んで漕ぐことが一番理想です。

あらゆる仕事はチームワーク。漫画家も、本人の才能だけでは連載は続けられません。周囲の助けが必要です。

チームを構成する個々人の能力の高さよりも、チームワークや助け合いの精神といったものが、仕事の面でも大事。

思いやりのある人材を一人でも多く増やし、全社でチームワークを高めていくのが、社長である私の役割。

良きパートナーを得て下さい。やはりチームワークがない会社は本当に長続きしません。

チームといっても、結局は一人ひとりの人間です。その一人ひとりと真剣に向き合い、本音をぶつけ合わなければ信頼関係をつくることはできません。

「1人の10歩より、10人の1歩」と私はよく言っている。鉄道はチームワークであり、優秀な人間が1人でいくら頑張っても動かない。その10人が2歩目、3歩目への余力を残しながら、足を前に踏み出し続けることが大切だ。

チーム内に競い合いがなければ、レベルは上がりません。「負けたくない」「一番になりたい」という気持ちをメンバー全員が持って、1年、2年と切磋琢磨した結果生まれるのがチームワーク。

コマツの収益力は協力企業とのチームワークの上に成り立っている。

長期的な戦いで勝てるチームはどこもチームワークがいい。スター選手は少なくとも、チームワークがいい組織は長期にわたって良い成績を残していけるんですね。リーダーを中心に一体感があり、一致協力の体制が取れています。

私の考えるチームワークは、1人ひとりがもつ爆発的な力をどう発揮させるかがポイント。無限の可能性を秘めた個人の配置を考え、使いどころを考え、編集するのがリーダーの役割。

なんでもいいから感じたことを絵にしてもらい、それに対してみんなで感想を言い合う。これがチームワークを育みます。

わたし個人ではなく、チームワークで永続していく企業でありたい。

監督の私一人の目で観て判断するよりも、選手11人が観て、感じて、自主的に判断しつつ、力を合わせて戦うほうが、プレーの質が高くなる。

プロ野球を見ても、イチロー選手がオリックスに在籍した92年から2000年の間でリーグ優勝できたのは2回だけ。突出した個がいても、チームとして強くなければ勝ち続けることはできません。

やはり私は「企業は人」だと思います。大半の時間を会社で過ごすのですから、「人」が楽しさとか生きがいを感じられないと、結局は企業の力にもなりません。だからフレンドリーでチームワークのいい、厳しくても根底に愛情を持った組織でありたいと思っています。

歌舞伎座立て替えの設計をしていて気づいたのは、昔の人が築いたものをうまく使うと、自分一人ではできないことができるようになることだ。20世紀の近代建築以降の建築家は、個人の創造性ばかりが評価されるが、ヘリテージ(遺産)とも「チームワーク」がありうることがわかった。

日本はチームワーク、団体行動が重要な大量生産は得意でも、成熟期の方向転換、不確実な時代での舵取りは苦手なのではないでしょうか。「弱点」があるのは仕方ないことです。どの国にも強みもあるけど、弱みもある。いま私たちにできることは、日本企業の経営力、商品企画・開発力はレベルが低いという自覚をもって、驕ることなく本気で変わろうとするしかありません。痛みの伴う決断をし、真剣に取り組むことです。

チームワークの大切さは、職場でも同じですからね。全社員が志を共有して、初めてお客様に我々の思いが伝わるのだと思っています。

仕事をする上で大切なのはチームワークだと思います。全社員の気持ちをひとつにし、力を合わせて仕事に取り組むことが大切です。

日本人はもともと協調性に富み、チームワークが優れています。ビジネスでもスポーツでも、世界の無台に出れば団体戦に強いことがよくわかります。チームワークを支えるのは、「我見(がけん=我執)」を離れた心なのです。

プロジェクトに時間をかけるとはいえ、あくまで個人的に時間をかけるようにはしています。この「個人的に時間をかけて質をあげていく」という点はわりと大切にしています。ハリウッド映画の製作に代表されるような「たくさんのスタッフで」というチームワークではやりません。そうすると、誰かに「こうやっておいて」とハッキリ言葉で伝えられないところをいじることができるんです。

マネジメントは大学時代に所属したアメリカンフットボール部で学んだ気がします。アメフトで大事なのは、戦略とチームワーク、スピード、闘魂です。これは企業経営と同じです。両者とも局面ごとに細かく戦略が変わります。チームワークは仲の良さではなく、明確な役割分担を指します。そしてスピード。これも重要ですが、日本人に一番欠けているものかもしれません。最後に闘魂こそ、企業も個人ももっと養わないといけません。

チームワークと個性は相反する概念ではありません。抜きんでた才能の選手が一人いれば、1~2試合は勝てるでしょうが、何試合も勝ち抜くことはできません。一方で、よいチームワークがあれば長いリーグ戦や大きな大会で勝利を手にすることができます。世界のサッカーの歴史に名を残す選手たちも、例外なくチームワークを大切にし、それによって栄光のキャリアを築いてきました。

チームに波風が立っているのは、お互いに言いたいことを言い合いながら、チームが成長している証です。

私はCEO就任以来、改革のキーワードとして「コミュニケーション」「チームワーク」「ボトムアップ」を掲げています。コミュニケーションを深めれば、良好なチームワークにつながります。そのような環境の中で、一人一人が全体最適を考えて提案し、優位性を勝ち取るボトムアップ型に転換せよ、と呼びかけています。トップ集団を抜け出し、ダントツ企業を目指すためです。

奇人変人の時代は終わりました。いまは外部の力を上手に引き出す感性がまず大事です。自分たちだけの力は限られていますから。そして、強みをさらに強くしようと努力する人。それから、人好きな人です。開発はチームでやることが多いので、チームワークとかチームビルディングといったことが苦にならない人でないと務まりません。

元来、人を評価するにはパフォーマンス(業績)とバリュー(価値)というふたつの軸があります。バリューによる評価とは、顧客志向やチームワークといった企業にとって不可欠の価値に基づいて行動しているかを見るものです。もし稼ぎ頭でパフォーマンスは抜群でも、バリューの評価が低いという部下がいたら、その人は必ずしも高い評価に値せず、さらにはチーム全体を間違った方向に引っ張っていく可能性もあります。上司は部下にあるべき姿を知らせなければいけません。

本当は事業はばらしたほうがいいんです。複数の事業でシナジー効果というのは幻想です。その部分では日本の総合商社に学べる点があるかもしれません。チームワークどころではなくて、「自分と関係のない部署はできればダメになってほしい」ぐらいの競争意識を持って働き、給与の原資を奪い合っていますから。そうした厳しさが再生の前提として欠かせないでしょう。

人を動かし、チームの総合力をアップさせる4つのポイント

  1. 相手の可能性を信じてあげることが大前提。
  2. 相手の質問には質問で答えていく。相手の質問に対して質問で答えていくと、最後にはその人独自の答えが出てくるものです。初めから答えを与えてしまうと、誰かに頼って決めてもらうことが習い性になってしまい、チームのためにもその人のためにも良くありません。
  3. 褒める・叱るの落差は激しい方がいい。落差がジェットコースターのように激しい方が、褒められたときの喜びが大きくなります。
  4. 感情的になって相手の人格まで否定しないように。相手の人格まで否定すると人間関係はギクシャクし、チームの士気も低下してしまう。

一緒にやろうという力がまとまってこないと物事は前へ進まない。成功の成否は人の和にあり。

チーム同士で業績を競争しながら、あるいはチーム内で競い合いながら、その人が持っているいいものを引き出し、足りないところは組織やチームで補っていけば、必ず世の中の期待に応えられるだろうと考えています。

スポーツの世界ではチームワークは絶対的なものです。野球であれ、サッカーであれ、そのチームの方針が決まるまでは種々議論し合いますが、決定方法がどうあれ、いったん方針が決まると、チームの誰もが異論を唱えず、全員が勝利に向かって心をひとつにします。それに比べ、企業や政治の世界では、私利私欲や派閥の利益で決定事項に反対を唱えることが往々にしてあります。当社では目標に向かって、全員が手を合わせるチームワークの重要性を認識し、築き上げていきたいと思っています。

経営の4つの秘訣

  1. 高い目標を設定する。
  2. 基本に戻る。基本を大切にする。
  3. チームワークを築き上げる。
  4. 個人の能力を最大限に引き出していく組織風土をつくりあげる。

世界で高水準を保つためには、日本人研究者だけでは足りません。核となる技術の研究でも、中国人やインド人などを投入していくことが必要です。いま、TDKには全世界で博士号を持っている社員が300人近くいますが、日本人は約100人弱だけで、中国人が約150人と最も多くなっています。そのうち何人か、チームワークに向いている人を日本に連れてきています。

総合商社の強みは総合力です。それを発揮するためにはチームワークが不可欠です。また、そのチームワークを発揮するために欠かせないのがコミュニケーションです。お互いがわかりあえないとチームワークは発揮できません。

私が求める社員像は、住友商事、あるいは住友商事グループの経営理念をしっかり理解し、それを実現していくために努力する人です。また、チームワークを発揮できる人です。

自分のためにやるからこそ、それがチームのためになるんであって、「チームのために」なんて言うやつは言い訳するからね。オレは監督としても、自分のためにやってる人が結果的にチームのためになると思う。自分のためにやる人がね、一番、自分に厳しいですよ。何々のためとか言う人は、うまくいかないときの言い訳が生まれてきちゃうものだから。

当社が目指すのは、お客様の成功であるということです。だからこそ私たちは「チームワーク」「イノベーション」「業務の効率化」の質をさらに高めていきたいと考えています。

私がミシン事業に頭を突っ込んでから30年、私より優れた才能を持つ多くの先輩や同僚の助けによってここまで来た。蛇の目が今日あるのは同志たちのチームワークの成果なのだ。

同じ価値観を共有することは、企業活動にとって重要なことです。近年、和歌山県のウミガメ産卵地でアライグマによる食害が問題になっています。それを聞いた当社の大阪工場有志が防護柵の制作をお手伝いしているのですが、うれしいことに、運送会社やビルメンテナンス会社の方など、社外の方々も参加してくださっています。ボランティア活動なので仕事とは直接関係ありませんが、このように社会にお役にたつという共通の目的を持っていると、チームワークが良くなって、仕事をする上でも生産性が非常に向上します。

開発力とはやっぱり人です。伝統的な仕組みとチームワーク。そのチームも、たとえば日本全体で見れば自動車メーカーと一緒になってやったりして、日本が得意だと思う分野を伸ばしていくのです。このことは市場の環境が変わろうが、変わるまいが、常に我々が目指していく方向じゃないかと思っています。

チームワークを大切にして総力戦で取り組まなければ、真の力は発揮できません。私はいわゆるワンマン社長というのがあまり好きではありません。トップダウンとボトムアップを上手く融合した意思決定のあり方が望ましいと考えています。

リーダーはいわば飲み会の幹事役であり、メンバーに気持ちよく働いてもらうための場づくりに腐心すべきです。メンバーを権限で引っ張ろうとせず、いかに気持ちよく働いてもらえるかに気を配る。そうしていると、不思議なことに組織は自然に最適な方向へ動いていくものです。

厳しい時代こそ、企業の体質改善や人材育成の大いなるチャンスです。「人を基軸に」の信念を貫き、帰属意識やチームワークを高め、吹きすさぶ風の中、しなやかに前進していけたらと思います。

「なぜ、この時期に社長を辞めるのですか」と聞かれることがあります。会社を立て直すのがあなたの役目じゃないかというのです。しかし、新しい執行部は、この厳しい時期を乗り切ることでチームワークを固めるでしょう。私が陣頭指揮をとりつづけても危機突破はできるでしょうが、その後の成長を考えると若いメンバーに託したほうがいいのは明らかです。だから、あえてこの時期に社長交代に踏み切りました。
【覚書き|リーマンショック後に社長を辞任し、相談役に退いたことについて語った言葉】

「月商○○○万円。達成できたら給与アップ。できなければ給与ダウン」と、飴と鞭を与えたところでチームワークは生まれません。職場、つまりチームで自分が必要とされているという安心感と、感謝の気持ちを介した信頼関係の構築によって、はじめてチームワークが醸成されていくのだと信じています。

2005年の飲食店・宿泊業の年間離職率は全国平均で33.3%です。しかし、当社の正社員の過去3年間の離職率は5%にすぎません。この定着率の高さこそ、当社のチームワークの強さの象徴です。

いまや成果主義が主流となり、過大な目標が押し付けられることも増え、それが要領のいい上司や部下を増やす結果につながりました。また、成果を求められるあまり、一部社員によるデータのごまかしや数字の改ざん、企業不祥事も多発しています。そのため、社員個々の成績ではなく、チームワークで動いて、力を発揮することが求められるようになりました。部下の面倒を見ることは厄介なことですが、上司として、それをやらなければならなくなったのです。

僕は中国に進出した日本企業に重要なことはふたつあると思っています。ひとつは、現地の人間にどれだけ責任と権限を与えられるか。もうひとつは、チームワークの精神を維持しつつも、成果への対価をどう与えていくか。このふたつを、中国人たちのアイデンティティーや価値観に合う形で解決できるかどうかがカギでしょう。

私は戦前の教育も受けていますから、チームワークを尊重する日本的な部分を持っています。ですから、個人の自立を重視し、変化を求める米国人の世界に放り込まれた際には、文化的なショックを受けました。

戦後の日本の競争力を思い返してみると、技術力とチームワーク、そして若さがあったと思います。そういう意味では、人にもよるので一概には言えませんが、お年寄りが権力を握ったままいつまでもやっていくのは、考え直さないといけない。私自身もそんなに長くやるつもりはありません。

自他ともに認めるチームの大黒柱とは、目立たないところで仲間の何倍もの努力を重ね、周囲の信頼を獲得していく努力が欠かせない。あいつで負けたなら仕方ないと仲間も指導者も思える大黒柱を抱え、かつチームワークを最大限に発揮できるなら、結果はおのずからついてくるものです。

私自身は、スタープレーヤーをつくってはいけないと肝に銘じていました。確かに運動能力や技術面で優れたプレーヤーはいるでしょう。指導者がその選手ばかり頼りにするようになると、特定の選手が目立つから、結果としてスターが出来上がってしまう。一人のスターに頼りすぎた集団は、いざという時に踏ん張りが利かず、真の意味でのチームワークも発揮できません。いたずらにスタープレーヤーを作り上げてしまうのは、指導者の責任なのではないでしょうか。

単なる精神論でチームワークを強調してきたつもりはありません。野球は記録に残らないプレーが勝敗を左右するスポーツです。盗塁のときに、打者が走者を助ける空振りをする。平凡な内野ゴロでも全力疾走を怠らず、守備では味方の暴投に備えて必ずバックアップに入る。選手一人一人が自分の適性や役割を理解して、チームワークを優先することができるなら、その強さは少しのことでは決して揺るぎません。練習中から挨拶や全力疾走をおろそかにしないように心がけているのも、記録に残らないプレーこそ、学生野球の基本だからです。

私がスポーツシューズのメーカーを起こしたのは、青少年の育成に役立つ仕事がしたいと思ったからです。
終戦後、戦友との約束で面倒を見ることになった老夫婦の養子になり、神戸でサラリーマン生活に入ったものの、私利私欲に走る社長に我慢ならず、辞表を叩きつけてしまった。この先どうするか。教育委員会で働く知人に相談すると「それなら運動靴を作れ」とアドバイスしてくれた。スポーツマンはルールを守り、礼を重んじ、ベストを尽くして戦い、チームワークに徹し、目標達成に向けて自己啓発に努める。スポーツマンシップとは何かという彼の説明に感動した私は、残りの人生を懸けて、青少年のためにいいシューズを作ろうと決意したのです。

理念で突き詰めていくと失敗する。確かに、真面目なアリだけ集めて集団をつくれば、作業効率は高まるような気がする。ところが実際はそうはいかない。5%の優秀なスタッフだけを集めて作品を作りたいという欲求に駆られても、そうはいかないのだ。

日本の企業は意志決定が遅いと一般に言われています。一番大きな理由は、日本人が歴史的に稲作民族であって、狩猟民族の末裔である欧米人の企業とも、個人オーナーシップで運営される新興国企業とも、意思決定における実務的な、心理的なプロセスが全く異なっているというところにあります。すべての部門が参加し、それぞれの立場から考えられるすべてのリスクを言い立てるからです。

機械設備は定期修理が必要です。人間の組織も同じようなものです。定期修理をしなければならないのです。定期修理期間を越えて延長すれば、事件や事故を確実に大きくします。

和をなによりも大切なものとし、いさかいをおこさぬことを根本としなさい。人は徒党を組みたがり、悟りきった人格者は少ない。それだから、君主や父親の言うことに従わなかったり、近隣の人たちともうまくいかない。しかし、上の者も下の者も協調・親睦の気持ちをもって論議するなら、自然とものごとの道理にかない、どんなことも成就するものだ。

チャンスを作るにはまず「独力でやる」という発想から抜け出し、恐れを乗り越えてビジネスという冒険を楽しむことが必要だ。あなたに足りないものを持っている人、そしてあなたが持っているビジョン、明晰さ、実行計画などを必要とする人が必ずいるとすれば、二度とその恐れを感じることはないだろう。

人はチームのかなめになりたがり、そして”実験”グループはエリートのチームだ。自分はチームのかなめだと信じ込むと、人々は互いに協力し合うようになり、そのために監督者の仕事までどんどん自分たちでこなすようになる。

海軍が一隻の軍艦を造るには3年かかる。しかし、新しい伝統を築くには300年かかるだろう。

チームが勝つために、いまなにをすべきか。僕よりも、外す決断をした古葉さんの方が苦しかったと思う。
【覚書き:大スランプ時にスタメンから外され、連続試合出場世界記録の更新がストップした時の発言。古葉さんとは当時の監督の古葉竹識(こば・たけし)氏】

選手のやる気を引き出すには、感情的なものの言い方をしては絶対に駄目だ。

この正金(正金銀行)には、一種の正金スピリットという伝統的な気風がある。それは行員が上下一体となって協力し、銀行を通じて日本国の国際発展に寄与しようという気概である。

管理野球とか、組織野球とか、わしは考えとうもない。どこが近代調なのか知らんが、選手がチームワークなんてものをいちいち考えとったら、野球なんぞできん。そんなことは上の人が考えればいいことで、わしら選手はそれぞれの持ち場の責任を全うすることが仕事やし、第一だ。

敵より味方が勇んでいるときは、それぞれ先を争えばよい。味方が臆して見えるときは、自分一人が進んできっかけをつくる。味方の中で手本になる人にふだんから親しみ、その人に負けないように働け。敵の兜の吹き返し(耳脇の兜の反り返っている部分)がうつむいていて、背中の指物(背中に指した小旗)が動揺していないならば、それは剛敵であるから避け、弱い敵へ向かってかかれ。

全員がやる気の塊だと、競争意識が無限に加熱してしまいます。一番になれない社員がその都度絶望していたら、チームのモチベーションは崩壊するでしょう。やる気あふれる人間が最前線に立ち、それ以外の人間が後方支援する。これがチームワークの源となります。

セクションの壁を越え、従業員がラテラル(水平)に連携し、最高のチームワークを発揮してこそ、お客様の心に残る特別なサービスを提供できるのです。

V9時代の巨人を指して、「あれだけの選手がそろっていれば、どうやったって優勝できた」という人がいますが、それは違います。あれは王貞治、長嶋茂雄という「チームの鑑」がいたからこそ、成し遂げられた偉業なのです。事実、私が南海で四番を打っていたとき、巨人から移籍してきた相羽欣厚(あいば・よしひろ)という選手がこう言っていました。「ON(王・長嶋)は練習でもいっさい手を抜かない。球界を代表するあの二人があれほど練習しているのです。自分たちだってやらないわけにはいきませんよ」。それを聞いて当時の私は、身が引き締まる思いがしました。

彼らは自由な職場環境の下で積極的に開発に専念するとともに、他部門のメンバーとの交流で幅広い知識を身に着けることができ、新しい商品をどんどん作れる。それは緊プロ(部門を越えた緊急プロジェクト)の存在があるからです。

チーム力を高めるにはどうすればいいのか。それにはまず、お互いが言いたいことを言うことが大切です。トヨタは実際にそうしています。たとえば、新車を開発する場合、製造部門の担当者は「なんでこんなに製造工程が多いのか。こんなややこしい設計にする必要があるのか」という不満を設計部門に直接伝える。それに対し設計部門は「いま、お客様が求めているのはこういうデザインなんだ」と言い返す。こうして各々の部署の担当者がコストについてもデザインについても製造についても、自動車づくりのあらゆることについて徹底的に討論する。大部屋に担当者を集めて激しい議論を繰り広げるのです。

意見と意見がぶつかり合い、火花が散ることも珍しくありません。しかし、議論をしているうちに問題意識が次第に共有され、部署ごとの垣根を越えてチームとしてベストの選択をすることができるのです。これを私は「仲良く喧嘩する」と呼んでいます。役員も常日頃からこの「仲良く喧嘩する」をやっています。常務や専務が大部屋に集まって侃々諤々(かんかんがくがく)議論を展開するのです。

異業種からの多数の人材を迎えたのも、異質な人材が、安定し保守化した組織を壊すことを期待したから。外から来た人が多すぎると思ったこともありましたが、要するにチームのバランスですね。現場でたたき上げた僕らのような人間も必要ですし、客観的に現場を見て判断を下す人材も必要です。外から来た人に、大きな仕事を任せるのは大胆だと思われるかもしれませんが、うちの活力の源はここにあると考えています。

上司は自分の感情を表現することから始めるべきでしょう。ポイントは、借りてきたスローガンではなく、こういうチームをつくりたいと自分の言葉で語ることです。そうでなくては部下の心には響きません。

どんな人にも必ず一つぐらいは長所がある。上に立つものは、その長所を活用するのだ。長所をどんどん伸ばしていくと、短所はだんだん影をひそめてゆくものだ。このことを忘れてはならない。複数の人による共同作業のとき、もっとも重要なチームワークといわれるものも、各人の長所をうまく組み合わせることに他ならない。一人一人の長所が異質であればあるほど、チームワークの相乗効果は大きい。

企業という人間の集団には和が大切なことは言うまでもありません。しかし、和を尊ぶあまり、個性を摘んでしまったのでは、組織が沈滞化してきます。業務にあった個性や能力を生かしながらチームワークづくりをするのもまた、上に立つ人間の役目だと考える。

初めてリーダーになった人へ。リーダーになる前、成功とは、自分自身を成長させることだった。あなたが達成したこと。あなたの業績。リーダーになると、成功とは「他人を成長させること」になる。あなたの下で働く人たちをそれまで以上に賢く、大きく、大胆にさせることだ。個人としてあなたのすべきことは、チームを育てサポートし、彼らの自信をつけさせること。それ以外は何もない。リーダーの成功はあなたが毎日何をするかではなく、あなたのチームが輝かしい業績を上げるかどうかで決まってくる。

戦略や新製品を展開する主導権を握っているのは、2人のGoogle創設者か、もしくはごく少数のメンバーで構成している技術チームだ。おかげでGoogleはきわめてスピーディーに改革を進めることができるし、これがわが社の最大の強みになっている。

年寄りを絶対にプロジェクトに入れるな。やる気のあるやつは、昨日入ったやつでも、10年選手でも構わない。

私は個々人のいいところを引き出すことは無論大切だが、一人の人間のいいところだけを引っぱり出しても大きな力は生まれないと考えているんです。それより、もっと大きな力を発揮させるために部なりチームなり全体のパワーアップを図った方がいい。

職場は一将の影。僕の自戒の言葉でもあるんですが、自分の会社の部下を評して駄目だなんて言ったり、嘆いたりするとしたらそれはトップ自身の無能さの反映でしかありません。

組織の運営にあたって社員一人一人の自主性を尊重することが、結局各人の能力と意欲を十分に引き出すことにつながる。

野球も企業経営も大物狙いはだめ。野球の場合、一点一点小刻みに得点していくのが強いチーム。こつこつと短打を狙って打っていると、そのうち長打も出る。

管理職は部下に指示を与えれば仕事が終わったように思っていないか?率先、陣頭に立つ。口先だけで人は付いてこない。社員の結束を図るために、トップは先頭に立って旗印を掲げる必要がある。

チームメンバーの相性は確かに大事。が、同じような思考や価値観を持った人ばかり集めて仕事をしやすいチームにすると、案外桁外れのパワーは生まれにくくなる。最強チームを目指すなら、互いに衝突することだってあり得る多様なバックグラウンドを持つ人たちを臆せず束ねていこう。
(藤巻幸夫、ふじまきゆきお、複数の企業のアパレルのバイヤーを歴任しブランドを立ち上げる)

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