リーダー・管理職の名言

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リーダー・管理職の名言 一覧

社長自身が知って、事実を発信する。公表する、恐れない、そして評価する。社長が情報を使って見せれば、社長が訓辞で言っている何でもオープンにせよとはこういうことなのかと、役員、職員が実際に理解して、不祥事に関する情報も聞こえてきやすくなります。もちろん安心してしまってはいけません。会社のコミュニケーションを良くしましょうと訓辞で言っているだけでは、しょせんお念仏。

なぜ社長が自分自身ひとりになる時間が必要か。それは社長という仕事が、たった一人で考えること、集中すること、決断する時間とエネルギーを要求するからです。

本質的なリスクはどこにあるのか見抜く力を養うことをお勧めします。大きい小さいいろいろある問題の中で、何が根源的なリスクか、この事業を駄目にするものは何か、その損失は会社の存亡にどのレベルまで脅威となるかをしっかりと把握することです。

これまで自分の会社の中に居る限られた経験の人材から無理に新しい事業の責任者を出すことはないのです。社内から登用しても経験のないその人は世間の荒波で失敗して、本人討死、事業瀕死、投資霧消、社長の面目失墜となります。この変化のスピードが速く、一方で高度技術が要求されるビジネス社会では、必要なときに適切な人材を雇用できる仕組みを作っておくべきです。

嫉妬の気持ちを持ってはならない。自分がまず相手を嫉妬すれば、相手もまた自分を嫉妬する。嫉妬の憂いは果てしない。だから、自分より英知が優れている人がいると喜ばず、才能が勝っていると思えば嫉妬する。それでは500年たっても賢者に会うことはできず、1000年の間に1人の聖人の出現を期待することすら困難である。聖人・賢者と言われる優れた人材がなくては国を治めることはできない。

功績・過失をよく見て、それに見合う賞罰を必ず行いなさい。近頃の褒賞は必ずしも功績によらず、懲罰は罪によらない。指導的な立場で政務にあたっている官吏たちは、賞罰を適正かつ明確におこなうべきである。

世の中には、生まれながらにすべてを知りつくしている人はまれで、よくよく心がけて聖人になっていくものだ。事柄の大小にかかわらず、適任の人を得られればかならず治まる。時代の動きの緩急に関係なく、賢者が出れば豊かにのびやかな世の中になる。これによって国家は長く命脈をたもち、あやうくならない。だから、いにしえの聖王は官職に適した人を求めるが、人のために官職を設けたりはしなかった。

悪をこらしめて善をすすめるのは、古くからの良いしきたりである。そこで人の善行は隠すことなく広め、悪行を見たら必ず正しなさい。へつらいあざむく者は、国家を覆す効果ある武器であり、人民を滅ぼす鋭い剣である。また媚びへつらう者は、上役の者に好んで下の者の過失を言いつけ、下役の者と会うと上の者の過失を誹謗するものだ。これらの人たちは君主に忠義心がなく、人民に対する仁徳も持っていない。これは国家の大きな乱れのもととなる。

政府高官や一般官吏たちは、礼の精神を根本にもちなさい。人民を治める基本は、必ず礼にある。上が礼法にかなっていないときは下の秩序は乱れ、下の者が礼法にかなわなければ、必ず罪を犯す者が出る。群臣たちに礼法が保たれているときは社会の秩序も乱れず、庶民たちに礼があれば国全体として自然に治まるものだ。

かつて無名だったふつうの経営者が、いつしか卓越して本人も想像しなかったほど大成功したケースは何千とある。卓越した経営者には生まれながらにしてなるのではない、つくられるのだ。

偉人には三種類ある。生まれたときから偉大な人、努力して偉人になった人、偉大な人間になることを強いられた人。

経営者が社員を取り換えが効く歯車のように扱えば、社員も同じような姿勢で経営者に対することになる。社員は歯車ではない。彼らは人間であり、皆自分に価値があることを実感したいし、自分や家族の必要を満たすための収入も得たいのだ。結局のところ、社員のひたむきな献身がなければ、スターバックスは繁栄することも顧客の心をとらえることもできない。

会社を組織してみれば、自分一人では何もできないことがすぐわかる。心から信頼できる協力者、自分とは違う能力を持ち、価値観が同じ人間を発見できれば、さらに強力な企業を築くことができる。会社の草創期にどのようなシグナルを送り、いかなる価値観を植え付けるかという問題を決して軽んじてはならない。パートナーと組むときも社員を採用するときも、あなたと同じ情熱、意欲、目標を持つ人物を選ぶことが必要だ。

中間管理者や新入社員が使命感に燃えて、リスクの大きい大胆なアイデアを提案する企業が多い。経営陣はそういうアイデアに積極的に耳を傾け、試み、実行する必要がある。経営者が新しいアイデアに耳を傾けようとしない会社は、大きなチャンスを逃すことになる。

社員が会社の使命に共感し、成功したチームの一員として誇りを持ってほしいというのが、私の当初からの願いだった。この願いを実現するためには、目的を明確に定めるとともに、全社員の意見に耳を傾ける必要がある。

社員の信頼を勝ち取るには、次のことを実行する以外にない。誠実な態度で社員に接し、事業計画に対する理解と情熱を分かち合うことが必要なのだ。そして、最後までやり遂げ、約束したことは必ず実行しなければならない。約束が絵空事でないことを身をもって示さなければ、誰もついて来てはくれない。

社員や部下の力をどうやって伸ばせばいいか、思い悩んでいる人が多いって話をよく聞く。俺に言わせりゃそんなの簡単だよ。褒めりゃいいんだ。いつも社員を怒鳴りつけてるような印象があるかもしれないけど、俺は絶対に仕事で社員を怒鳴りつけたり、けなしたりしない。褒めに徹する仏の岡野なんだ。経験があればわかると思うけど、怒鳴ったり、けなしたりした方は、案外簡単にそのことを忘れても、されたほうはいつまでだって覚えてるもんなんだ。第一、褒められたら気分がいいし、仕事のやる気も出る。やる気があれば、多少不器用だって伸びていくもんだよ。

はたして、生まれながらのリーダーというものは存在するものでしょうか?私にはそう思えません。確かに、リーダーシップの適性がある人はいますが、その数は想像以上に多いことでしょう。その人がリーダーになれるかどうかは、その適性を伸ばす環境にいられるかどうかによって決まってきます。こちらはそういった環境を用意して、つまりチャンスを与えて、その人がチャンスを活かせるかどうか見ればよいのです。

自分がまだ若い場合、赴任して最初にすべきことは人間関係をつくり上げることです。部下の人たちと一緒に過ごすことによって、自分のことをわかってもらい、交流を深め、その管理職たちが直面している問題と、それをどうやって解決しようとしているか、そのやり方を知る必要があります。一番大切なのはチームを作ることです。

企業の中であるポストから上になると、人間としての力が問われることになります。専門知識などよりも、状況を理解し、人の話を聞き、やる気を起こさせ、物事を明確にし、大勢の力を結集させるといった能力が問われるのです。

現場に出かけていって直接話をすることはとても重要です。そうすれば社員たちが自分たちの置かれた状況をどう捉えているのかわかりますし、またそれを通して状況そのものもはっきり見えてくるからです。現状把握は経営の要です。全体の状況を把握し、対策の規模、期間、効果を見極めること。これが経営の基本中の基本なのです。

私たちは未来のリーダーを育てていかなければならないのです。そのためには、候補になる人間を人事部や総務部の椅子に座らせておくだけではいけません。一番難しい前線に送り出してこそ、人は鍛えられるのです。未来のリーダーは今日の挑戦に応じることで育ちます。潜在的な能力がある人ほど、難しい挑戦をさせるべきです。リーダーは一番きつい仕事によって育ちます。

信頼とは二つの柱の上に成り立っています。ひとつめは成果(パフォーマンス)です。成果が上がらなければ信頼されません。もう一つの柱は透明性です。成果が上がっていなくても、透明性があれば会社は信頼を得ることができます。何か問題があったら、それを明らかにして対応すること。何か過ちを犯したら、きちんと公表して対処すること。これが大切なのです。

中小企業の社長の中には、企業は人で決まるという「人」とは「従業員である」と信じ込んでいる人がとても多い。こうした間違った思い込みは社長の責任をあいまいにし、教育費の無駄遣いを発生させます。企業は人で決まるという教訓の人とは、まぎれもなく社長その人になります。従業員100人以下の会社では業績の96から98%が社長一人の戦略実力で決まるのです。企業は人で決まるという人とは、つまりあなた自身になるのです。

利益に対する目標の定め方は何通りもあります。資金をそれほど多く使えない中小企業の場合、従業員一人当たりの純利益で見るのが一番わかりやすい。そして、利益目標としては、業界平均の何倍にするというのがいいでしょう。もう一つの目安は、会社が支払っている総人件費に対する純利益の割合です。このデータは従業員の立場からはとてもわかりやすいのでいい指標になります。

従業員100人以下の会社では、真の経営管理者、または真の経営幹部と言える人は、社長と後継者以外にはいないということになります。もちろん、100人以下の会社にMBAや営業本部長など必要ないことは言うまでもありません。

企業の問題を解決するのに、トップがひとりで何もかもを引き受ける必要はないと思っています。それよりも、さまざまな分野で人々にチャンスを与え、優秀な部下を育てることの方が大切です。そのうえで、トップはその部下たちの報告を聞いて適切な判断を下したり、あるいは部下たち自身が判断できるようにすればいいのです。

私の頭の中にある経営者像は単純なものです。企業の過去も未来もあるがままに引き受ける人間のことです。経営者たるもの「着任前の状態があまりにもひどかったので、もう一時しのぎをする以外打つ手がなかった」などと言うことは許されません。プランを定めた以上、私はリスクをまるごと引き受けたのであり、つまりはすべての責任を負ったのです。

ジャック・ウェルチは、自分の後継者になり得る人物を何人も手に入れることができました。それは、ウェルチが幸運だったからではありません。引退するときに備えて、後継者を養成してきたからです。これは、どんな企業でもできることでしょう。

危機下の状況では、情報の出所を一つにする必要があります。誰が話をするのか、それはもちろんトップです。まずは現状について、それから今どんな計画を立てて、何をしようとしているかについてトップが話をする必要があるのです。それがトップの責任なのです。これは、危機下の状況にある企業が失われた信頼を取り戻すためのひとつの方法でもあります。

社長が責任をもって担当すべき役目を正しく認識すること。次に、その役目の内容を高めるためにいろんな研究をして実力を高めること。何よりも社長の実力をつけることです。従業員の実力を問題にするのはそのあとでいいのです。

組織運営の原則では、教育を受ける人の2階層上の人が教育を担当するのが正しい決定になります。従業員100人までの会社は当然社長が教育を担当することになります。社長が教育を担当すると、自分の会社にとって何が一番大事で、今後どうすべきかについてじっくりと考えるので、あなた自身の能力も高まります。教育を通じて従業員の考えを知り、隠れた能力を発見することもありますから、あなた自身が直接教育を担当することが大事なのです。

私の知る会社では、従業員が60人しかいないのに、社長を補佐する幹部セミナーに高い料金を払って3人も参加させていました。社長を補佐する役目の人が必要になるのは従業員1000人以上からです。

GEは数多くの落伍者を出しつつも、多くのリーダーを育成してきました。それは、同社が才能のある人を多く採用したからではありません。社員の力を伸ばしてきたからです。社員がやる気になるように仕向け、成功の手助けをすると同時に、失敗を受け入れてきたからです。

作業組織についてどんなに優れた意見を持っていたとしても、その意見が他人に伝わり、みんなに協力してもらえるのでなければ何の役にも立ちません。そのためには、コミュニケーションをきちんと取り、そうする理由とその方法を具体的に説明する必要があるのです。

互いの相違点を認識して、その価値を認め合うこと。相手を尊重したうえで率直に語り、また相手の言うことに真摯に耳を傾けること。こうした方針はあまりにも単純で当たり前だと思われるかもしれませんが、従来の経営マニュアルに書いてあるかというと、必ずしもそうではありません。大切なのは自社の文化を維持しながら、同時に相手の文化を理解し、それに適応していくということです。

情報の収集は重要です。情報がない状態で目標を定めると、たいがい的外れのものになってしまいます。間違った情報をうのみにすると、場合によってはひどい無駄が発生することもあります。集めなければならない情報は5つあります。(1)お客の情報(2)競争相手の情報(3)社内の情報(4)仕入れ先の情報(5)経済環境の情報

従業員100人以下の会社では、まず社長自身がセミナーに参加してみるべきです。自分が考える経営方針と一致しているかどうかをそこで確かめ、内容がよかったならば何回か参加して、それを持ち帰って教育するのです。あなたが担当できない場合は、少なくとも一回は参加して内容を確かめた後、外部の講師に依頼しても構わないでしょう。

服従を知る者は、命令する術を知っている。まず第一に服従することを学べ。我々は組織を求めている。その秘訣は服従である。

すべての革命は、一人の人間の心に思い付かれた、ひとつの思想に他ならない。

苦しい時には誰よりも経営者が会社の未来を信じ、決断する姿を見せた心意気は現場にも伝わった。

改革を成すには冷静な判断と勇気ある決断が求められる。
【覚書き:上記は日商岩井社長時の発言】

将たるものは、怯弱の時あるべし。ただに勇をたのむべからず。
【覚書き|義理の弟である夏侯淵に向かっての発言。夏候は勇猛果敢で魏の大きな力になったが、勇気に過ぎるため曹操は不安に思っていた。そこで、上記の発言、良い武将は時に怯えて慎重に動くことも重要だと知っているものだと諭す。結局、夏候は劉備の陽動作戦にひっかかり命を落とした】

これ賢、これ徳、よく人を服す。
【覚書き|息子の劉禅に対する遺書の一節。賢とは聡明さ、徳は人徳を表す。部下や国民を感服させ上手く用いるには、武力や権威ではなく聡明さや思いやりの方が重要だという言葉。関羽、張飛、諸葛亮などの有能な人物から信頼を受け国をつくり上げた劉備の人となりをよくあらわした発言】

要害がいかように堅固であっても、人の心が一つでなければものの用をなさない。
【覚書き|要害=堅固な城塞。】

指揮官は心を自由にしておかなければならない。偏見、先入観、固定概念を排除することである。

悪人を追いかけて掟を増やしたり、牢獄を増築するだけでは悪人は絶えない。悪事が増えるのは自分たちのやっている政治に問題があり、民衆が不満を持って政治を心掛けることである。そうすれば悪事はおのずと減る。

上一人の気持ちは、下万人に通ずる。
【覚書き:朝鮮出兵の帰路での発言、占領した地域にもう敵はいないのに清正が装備を整えていたのを見た人が、なぜ装備を外し身軽にならないのか問いかけたことに対する答え。自分が旅装を解いて身軽になって進んだ方が楽だが、油断をしてはいつ何が起こるかわからない。上の者が油断していれば、部下も全員油断する。だから自分は旅装を解かないのだという趣旨の発言】

教えることなんてできません。本人にその気がなければ、何を言っても同じですから。
【覚書き:巨人軍時代の発言。ダイエー時代のように若手に指導しているのかと問われて】

イマジネーションとディシプリン(規律)のバランスをとるのが監督だと思っています。

先入観なしに白紙で選手を見るには、結果を出す場をつくるしかない。

私は兵士のために大きな苦労を忍んできた。お前たちの誰が私のためにそれほど苦しんだというのか。傷跡のある者は見せてみよ。その者は私の傷跡を見よ。お前たちの栄光と富のため、私は傷を受けたのだ。そしていま、私はもう戦いにかなわぬ者たちを、故国の人々がうらやむほどの身分にして帰郷させようとしているのだ。それなのにお前たちは皆を背き去ろうとしている。行くなら行ってしまえ。
【覚書き|長期遠征に耐えきれなくなって不平を漏らした兵士たちへの言葉】

私が命令を出すだけで、すべてを勝ち得たとでも言うのか?

自分で考え仕掛けた仕事について、先輩や上司と議論していけば、社内の風通しも良くなる。
【覚書き:社内の風通しを良くするにはどうすればいいかと問われた時の発言。社員に仕事を任せ、議論させることで社内が活性化するという趣旨の発言】

人の上に立つ対象となるべき人間の一言は、深き思慮をもってなすべきだ。軽率なことは言ってはならぬ。

戦場の働きは武士として当然のことだ。戦場の働きばかりで知行(報酬)を多く与え、人の長(おさ)としてはならない。

人を用いるに過失をもってこれを棄(す)つるなかれ。よろしくその自身を許すべし。

君に合戦計画を与えるつもりはない。達成してもらいたいことを計画しただけであり、それをどのように達成するかは君の自由だ。
【覚書き:シャーマン将軍に与えた言葉。南北戦争で南軍を攻めるうえで明確な目標を与えたが、どう達成するかは自分で考えよと裁量権を与えた】

第一、家中には情を深くし、知行(給料・報酬)を授けるように。知行ばかりで情がなければ、万全とは言えない。情ばかりで知行がなくてもこれまた虚しいことだ。知行と情とは車の両輪、鳥の両翼のようなものだ。

何のなにがしの家風は和を主とし、恩を貴ぶ。そのため士の多くは柔弱である。儀礼を知る者は多いが勇猛の士は少ない。また何のなにがしの家風は凛々と締まっていて、武道の心がけが良く、強い士が多いが、儀礼を知る者は少ない。この両家にはそれぞれ欠点がある。

春夏秋冬どれか一つにかたよらず、家風を正すことが主将の器と言うべきであろう。
【覚書き|優しさだけでなく、厳しさだけでなく均整のとれた家風をつくり上げることができるかどうかがリーダーの器という趣旨の発言】

組織の上に立つ者が、まず頭を切り替えなければ、競争に勝てる戦略は生まれてこない。
【覚書き:オイルショック後、利益を維持するために商品の価格をあげたことが裏目に出て、他者にシェアを奪われたことに対しての反省の言葉】

早く育てようと年中肥料をやれば、根は傷む。毎日一定の時間に水をやっても、過湿で根は腐ってしまう。丹念に面倒を見ればよく育つわけでもない。蘭には蘭の生活リズムがあり、それに人間の方が合わせなければ、最良の状態にはならないのである。【覚書き|部下の育成法を自身の趣味のラン栽培に例えて語った言葉】

私が社長らしくない社長になって、大切なことには積極的に首を突っ込み、現場主義で行こうと考えたのは、当時からキヤノンにも大企業病のきらいが少し表れていたからだ。

諸人の頭(かしら)などをするいまどきの者で、軍略を立てて床几(しょうぎ:折り畳み式簡易腰かけ)に腰をかけ、采配を持つ手さえ汚さずに、口先だけで戦に勝てるものと心得ているのは、とんだ考え違いだ。

計算されたリスクを取れ。それは軽率な猪突猛進とはまったく違うのだ。

最初に軽い者を遣わして埒があかないからといって、また重い者を遣わせば、初めに行った者は面目を失い、討ち死にをするほかはない。
【覚書き:家康が奥州九戸一揆を井伊直政に鎮圧させようとした。家康の側近で直政の主である本多正信が「はじめにもっと格下の人物を遣わし、もし駄目なら直政を遣わせばどうでしょうか」と進言した。家康は上記発言をし、下の者が失敗して恥をかかないよう初めから上役を送るのだと諭した】

いまは必勝の信念の方に進みますが、他面の時機も常ににらんでいくつもりです。
【覚書き:昭和20年に高松宮へ発した言葉。他面の次期とは戦争を終わらせることを意味している。海軍大臣時の発言。】

戦死を好むのは匹夫である。将たる者は、命の危険を逃れて、何度も戦いを重ねることこそ本意とするものだ。
【覚書き|関ヶ原の戦いで負け、捕虜となったとき、なぜ自害せずに捕まったのかと罵られた事に対する返答】

上下の間に生ずる疑心暗鬼が平和な時代の何よりの敵と存じます。疑いの念が次第に大きくなると、家全体が乱れます。天下泰平の時の一番の大敵は、まず上が下を疑うことかと存じます。
【覚書き:徳川家康に「天下泰平の時代の政治で一番気にしなければならないことは何か」と問われた時の返答。】

部下にどうやるかを教えるな。何をするかを教えろ。そうすれば思いがけない工夫をしてくれるものだ。

功名は武士の本意とはいっても、そのあり方によるものだ。いまその方の功名は軽率な動きである。大将となろうとする者は、そのような功名を願ってはならぬ。身の危ういのをかえりみないのは、それほど手柄と言うことはできない。今後はこの心を忘れるな。

大将たる者は、威(威厳)というものがなければ万人を押さえつけることはできない。こしらえごとでいかにも威を身につけたように振舞ってみても、それはかえって大きな害になる。そのわけはひたすら諸人から恐れられるようにするのが威だと心得て、威丈高になる必要もないのに目をいからせ、言葉を荒々しくして、人の諌めも聞かず、非があってもごまかすから、家老もだんだん諫言を言わなくなり、身を引くようになってしまう。このように高慢で、人をないがしろにするから、万民は疎み、家を失い滅んでしまうから、よく心得るべきである。

まず自分の行状を正しくし、理非賞罰をはっきりさせていれば、叱ったり脅したりしなくても、自然に威は備わるものだ。
【覚書き|自分の行いを正しくし、公平に部下に接すれば、叱ったり脅したりしなくても上司としての威厳が生まれるという発言】

指揮官たる一人の愚将は、二人の良将に匹敵する。
【覚書き:命令が錯綜するので、指揮官やリーダーは一人だけに絞れという趣旨の発言】

戦闘の翌日に備えて新鮮な部隊を残しておく将軍は、常に敗れる。必要とあれば、最後の一兵まで投入させなければならない。なぜなら、完全な成功の翌日は、もはや我々の前に障害はないからだ。

その職にふさわしくない者はすぐに処分したりするが、よく考えてみると、その役を十分に務めてくれるだろうと見たのはその主だ。目利き違いなのだから、主の罪は臣下よりもなお重い。

悪い連隊はない。悪い大佐がいるだけだ。ただちに大佐のクビを切れ。

企業戦略は世の中を一歩先取りしないといけない。そして、経営者は学者では務まらない。会社の体力、自らのリーダーシップの限界を知ったうえで、世の中で「これは」というものを信じて追い求めればよい。あとは決断であり、大切なのは勘と度胸である。

TQC(総合的品質管理)はバタ臭くてとっつきにくいというのなら、やらなくて結構。ただし、若い人の取り組みを妨げないでください。
【覚書き:鹿島建設でTQCを導入しようとしたとき、あまり乗り気でない他の重役たちに対しての発言】

金の卵は鍛えてはじめてそうなる。ネクラだった明石家さんまをトークの達人にしたのも、間寛平を走れる芸人に仕立て直したのも、そのとき彼らに付いていたマネジャーだった。
【覚書き:芸人にとってマネジャーの重要性を説いての発言】

加点主義をモットーに、前向きの失敗であれば一切処罰しないし、降格もしない。

良いと思うこと、正しいと思うことは最初からちゃんとやりなさい。他社がやったからと言うのはおかしいじゃないか。
【覚書き:最新式底吹き転炉を他社に先駆けて導入した時の発言】

本心から部下を信頼して仕事を任せてきた。
【覚書き:銀座本社ビルの売却、生産品目削減など厳しい事業合理化を実施し、合理化をなし遂げた時を振り返っての発言】

社長業は全力投球すれば体力、気力から6年くらいがちょうど良いところではなかろうか。自分の方針を社内に徹底して実現することも、6年あれば十分であろう。

人は天下一品の使命といって、その人でなければ持ち合わせてない特性、あるいは才能がある。これを自由に発揮させる場をつくることが、経営者にとって最も必要なことだと思う。

一手の大将たる者が、味方の諸人の「ぼんのくぼ(首の後ろのくぼみ)」を見て、敵などに勝てるものではない。
【覚書き:大将は味方の後ろに隠れず前に出て戦えという意味】

人の器により、それぞれ使うは君の職(仕事)なり。ゆえに見損ずるときは、君の過(過失)なり。

私はしばし呆然とし、次の瞬間、死を考えた。いっそ自分も立て坑に飛び込んでしまおう。その方がどんなに楽かもしれない。が、また次の瞬間、それでは責任者として卑怯者になると考えた。なによりもまず、遺族の方々に対する責任と、会社に対する責任を取らねばならない。そう思ったら勇気が出てきた。
【覚書き:福岡三菱新入炭坑に配属されたとき、大爆発事故が発生。責任者として事に当たる決意をした時を振り返っての言葉】

臆病者と言われる勇気を持て。安全航行こそ、最大の使命であり、責任である。

自動車を始めて私が得た信念は「金ができたら設備の方へ回せ。人間で能率を上げてはいかん。機械で能率をあげよ」ということであった。
【覚書き:1950年の大規模ストライキ中にトヨタ社長に就任。激しい労使交渉を経験した後に語った言葉】

三人で受け持ちの工程を一人抜いて私が入る。ちょっと工夫すれば二人でもできる。なるほどと連中が納得したところで、二人でやらせる。不平の連中は仕事から外して遊ばせておく。人数は減っても仕事が楽になるから、真面目な連中は喜んで協力する。
【覚書き:三井鉱山大牟田コークス製造工場の人員整理に取り掛かった時を振り返っての発言】

諸君が実行不可能としてあげた諸点をひっくり返せば、それだけ奇襲の効果が上がるということだ。【覚書き|朝鮮戦争仁川(インチョン)上陸作戦の戦略会議での発言。仁川上陸が成功すれば北朝鮮の補給線を潰すことができ、戦況が一気に有利になることがわかっていたが、地形上とても難しかった。将校たちができない理由をいくつも挙げたので、上記の発言が発せられた。このあと仁川作戦は成功する】

甲乙選び難い時は、より危険性があっても積極策をとるべきだ。

部下の行為の行為について喜んで責任を分かつ。戦場で死んだ幾千の日本軍将兵の仲間入りをしたい。
【覚書き:戦後のGHQの裁判法廷での発言。】

私は決して指揮権の共有を受け入れない。たとえ神との共有でも断る。

順境の中では軍人としての資質で評判を維持する人にも、ひとたび苦境と疫病神の高笑いに取り囲まれると急速に弱くなる。部隊は急速に悲観論に感染し、優れた指揮官によって管理されない限り戦闘効率が低下する。

厳しい戦況において、真の指揮官は前方を見据えて傲然と仁王立ちし、並の指揮官に比べて著しい対照を示す。

浮浪者が熱い風呂に我慢できないように、平凡な将軍は変化に我慢できない。なぜなら、毛布にこびりついたタールのように、先輩から学んだ戦闘ドクトリン(軍隊の基本的な運用思想や主義)が先入観として頭の中を完全に支配しているからである。

将軍は決して「まさか」と言ってはならない。
【覚書き|上に立つ者はすべてのことを想定し、最悪のケースすらも事前に対処法を検討しておけという意味の発言。また、まさかのケースが発生しても、部下の士気を下げないために悪態をつかず、冷静に対処せよという発言】

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