リーダー・管理職の名言

このページは「リーダー・管理職」に関する名言を集めたページです。仕事の能率、人生の質、資産状況を変えるアイデアのヒントが詰まっています。気に入った名言は、SNSにスクラップしたり、手帳などに書き写してみてはいかがでしょうか。

リーダー・管理職の名言 一覧

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地位にしがみついていると思われた瞬間、リーダーシップは瓦解する。

佐々木毅


政治家にはオール・オア・ナッシングというものはない。まず最善手を目指し、一方で次善、三善の策を考える。すべてのリーダーの心得でもある。

田中角栄


本当のリーダーとは、多くの事柄を成し遂げる人ではなく、自分をはるかに超えるような人財を残す人だ。

ホセ・ムヒカ


リーダーがしっかりしていないと下がブレる。

五郎丸歩


コミュ二ケーションの要諦は、「あくまで上司から部下へ」です。

出口治明



企業の規模にかかわりなく、正しい社内文化を確立しなければ成功はおぼつかない。

ハワード・シュルツ


事業経営においては、不誠実な人や不祥事を起こすような人はリーダーにはなりえません。リーダーはよほどしっかりした人間でなければならないのです。

稲盛和夫


方々から責められても、組織や人、仕組みを変えられる人がリーダーであるべきだと思います。

松井忠三


加点主義をモットーに、前向きの失敗であれば一切処罰しないし、降格もしない。

本庄正則


諸君にはこれから3倍働いてもらう。役員は10倍働け。俺はそれ以上に働く。
【覚書き:東芝社長に就任して事業再建に取り掛かったとき、社員に語った言葉】

土光敏夫


リーダーとは常に勇気と希望を与える存在でなければいけない。

佐々木常夫


部下に力を発揮してもらうのは難しいことではありません。やりたがっている人にやってもらう。ただそれだけです。

進藤晶弘



上司は、自分のほうが部下より優れていると思うのは間違いで、部下の能力は無限だと思わなくてはいけない。

天野平八郎


価値観が不明確で軸がブレるリーダーには誰もついてこない。

柄澤康喜


リーダーたる者、「困難の度合いを見極める賢さ」を持っていなくてはならない。何を変え、何を変えないのか。何を優先し、何を劣後させるのか。分別する賢さというものです。

武藤敏郎


もし大将の心がふらふらしている時には、その下の将軍達にいくら知恵や勇気があっても、それを実際に使うことはできない。

吉田松陰


部下と信頼関係を築くことができなければ、上司としても失格。

丹羽宇一郎


リーダーは、裸の王様になってはいけない。とくに社長は、本社の椅子に座って部下の報告を聞いているだけではいけない。

山内隆司


個々人の持てる能力を最高にして、どう組織の総合力にするのかが、リーダーの仕事。

瀬戸雄三


私は以前から、監督は「気づかせ役」だと考えてきた。

野村克也


部下を厳しく叱ってもダメなら、褒めればいいのです。誰だって、叱られるより、褒められるほうが嬉しいに決まっています。

佐々木常夫


過去のリーダーの仕事は「命じること」だが、未来のリーダーの仕事は「聞くこと」が重要になる。

ピーター・ドラッカー


上司と部下の関係で大切なのは、客観性などではなく納得感の強さです。

小路明善


リーダーシップは新入社員も含め組織の全員が持つべきものです。一人だけがリーダーというチームでは、それ以外の人はフォロワーとなり、「チームをまとめ上げるのはリーダーの仕事である」と、指示待ちになります。一方、全員がリーダーのチームでは、それぞれが個別メンバーとして成果を出すことはもちろん、「チーム全体の意見をまとめ上げるのも自分の責務である」と考えます。後者のチームのほうが、圧倒的に生産性が高いことは当然です。

伊賀泰代


多くの人が上司というものを勘違いしていると思うのですが、「上司は部下の上に立つ」のではない。「相互依存」の関係なのです。もちろん、最後に責任をとるのは上司ですが、部下に相談相手になってもらうことも、成果を出すためには必要です。一人ではなく、チームだからこそ、大きな力を発揮することができるのです。

前川孝雄


リーダーになるのは、積極的なマインドをもった人材だと思います。従来どおりの仕事をやって、給料さえもらえればいいという考え方では、リーダーにはなれません。

長島徹


一時の腹立たしさから、部下を勘当して追い出すようなことがあってはならない。腹立たしい気持ちも治まり、過去の出来事といまの振る舞いとを比べて、改心の気持ちがない様子なら、仕方なく勘当しなければならないこともあるだろう。ただ、腹立ちまぎれに事を処理したならば、後悔しなければならない。

北条重時


自分を敬う部下がいるならば、その者以上に敬ってやるといいだろう。また、自分を敬わぬ者だからといって、敬ってやる心を捨てるのはよくない。人の心というものは、本心は誰しも変わらぬものだから、自分が敬って人から敬われぬようなことがあっても、恩を仇で報いる憐れむべき輩と考えて、一層それを敬ってやるといいだろう。

北条重時


褒めることもしますが、ダメなら叱ります。結構厳しいですよ、特に幹部に対してはね。私は、やっぱりスタッフを大切にしなければいけないと思っています。大切にするということは、間違ったときには厳しく叱ることも必要です。優しさだけでは人は育ちませんから。

澤田秀雄


上司と部下の関係は、上から近づかないと絶対に縮まらない。フラットな関係をつくりたいから部下のほうから近づいてこい、というのはわがままですよ。上司は部下に対して必死でコミュニケーションをしていかなければいけないんです。

張本邦雄


部下の良さ、偉さがわかるか。自分の部下が100人いるなら、自分の偉さは本当は101番目なんだと思える人が真のリーダーだ。

松下幸之助


私は「真のリーダーとは、できる人ではなく、伸ばす人」と言ってきました。後輩のわからない、できない状況に目を向け、そこからわかった、できた状況へと伸ばしてあげる。そうした意識を持つことは、真のリーダーシップを身につけるために大切な要素といえます。

吉田典生(コミュニケーションコンサルタント)


上司も部下の声を聞きつつ修正する必要もある。とくに昨今は変化のスピードが速いため、上司の経験より部下が現場で得た情報の方が有利なケースはよくある。それを真摯に受け止めてこそ、いまどきの上司といえるだろう。

齋藤孝(教育学者)


グーグルでは、そもそも仕事が遅い人は採用しません。ロー・パフォーマーが一人いると、チーム全体が引きずられてしまうからです。だから、採用にあたっては、仕事の速さをかなり神経質に見ています。

辻野晃一郎


上司として心がけていたのは、どんなに忙しくても「話しかけないでオーラ」を出さないことです。チーム内の空気を活性化させるためにも、話しかけやすい上司でいることは必須です。大事な報告や相談を受けるきっかけを失うと、上司である自分も困ることになるからです。

田島弓子


人の上に立つ者は、個人のありとあらゆる美点をこころに書き留め、それ以外のことは消すという親切な記憶を身につけるといい。自分自身についても同様でありたい。

ニーチェ


偉大さとは、方向を与えることだ。どんな河も自分自身によって大きく豊かなのではなく、多くの支流を受け入れて進むことによってそうなるのである。あらゆる偉大なる精神についても同じことがいえる。肝心なのは、のちに多くの支流が辿ることになる方向を示すことである。

ニーチェ


マネジメント層には常々、部下を幸せにすることをお願いしています。部下が楽しそうに働いているか、働いていないかでマネジメント能力を見ています。

前澤友作


強いだけ、威張るだけではガキ大将の座は安泰ではない。ある程度みんなの自由を認め、楽しく愉快に遊ばせる知恵や工夫がないと、人心を掌握できない。それができると、まとまりができて、合戦などのときに強みを発揮する。
【覚書き|ガキ大将だった子供時代を振り返っての発言】

水木しげる


人間には叱咤激励されるとかえって気持ちが引けてしまうタイプもいれば、追い詰められた方が力を発揮できるタイプもいます。部下を指導するときも、一人一人の性格をあらかじめ知り、タイプによって対応を決めるべきでしょう。

松岡修造


私はそれはもう、とても怖い上司だったと思います。でもね、怖いからこそ、ときどき褒めたときに効果があるのです。

川淵三郎


出向、転勤、あるいは本人にとって嫌だと思われる人事異動のときこそ、必ず一対一でしっかりと伝える。上に立つ者は、絶対にそこから逃げてはいけないと思います。

川淵三郎


古河電気工業サッカー部の監督時代、余計なプレッシャーなしに選手をリラックスさせ、伸び伸びとプレーをしてほしかったし、試合の中身にこだわろうという思いから、「負けてもいいから、いい試合をしてほしい」と言いました。ところが数か月後、ある選手に「あのとき、川淵さんに負けてもいいから、といわれてガックリきましたよ、あのミーティングまでは気合が入っていたんですが」と指摘されました。そうか、チームを統率する者が、どんな理由であっても「負けてもいいから」などと言ってはいけないんだと気づかされました。

川淵三郎


本人が自分の能力に関して知っていることは、意外と限られたものです。本人が気付いていない能力を引き出してやるのには、ときには谷に突き落としたり山を越えさせたりする必要もあります。つまり、上司が本人の適性をしっかり見てやることが重要です。

橋本孝之


少数精鋭なら、その人間たちに相当のことを任すことができるし、また、任せなくちゃこんな仕事はできません。任されるほうにも責任が生まれるし、やりがいも出てくるだろうし。自分のことは自分でやるのが基本ですけど、他人に任せっるということもできなくちゃだめですね。その両方がないと。
【覚書き|ブラジルでの農業経営について語った言葉】

小野田寛郎(小野田少尉)


「誰がやっても失敗する」と言われたホテルの支配人を任されて、何とか成功してやろうと思いました。深夜担当の副支配人や館内点検、清掃のスタッフを雇うと年間数千万円かかるので、コスト削減のために私が365日、ホテルに泊まり込んでそれらの業務を担当しました。大変でしたが、部下たちは「支配人があそこまでやるのか」「自分たちは何ができるのだろう」と考えてくれるようになって、おかげで5億円だった売上が10億円になりました。自ら率先してやることは、部下指導のうえでも重要です。

磯崎功典


なかには跳ねっ返りの枝みたいなのがあってどうなるかと心配していると、いつの間にか最もいい実がなるエース級の枝に育っていたり。逆に絶対に育つと思った枝にまったく実がならないこともあります。そもそも、枝の良し悪し以前に、土壌をよくしてやらないと絶対にいいミカンはできません。人材育成にも通じるものがあるな……などと考えながら手入れをしています。人間だって、40代、50代で伸びる人はいると思います。
【覚書き|社長業のかたわら本格的に育てている40本ほどのミカンの木と人材育成について語った言葉】

磯崎功典


編集部を率いる立場としては自分の仕事の効率を高めるとともに、メンバーの仕事の効率化も意識しなければなりません。

山岡勇二


金銭を残して死ぬ者は下だ。
仕事を残して死ぬ者は中だ。
人を残して死ぬ者は上だ。

後藤新平


管理職十訓

  1. 組織を活性化しようと思ったら、その職場で困っていることを一つずつつぶしていけばよい。人間は本来努力して浮かび上がろうとしているのだから、頭の上でつかえているものを取り除いてやれば自ずと浮上するものだ。
  2. 職位とは、仕事のための呼称であり、役割分担を明確にするためにあるものだと考えれば、管理職とは何かがキチンと出てくる。
  3. 先例がない、だからやるのが管理職ではないか。
  4. 部下の管理は易しい。むしろ上級者を管理することに意を用いるべきである。
  5. リーダーシップとは、部下を管理することではない。発想を豊かに持ち、部下の能力を存分に描き出すことである。
  6. YESは部下だけで返事をしてもよいが、NOの返事を顧客に出すときは、上司として知っていなければならない。
  7. 人間を個人として認めれば、若い社員が喜んで働ける環境が自らできてくる。
  8. 若い人は、我々自身の鏡であり、若い人がもし動かないならば、それは我々が悪いからだと思わなければければならない。
  9. 若い人の話を聞くには、喜んで批判を受ける雅量が必要である。
  10. 結局職場とは、人間としての切磋琢磨の場であり、錬成のための道場である。

    樋口廣太郎



    人事というものは10年単位で見るべきだと思っています。この人は仕事のできる人だ、社にとって大事な人だというのは、10年というスタンスで見ていると自然にわかるものなのです。

    樋口廣太郎


    アクの強い、生意気な男こそ役に立つ。大いに使いこなせ。

    山下亀三郎


    人を動かすには模範を示すことが大切だ。というよりそれ以外の方法はない。

    アルベルト・シュバイツァー


    有能だからといって、いつまでもその部下を手放さない人は、残酷なエゴイストである。

    堀田力


    山に登るルートはたくさんあるのだから、自分の成功体験を押し付けてはいけない。

    仰木彬


    部下とコミュニケーションを上手く行うための3つのコツ

    1. 相手の話をちゃんと聞くこと。
    2. ハッピーワード(褒め言葉、ねぎらい、感謝の言葉など)を使うことを心がけること。
    3. 相手のことを認めて、その人の可能性に賭けてあげること。

    森下裕道


    ヨットの指導をしているあるコーチから聞いた話ですが、ヨットを操るとき、「力いっぱいロープを握れ」と指示しても、クルーは力いっぱいに握れないそうです。ところが、「十秒握れ」といわれると、それに向かって頑張る。つまり、数字が入るか入らないかで、クルーの動きはまったく違ってくるそうです。

    児玉光雄


    若者というのは往々にして、経験が浅いくせに自己主張だけは一人前ですから、聞いているほうがカチンと来ることだってあります。でもそれを頭ごなしに否定したところで、こちらの言いたいことは伝わるわけでもないでしょう。また彼らの話にも、耳を傾けるに値する意見があるかもしれません。だからこそ、大人の余裕で最初は聞き役に回って、相手の気が済んだところでこちらの意見を伝えるという手順を踏むんです。そうすると、案外上手くいくんですよ。

    藤巻幸夫(藤巻幸大)


    地位の高まるにつれて無能となる者がある。単純で勇敢なだけでは将帥にはなれない。

    クラウゼヴィッツ


    俺は怒ったり、命令したりはしない。まずスタッフに聞く。「こういうふうに撮りたいんだけど駄目かな?」「このシーンはどうやって撮ればいい?」最終的には自分のやりたいようにやっているのだが、もしかしたらもっといい意見が出るかもしれないから、まず聞くのだ。みんな映画が好きでこの仕事をしているわけだから、意見を求められれば、一所懸命考えて働いてくれる。だから手抜きなんか絶対にしない。スタッフの能力を最大限に引き出すには、これが一番だと思っている。

    北野武(ビートたけし)


    私は運が強い男だ。それを信じてついてきてくれ。一緒に頑張ろう。
    【覚書き:経営危機に陥っていたアサヒビールの経営改革を始めたころの言葉】

    樋口廣太郎


    権限では人は動きません。私が人事コンサルティング会社の社長に就任したのは38歳のときでした。就任してすぐに手ひどい失敗を犯しました。私より年上でコンサル経験も豊富なスタッフがたくさんいたのですが、「社長の命令は絶対だ」と、まさに権限を立てに彼らを動かそうとしてしまったのです。結局、総スカンを食らい、当時の秘書に叱られてはじめて気づきました。

    柴田励司


    大企業の中間管理職に多いのは、上にも下にもいい顔をしたい風見鶏タイプです。目的は成果を上げることなのに、好かれることが目的化している。こういう人は、右に行くのか左に行くのかの決断を求められているのに、相手に合わせて別々のことを言ってしまう。これでは駄目です。

    井上和幸(ヘッドハンター)


    経営トップが6ヶ月休んでも会社はビクともしない。ただし3年さぼったら会社がおかしくなるといった体制を作るのが経営トップの仕事だと思っています。日々のオリックスは、課長クラスが動かしていることになります。もしこのような形で、それぞれの管理職が自らの持ち場を守って仕事ができるとすると、経営トップは自社の三年先の姿を描き、それに向けて大きな戦略的なことに目を向けることができます。

    宮内義彦


    組織の一番のマイナス面は、セクショナリズム(部門同士の縄張り主義)がいつの間にか生まれて官僚主義的になることです。セクション間の壁はあくまで便宜上の壁だということを言い続けることが経営者の仕事だと思います。そうしないと会社は、経営トップの意志とは無関係に組織の論理で動きだしていきます。

    宮内義彦


    人間はその潜在能力を引き出すことで、素晴らしく変化する。

    広岡達朗


    部下を動かすときに役立つのが、レッテル法である。「○○しろ!」と言うのではなく、「君は○○の人間」というレッテルを貼るだけでいい。上手にレッテルを貼ってあげると、部下のほうも自分はそういう人間なんだと納得してくれる。結果として、その通りの振舞をしてくれるようになる。

    内藤誼人


    奢れば奢るほど、部下があなたのことを慕ってくれるかというと、実際は、逆である。人間というのは、奢ってもらうと感謝をするというより、増長して、つけあがってくるものだからだ。だからこそ、相手にも少しは出費を強いるくらいでちょうどいいのであるし、その方が飲み会も盛り上がる。

    内藤誼人


    褒め言葉にはちょっとしたコツがある。それは強調するという作戦だ。比較する対象を持ち出して、相手を褒めてあげればいいのである。

    内藤誼人


    部下を動かすときに肝心なことは「説得しようとするな」ということだ。たいていの場合、説得は効かない。なぜなら、社内での立場が上位である上司が説得しようとすると、それは説得ではなくて説教になってしまうからである。

    内藤誼人


    二人の王は、ひとつの国には住めない。

    サーディ


    威厳は香りのごときもの。威厳を活用する者はそれをほとんど意識はしません。

    スウェーデン女王クリスティーナ


    トップには多少上手くいかなくとも強引に引っ張っていくリーダーシップが要求される。しかしもっと重要なのは、この制度しかないという強い信念と、何が何でもやり遂げるという本気の覚悟だ。継続することでしか会社の風土は作られないからだ。

    町田勝彦


    胸襟を開いて思いのたけをぶつけなければ、真の意味での対話はできない。部下を警戒させる姿勢は禁物だ。裃(かみしも)を着て見下すようでは駄目だ。ざっくばらんに語りかえれば、腹を割った会話ができる。そうすればベクトルは合ってくる。あえて隙を見せ、緊張感を与えない話し方がリーダーには求められる。

    町田勝彦


    リーダーに要求される大切な資質は、予見力、構想力、実行力の三つだ。なかでも予見力は最も重要な資質である。先を読む力がなければ、事業化する構想は生まれないし、実行に移すこともできない。

    町田勝彦


    私はこれまで自分の意志や思ったこと、やりたいことや夢は、相手がたとえ誰であろうと、率直に伝えることを心掛けてきた。トップがビジョンを明確に示し、社員が納得するまで根気よく、そして、筋道を立ててわかりやすく説明していけば、やがて会社が一丸となり大きなパワーが生まれ、スピード感を持って目標に向かうことができる。

    町田勝彦


    アメリカでも成長企業の社長の平均年齢は40代で、60代の社長が率いる会社は活気がなく、停滞する傾向があるといわれている。若いということは、なんと素晴らしいことかとつくづく感じた。私に目を見張らせるような新しい価値観、企業と社会の関わり合いについて新鮮な感覚、こういうものの上に築かれる、フレッシュな経営が必要になってきているのだ。
    【覚書き:上記発言は引退のあいさつの中で】

    本田宗一郎


    当時の(富士フィルムの子会社の)販売会社の人間の中には、元気のない人もいました。しかし、人間というのは本来働きたいものなのです。腐りたくて腐っている者などいないのです。だから、やるべきことが納得できるとみんな大いに燃えてくれました。
    【覚書き:富士フィルムの販売子会社に出向したばかりのころについて語った言葉】

    宗雪雅幸


    いまの問題点をわかりやすくビジュアル化して、社員の頭の中に焼きこむことは、経営者の重要な仕事だと思います。私の経営哲学は和です。なんて言ってもわかりません。社長としてのこの三年間、難しいことをいかに簡単に説明するかということを心掛けてきました。

    出井伸之


    社長業というのはコミュニケーション業だと考えています。私の考えはこうですと突然言っても、普段から付き合いがなければ、驚くだけで受け入れにくいものでしょう。そのためにも日頃から社長はどういう人間か、どういう考えを持っているかということをみんなに示しておこうと心がけています。

    出井伸之


    メール一つ一つの情報は頭に入れておきますが、すぐに電話を取ってアクションを取ることは一切しません。それをやりだすと何に力を入れて経営しているのかわからなくなるし、中間管理職が疑心暗鬼になってしまいます。
    【覚書き:全社員から直接、意見メールを受け付けるときの注意点を語った言葉】

    出井伸之


    マイナスの情報というのはどの会社でも入りにくいです。ですからマイナスの情報というか、第一情報(現場当事者からの直接の情報)がどういうふうに入るかというのは、会社としての健全性を表しているものと言えるのではないでしょうか。

    出井伸之


    私が社長になった時、ある方から「社員食堂でご飯を食べない方がいいぞ」と言われたことがあります。私はサラリーマンとして下から上を見ていた経験が長いから、所詮トップと距離があることはわかっています。それなら一歩でも社員の方に近づく方がいいのではないかと考えているのです。

    出井伸之


    リスクへの対応は大きくならないうちに、小さい間にこれを叩くというのでは生ぬるい。そんな常識的な態度では立派な社長とは言えません。なぜなら社長が少しでも様子見をしたり、先送りの気配を見せたら、それを見ている部下の末端の末端では増幅されたゆるみとなって、会社を揺るがせてしまうのです。

    西村英俊


    社内の規則を厳格に守らせるためには、社長がやらないと誰もやってくれません。

    西村英俊


    異常ありません。予定通りです。という報告に満足して会社は問題なくうまく成長しているのだと安心してしまっては、社長は務まりません。社長が安心している間に足の下の土台は少しずつ緩んで、ぽっかり穴が開いて、足元がぐらつくまで気が付かないなんてことになります。

    西村英俊


    社長になったらエネルギーの出し惜しみをして長生きしようとしてはいけません。エンジン全開で自分の持っている力を全部出し尽くして後任に譲るというのが本筋です。社長業ばかりは省エネ走行では困ります。社長が会社をやめる時は、力を出し尽くして燃え尽きるまで働いた時です。

    西村英俊


    会社の組織はピラミッドです。ピラミッドの頂上の社長の情熱が、ピラミッドの上から下に向かって伝わることによって事業は拡大しますし、順法しようという精神も同じく上から下に伝わっていきます。これくらいはいいだろうとか、法にふれなければいいさというような社長の甘さは、下に行くにしたがってどんどん緩み、大きな綻びとなって会社に重大なコンプライアンス上の事件をもたらし、会社をつぶすことになります。

    西村英俊


    内部告発の奨励は組織の中に個人と個人の隙間を作ります。疑心暗鬼が横行します。これでは会社としては成長する力を奪われるどころか、つぶれます。だから会社をつぶさないためには、内部告発が出ない、内部告発が必要ない会社の体質を作っていくことが求められるのです。

    西村英俊


    私は昼食時を有効に利用しようと取引先はもちろん、社内の職員とも積極的に昼食を一緒にしました。誰かと一緒に昼食をとるケースは非常に多いですが、その場合には必ずテーマを設定しています。何を聞いて何を主張しなければならないとか、どんなことを聞きだそうとか、人間関係の好き嫌いを嗅ぎ分けるとか、テーマを持って昼食を設定します。反面、テーマのない場合は、誰とも昼食を一緒にはしません。

    西村英俊


    会社の中であなたが一番高い給料をもらっているのですから、社長、あなたの時間は単位当たり、一時間当たりで会社にとって一番高いのです。ですからその高価な時間を、一番効率よく使ってもらわなければならない。

    西村英俊


    会社の中で社長のあなたがいくら偉いからといって、どんな些細なことでも報告せよと命令しても、決して情報は上がってきません。情報の収集は決めた手順に従って始めることが必要です。定期的にチェックする項目を点検する。社長が情報の収集、集中に熱心になってみせ、現場レベルの情報を要求し、はじめて社内がついてくるのです。

    西村英俊


    日頃から情報、とくに懸念される情報があなたのところに届くようにしておくことです。ちょっとした事業環境の変化や関連する業界での出来事、法制上の議論や海外での事件など、自社の事業に直接影響しないことでも、いずれ風が運んでくる変化を感じるために、投資事業の日々の業容、業績と合わせて関連する情報の収集に努めることです。

    西村英俊


    社長の心得に平時と非常時の違いはないのです。だって、会社はそれがどんなに立派な会社であっても、毎日毎日、刻一刻とつぶれているのですから。社長にとって潰れる会社を崩壊から救うのは日常のこと、365日やっていることなのです。そういう意味では常在戦場、毎日が非常時と言ってよろしいでしょう。

    西村英俊


    どんなに高い志を持っても、高すぎるということはありません。大きすぎることもありません。あなたの高い志によって、エネルギーを授けられた会社の理念や中長期の会社成長のプランがはじめて生き生きと躍動して力強い成長につながるのです。

    西村英俊


    社長自身が知って、事実を発信する。公表する、恐れない、そして評価する。社長が情報を使って見せれば、社長が訓辞で言っている何でもオープンにせよとはこういうことなのかと、役員、職員が実際に理解して、不祥事に関する情報も聞こえてきやすくなります。もちろん安心してしまってはいけません。会社のコミュニケーションを良くしましょうと訓辞で言っているだけでは、しょせんお念仏。

    西村英俊


    なぜ社長が自分自身ひとりになる時間が必要か。それは社長という仕事が、たった一人で考えること、集中すること、決断する時間とエネルギーを要求するからです。

    西村英俊


    本質的なリスクはどこにあるのか見抜く力を養うことをお勧めします。大きい小さいいろいろある問題の中で、何が根源的なリスクか、この事業を駄目にするものは何か、その損失は会社の存亡にどのレベルまで脅威となるかをしっかりと把握することです。

    西村英俊


    これまで自分の会社の中に居る限られた経験の人材から無理に新しい事業の責任者を出すことはないのです。社内から登用しても経験のないその人は世間の荒波で失敗して、本人討死、事業瀕死、投資霧消、社長の面目失墜となります。この変化のスピードが速く、一方で高度技術が要求されるビジネス社会では、必要なときに適切な人材を雇用できる仕組みを作っておくべきです。

    西村英俊


    嫉妬の気持ちを持ってはならない。自分がまず相手を嫉妬すれば、相手もまた自分を嫉妬する。嫉妬の憂いは果てしない。だから、自分より英知が優れている人がいると喜ばず、才能が勝っていると思えば嫉妬する。それでは500年たっても賢者に会うことはできず、1000年の間に1人の聖人の出現を期待することすら困難である。聖人・賢者と言われる優れた人材がなくては国を治めることはできない。

    聖徳太子


    功績・過失をよく見て、それに見合う賞罰を必ず行いなさい。近頃の褒賞は必ずしも功績によらず、懲罰は罪によらない。指導的な立場で政務にあたっている官吏たちは、賞罰を適正かつ明確におこなうべきである。

    聖徳太子


    世の中には、生まれながらにすべてを知りつくしている人はまれで、よくよく心がけて聖人になっていくものだ。事柄の大小にかかわらず、適任の人を得られればかならず治まる。時代の動きの緩急に関係なく、賢者が出れば豊かにのびやかな世の中になる。これによって国家は長く命脈をたもち、あやうくならない。だから、いにしえの聖王は官職に適した人を求めるが、人のために官職を設けたりはしなかった。

    聖徳太子


    悪をこらしめて善をすすめるのは、古くからの良いしきたりである。そこで人の善行は隠すことなく広め、悪行を見たら必ず正しなさい。へつらいあざむく者は、国家を覆す効果ある武器であり、人民を滅ぼす鋭い剣である。また媚びへつらう者は、上役の者に好んで下の者の過失を言いつけ、下役の者と会うと上の者の過失を誹謗するものだ。これらの人たちは君主に忠義心がなく、人民に対する仁徳も持っていない。これは国家の大きな乱れのもととなる。

    聖徳太子


    政府高官や一般官吏たちは、礼の精神を根本にもちなさい。人民を治める基本は、必ず礼にある。上が礼法にかなっていないときは下の秩序は乱れ、下の者が礼法にかなわなければ、必ず罪を犯す者が出る。群臣たちに礼法が保たれているときは社会の秩序も乱れず、庶民たちに礼があれば国全体として自然に治まるものだ。

    聖徳太子


    かつて無名だったふつうの経営者が、いつしか卓越して本人も想像しなかったほど大成功したケースは何千とある。卓越した経営者には生まれながらにしてなるのではない、つくられるのだ。

    ジェイ・エイブラハム


    偉人には三種類ある。生まれたときから偉大な人、努力して偉人になった人、偉大な人間になることを強いられた人。

    シェイクスピア


    経営者が社員を取り換えが効く歯車のように扱えば、社員も同じような姿勢で経営者に対することになる。社員は歯車ではない。彼らは人間であり、皆自分に価値があることを実感したいし、自分や家族の必要を満たすための収入も得たいのだ。結局のところ、社員のひたむきな献身がなければ、スターバックスは繁栄することも顧客の心をとらえることもできない。

    ハワード・シュルツ


    会社を組織してみれば、自分一人では何もできないことがすぐわかる。心から信頼できる協力者、自分とは違う能力を持ち、価値観が同じ人間を発見できれば、さらに強力な企業を築くことができる。会社の草創期にどのようなシグナルを送り、いかなる価値観を植え付けるかという問題を決して軽んじてはならない。パートナーと組むときも社員を採用するときも、あなたと同じ情熱、意欲、目標を持つ人物を選ぶことが必要だ。

    ハワード・シュルツ


    中間管理者や新入社員が使命感に燃えて、リスクの大きい大胆なアイデアを提案する企業が多い。経営陣はそういうアイデアに積極的に耳を傾け、試み、実行する必要がある。経営者が新しいアイデアに耳を傾けようとしない会社は、大きなチャンスを逃すことになる。

    ハワード・シュルツ


    社員が会社の使命に共感し、成功したチームの一員として誇りを持ってほしいというのが、私の当初からの願いだった。この願いを実現するためには、目的を明確に定めるとともに、全社員の意見に耳を傾ける必要がある。

    ハワード・シュルツ


    社員の信頼を勝ち取るには、次のことを実行する以外にない。誠実な態度で社員に接し、事業計画に対する理解と情熱を分かち合うことが必要なのだ。そして、最後までやり遂げ、約束したことは必ず実行しなければならない。約束が絵空事でないことを身をもって示さなければ、誰もついて来てはくれない。

    ハワード・シュルツ


    社員や部下の力をどうやって伸ばせばいいか、思い悩んでいる人が多いって話をよく聞く。俺に言わせりゃそんなの簡単だよ。褒めりゃいいんだ。いつも社員を怒鳴りつけてるような印象があるかもしれないけど、俺は絶対に仕事で社員を怒鳴りつけたり、けなしたりしない。褒めに徹する仏の岡野なんだ。経験があればわかると思うけど、怒鳴ったり、けなしたりした方は、案外簡単にそのことを忘れても、されたほうはいつまでだって覚えてるもんなんだ。第一、褒められたら気分がいいし、仕事のやる気も出る。やる気があれば、多少不器用だって伸びていくもんだよ。

    岡野雅行(岡野工業)


    はたして、生まれながらのリーダーというものは存在するものでしょうか?私にはそう思えません。確かに、リーダーシップの適性がある人はいますが、その数は想像以上に多いことでしょう。その人がリーダーになれるかどうかは、その適性を伸ばす環境にいられるかどうかによって決まってきます。こちらはそういった環境を用意して、つまりチャンスを与えて、その人がチャンスを活かせるかどうか見ればよいのです。

    カルロス・ゴーン


    自分がまだ若い場合、赴任して最初にすべきことは人間関係をつくり上げることです。部下の人たちと一緒に過ごすことによって、自分のことをわかってもらい、交流を深め、その管理職たちが直面している問題と、それをどうやって解決しようとしているか、そのやり方を知る必要があります。一番大切なのはチームを作ることです。

    カルロス・ゴーン


    企業の中であるポストから上になると、人間としての力が問われることになります。専門知識などよりも、状況を理解し、人の話を聞き、やる気を起こさせ、物事を明確にし、大勢の力を結集させるといった能力が問われるのです。

    カルロス・ゴーン


    現場に出かけていって直接話をすることはとても重要です。そうすれば社員たちが自分たちの置かれた状況をどう捉えているのかわかりますし、またそれを通して状況そのものもはっきり見えてくるからです。現状把握は経営の要です。全体の状況を把握し、対策の規模、期間、効果を見極めること。これが経営の基本中の基本なのです。

    カルロス・ゴーン


    信頼とは二つの柱の上に成り立っています。ひとつめは成果(パフォーマンス)です。成果が上がらなければ信頼されません。もう一つの柱は透明性です。成果が上がっていなくても、透明性があれば会社は信頼を得ることができます。何か問題があったら、それを明らかにして対応すること。何か過ちを犯したら、きちんと公表して対処すること。これが大切なのです。

    カルロス・ゴーン


    中小企業の社長の中には、企業は人で決まるという「人」とは「従業員である」と信じ込んでいる人がとても多い。こうした間違った思い込みは社長の責任をあいまいにし、教育費の無駄遣いを発生させます。企業は人で決まるという教訓の人とは、まぎれもなく社長その人になります。従業員100人以下の会社では業績の96から98%が社長一人の戦略実力で決まるのです。企業は人で決まるという人とは、つまりあなた自身になるのです。

    竹田陽一


    従業員100人以下の会社では、真の経営管理者、または真の経営幹部と言える人は、社長と後継者以外にはいないということになります。もちろん、100人以下の会社にMBAや営業本部長など必要ないことは言うまでもありません。

    竹田陽一


    企業の問題を解決するのに、トップがひとりで何もかもを引き受ける必要はないと思っています。それよりも、さまざまな分野で人々にチャンスを与え、優秀な部下を育てることの方が大切です。そのうえで、トップはその部下たちの報告を聞いて適切な判断を下したり、あるいは部下たち自身が判断できるようにすればいいのです。

    カルロス・ゴーン


    私の頭の中にある経営者像は単純なものです。企業の過去も未来もあるがままに引き受ける人間のことです。経営者たるもの「着任前の状態があまりにもひどかったので、もう一時しのぎをする以外打つ手がなかった」などと言うことは許されません。プランを定めた以上、私はリスクをまるごと引き受けたのであり、つまりはすべての責任を負ったのです。

    カルロス・ゴーン


    ジャック・ウェルチは、自分の後継者になり得る人物を何人も手に入れることができました。それは、ウェルチが幸運だったからではありません。引退するときに備えて、後継者を養成してきたからです。これは、どんな企業でもできることでしょう。

    カルロス・ゴーン


    危機下の状況では、情報の出所を一つにする必要があります。誰が話をするのか、それはもちろんトップです。まずは現状について、それから今どんな計画を立てて、何をしようとしているかについてトップが話をする必要があるのです。それがトップの責任なのです。これは、危機下の状況にある企業が失われた信頼を取り戻すためのひとつの方法でもあります。

    カルロス・ゴーン


    社長が責任をもって担当すべき役目を正しく認識すること。次に、その役目の内容を高めるためにいろんな研究をして実力を高めること。何よりも社長の実力をつけることです。従業員の実力を問題にするのはそのあとでいいのです。

    竹田陽一


    組織運営の原則では、教育を受ける人の2階層上の人が教育を担当するのが正しい決定になります。従業員100人までの会社は当然社長が教育を担当することになります。社長が教育を担当すると、自分の会社にとって何が一番大事で、今後どうすべきかについてじっくりと考えるので、あなた自身の能力も高まります。教育を通じて従業員の考えを知り、隠れた能力を発見することもありますから、あなた自身が直接教育を担当することが大事なのです。

    竹田陽一


    私の知る会社では、従業員が60人しかいないのに、社長を補佐する幹部セミナーに高い料金を払って3人も参加させていました。社長を補佐する役目の人が必要になるのは従業員1000人以上からです。

    竹田陽一


    GEは数多くの落伍者を出しつつも、多くのリーダーを育成してきました。それは、同社が才能のある人を多く採用したからではありません。社員の力を伸ばしてきたからです。社員がやる気になるように仕向け、成功の手助けをすると同時に、失敗を受け入れてきたからです。

    カルロス・ゴーン


    作業組織についてどんなに優れた意見を持っていたとしても、その意見が他人に伝わり、みんなに協力してもらえるのでなければ何の役にも立ちません。そのためには、コミュニケーションをきちんと取り、そうする理由とその方法を具体的に説明する必要があるのです。

    カルロス・ゴーン


    従業員100人以下の会社では、まず社長自身がセミナーに参加してみるべきです。自分が考える経営方針と一致しているかどうかをそこで確かめ、内容がよかったならば何回か参加して、それを持ち帰って教育するのです。あなたが担当できない場合は、少なくとも一回は参加して内容を確かめた後、外部の講師に依頼しても構わないでしょう。

    竹田陽一


    服従を知る者は、命令する術を知っている。まず第一に服従することを学べ。我々は組織を求めている。その秘訣は服従である。

    ヴィヴェーカーナンダ


    すべての革命は、一人の人間の心に思い付かれた、ひとつの思想に他ならない。

    ラルフ・ウォルド・エマーソン


    苦しい時には誰よりも経営者が会社の未来を信じ、決断する姿を見せた心意気は現場にも伝わった。

    高野泰明


    改革を成すには冷静な判断と勇気ある決断が求められる。
    【覚書き:上記は日商岩井社長時の発言】

    速水優


    自分で考え仕掛けた仕事について、先輩や上司と議論していけば、社内の風通しも良くなる。
    【覚書き:社内の風通しを良くするにはどうすればいいかと問われた時の発言。社員に仕事を任せ、議論させることで社内が活性化するという趣旨の発言】

    中島雄一


    人を用いるに過失をもってこれを棄(す)つるなかれ。よろしくその自身を許すべし。

    徳川秀忠


    組織の上に立つ者が、まず頭を切り替えなければ、競争に勝てる戦略は生まれてこない。
    【覚書き:オイルショック後、利益を維持するために商品の価格をあげたことが裏目に出て、他者にシェアを奪われたことに対しての反省の言葉】

    小林陽太郎


    早く育てようと年中肥料をやれば、根は傷む。毎日一定の時間に水をやっても、過湿で根は腐ってしまう。丹念に面倒を見ればよく育つわけでもない。蘭には蘭の生活リズムがあり、それに人間の方が合わせなければ、最良の状態にはならないのである。【覚書き|部下の育成法を自身の趣味のラン栽培に例えて語った言葉】

    福原義春


    私が社長らしくない社長になって、大切なことには積極的に首を突っ込み、現場主義で行こうと考えたのは、当時からキヤノンにも大企業病のきらいが少し表れていたからだ。

    山路敬三


    企業戦略は世の中を一歩先取りしないといけない。そして、経営者は学者では務まらない。会社の体力、自らのリーダーシップの限界を知ったうえで、世の中で「これは」というものを信じて追い求めればよい。あとは決断であり、大切なのは勘と度胸である。

    後藤康男


    TQC(総合的品質管理)はバタ臭くてとっつきにくいというのなら、やらなくて結構。ただし、若い人の取り組みを妨げないでください。
    【覚書き:鹿島建設でTQCを導入しようとしたとき、あまり乗り気でない他の重役たちに対しての発言】

    石川六郎


    金の卵は鍛えてはじめてそうなる。ネクラだった明石家さんまをトークの達人にしたのも、間寛平を走れる芸人に仕立て直したのも、そのとき彼らに付いていたマネジャーだった。
    【覚書き:芸人にとってマネジャーの重要性を説いての発言】

    中邨秀雄


    本心から部下を信頼して仕事を任せてきた。
    【覚書き:銀座本社ビルの売却、生産品目削減など厳しい事業合理化を実施し、合理化をなし遂げた時を振り返っての発言】

    松永義正


    社長業は全力投球すれば体力、気力から6年くらいがちょうど良いところではなかろうか。自分の方針を社内に徹底して実現することも、6年あれば十分であろう。

    渡辺文夫


    人は天下一品の使命といって、その人でなければ持ち合わせてない特性、あるいは才能がある。これを自由に発揮させる場をつくることが、経営者にとって最も必要なことだと思う。

    倉田主税


    私はしばし呆然とし、次の瞬間、死を考えた。いっそ自分も立て坑に飛び込んでしまおう。その方がどんなに楽かもしれない。が、また次の瞬間、それでは責任者として卑怯者になると考えた。なによりもまず、遺族の方々に対する責任と、会社に対する責任を取らねばならない。そう思ったら勇気が出てきた。
    【覚書き:福岡三菱新入炭坑に配属されたとき、大爆発事故が発生。責任者として事に当たる決意をした時を振り返っての言葉】

    池田亀三郎


    臆病者と言われる勇気を持て。安全航行こそ、最大の使命であり、責任である。

    松尾静磨


    自動車を始めて私が得た信念は「金ができたら設備の方へ回せ。人間で能率を上げてはいかん。機械で能率をあげよ」ということであった。
    【覚書き:1950年の大規模ストライキ中にトヨタ社長に就任。激しい労使交渉を経験した後に語った言葉】

    石田退三


    三人で受け持ちの工程を一人抜いて私が入る。ちょっと工夫すれば二人でもできる。なるほどと連中が納得したところで、二人でやらせる。不平の連中は仕事から外して遊ばせておく。人数は減っても仕事が楽になるから、真面目な連中は喜んで協力する。
    【覚書き:三井鉱山大牟田コークス製造工場の人員整理に取り掛かった時を振り返っての発言】

    石毛郁治


    仕事中にひっきりなしにかかってくる電話には、出ないと決めてしまおう。そのかわりに、一日一回か二回、折り返し電話をする。一日に二回、たとえば午前11時30分から正午までの間と、午後4時から5時までの間だけ電話に応じることにしたら、他の時間帯には電話をつながないようアシスタントに言っておく。最低限の時間で連絡が終わる。

    ケリー・グリーソン


    ある事業にとって何が本当に重要なものかを決めるのは、会社のトップにいる重役たちの務めだ。これは気の抜けない戦略のステップなのだ。今現在の利益を上げるために、将来への投資をやめたり、あるいはコスト削減のために顧客へのサービスを犠牲にしたりすると、いずれの場合もビジネスは終局を迎えることになる。

    ケリー・グリーソン


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