経営者・社長・会社経営の名言格言一覧

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これまでの量産時代はベルトコンベヤーの習慣があった。しかし、いまは心の時代へと移りかわっていますから、小さくて小回りの利く経営ができるほうがいいのではないかと思います。

結果として販売台数が一番になれば、それに越したことはないんですけれど、それを最初に考えちゃいかんのです。まずは中身です。会社の中には販売の現場など、数を追う人がもちろん必要ですが、企業のトップから従業員の一人一人まで全員が数を追っては駄目だということです。

商品の質でいえば、生産のプロセス、開発段階や生産工程までさかのぼって、品質を作りこんでいく。商品を作り終えた完成車検査で、いくら厳重なチェックをしても、しょせん水際作戦です。そんなことをしていては、必ずどこかで落ち度が生じるのです。

ホンダではこれからの方向として「源流強化」をテーマに掲げています。これは現場・現物・現実の三現主義に基づき、開発・生産・購買・営業・品質・管理といったあらゆる領域で、ものごとの本質を追求していこうということです。ホンダを含めて、世の中の全体がビジネスにおいて目先の利益にとらわれすぎていると思うんです。販売台数や利益をがむしゃらに追いすぎる。多少の時間はかかってもいいから、もっと根底にある部分をしっかりやっていこうということです。

情報が変質する中で、コンピュータは省力化マシンから、価値を生むシステム、マシンへと変わってきているんです。我々はメインフレームがバリバリの時代を経てきましたが、その後、ユビキタス時代の到来など、いろんな環境の変化に応じてコンピュータシステムそのものが省力化マシンから、バリュー・クリエイション・マシンになっています。こうした変化を我々は事業の中で本質的にとらえていかなければいけないと思っているんです。

製品のイノベーションのために最適地生産の段階に入ると、グローバリゼーションがさらに複合的な意味を持つようになります。最も効率的な生産、最先端のテクノロジーの獲得、時代を先取りするニーズの把握など、さまざまな観点からグローバリゼーションを考えていく必要性が生まれます。最大の効率で、最強のモノができる仕組みをつくり上げていかなければ、グローバルな競争力を持てない時代に入っていうのです。

製造業は生産コストを引き下げて競争力を強化するために、海外へ生産工程をシフトさせるのですが、そのことは同時に市場に最も近い場所で生産し、販売するというもう一つの競争力を生み出すことになります。いってみれば、世界中で最も安くて品質のいいものを作るのに適した土地で生産を進める、最適地生産によって競争力をつけることができるのです。

我々製造業にとって、グローバリゼーションへの対応は競争力を左右する重要なポイントですから、グローバリゼーションを三段階に分けて考えてみたいと思います。

  1. メイド・イン・ジャパンの商品を海外に輸出して販売するという段階
  2. 海外で製造するという現地生産の段階
  3. 世界中で最も安くて品質のいいものを作るのに適した土地で生産を進める最適地生産の段階

知的生産性を高めることが、競争力確保につながるのです。21世紀は知的生産の競争が繰り広げられるわけですから、企業は早急に知的改革に取り組まなければならないのです。

これまでの組み合わせ技術、システム化技術を追求するのみではなく、まったく新しい発想で製品を開発しなければ、競争力を持つことはできません。有望なのはたとえば遺伝工学やバイオ技術などを駆使したクリエイティブな製品であり、求められるのは知的商品や知的サービスを開発・創出し、新たな市場価値を作り出すこと。

多くの国が工業化し、世界中で同じような工業製品が生み出されるようになりますから、クリエイティブでなければ、新しいビジネスチャンスをつかみ取ることはできない。いずれにしても、クリエイティブなくしては競争優位性を確保することはできないのです。

知的生産に重みを置いた経営をしていくことが求められます。とくに、モノづくりにかかわる企業は絶えず新しい利益の源泉を生み出しながら、新商品の開発に取り組まなければならない。つまり、クリエイティブでなければ成長できなくなります。その背景には、基本的な技術がほぼ解明されつくした現在、工業生産技術に依存した輸出国家では生き残れない。

すべて完璧にやってもらうのは難しいことです。ほぼ無理でしょう。調子の悪い時もあるし、不慣れな人もいる。ミスは必ず起こります。だから、それを見逃さないことが大切なんです。自分の担当でないところでも、他の人がミスをしていたら、何か変だぞと気付けるかどうか。その感度を高めることが製造の品質になるのだと思います。現場で働く人たちの感性をいかに高めることができるか。モチベーションをいかに上げることができるか。現場のマインドがモノづくりの質を大きく左右する。

1日500台の車を作るために関わる人の数は5000人にのぼります。その5000人が完璧に仕事をしてくれないと、完璧な車ができない。誰か一人がボルトをゆるく締めたとしても、すぐにはわからないでしょう。しかし、出荷され、お客さんのもとで走っているうちにどこかで変な音がし出したり、やがて調子が悪くなったりするわけです。ミスは必ず起こります。だからそれを見逃さないことが大切なんです。

韓国の人たちや中国の人たちは、日本に工場見学に来て、あのしつこさ。もういややとこっちが言っているのに、まだまだ聞く。時間なんて関係ない。日本人はそこまでしつこく聞きません。そこのところに差が出てきている。中国のうちの会社の人たちは「私はここの部長になる」とか「工場長になるために努力しています」と言って夢を持っている。

いままで日本人は中国からもらうものは何もないと思っていた。だけど、行ってみたら教えられるものがたくさんあった。それでハイアールさんと提携したんです。学ぼうと思えばどこででも学ぶことはできる。日本人は70、80、90年代とうぬぼれてしまった。中国に行ってみても悪いことしか見て帰ってこない。それで自己満足している。

日本と中国のように開発と生産の距離が離れてもやれるような商品があったとしたら、そういう商品について日本に勝ち目はないです。たしかに、米国のデルみたいに、開発と生産の密着度がなくてもやっていける商売はあります。でも、その商売には日本は長けていないんです。

うちの会社では、開発部門と生産部門が同居している工場を「マザー工場」と呼んでいます。ちなみに、アセンブリ(最終的な組み立て)だけをやっている工場はチャイルド工場です。栃木県小山市にエンジンや油圧のコンポーネント(個別部品)の工場があり、そこから車で30分ほどの真岡市に車両生産工場があります。小山に開発部隊を置いていたのですが、この30分の距離が大きかった。ほかの工場に比べアクションが遅いんです。だからすぐに開発部隊を真岡に移しました。

日本が強いのは開発力と生産力の組み合わせです。開発と生産が一体になってコンスタントに改善を積み重ねることによって、製品の特長を作ってきた。その意味で、開発は日本でやるけれど、作るのはコストが安いところでというのはおかしいわけです。本当にそうなったら、果たして日本に勝ち目はあるのか。

我々はメッキの液の開発から前工程、後工程の必要なプロセスの開発を全部やります。それらをやらないとモノにならないですから。それから、メッキで構造体をつくり上げる技術も持っていますから、立体構造も作れるんです。加えて、常温で接合する技術を使って非常に強固な結合を可能にしていて、用途に向けた開発の可能性が広がっています。

社長に就任してからの十年間、毎月、川崎の研究所に通い続けました。所員の話を聞くと、このテーマが商売になるのか、事業になるのかということはすぐわかるんです。「君、これ、どこから聞いてきたの」「コストはどうなの」「市場はどのくらいあるの」と聞くと、意外に答えられない。研究のための研究だからです。そこで、「学生が教室で研究しているんじゃないぞ」と言うわけです。

これからの会社はMOT(技術経営、技術版のMBA)ですよ。技術経営ができなければ駄目です。したがって、研究所を変えたいと思いました。当時、うちの研究所はブラックボックスでした。技術の総帥が「研究のことは俺に任せておけ」というから、みんな任せるけど、一向にいいものが出てこないわけです。だから私は、社長に就任してから十年間、毎月、川崎の研究所にヒアリングに通い続けた。

技術屋さんのよいモノを作ろうとする世界一強いこだわりがあります。だから日本はもっと自信を持ってもらいたいと思うんです。新しい、いわゆる高付加価値商品を生み出す市場は日本そのものなんですから。

商品を評価する視線の厳しさは、日本人に共通するものです。そうした厳しい国内マーケットからの要望に対して、我々は改良を加えるなどして応え、新たな商品を提供していく。それによって前工程の技術開発は強くなる。

お客様の指摘にも二段階あります。新商品を最初に購入するのは、新しいものに敏感なお客様です。このお客様の興味は機能に集まります。それから、その商品がだんだんと一般の人々の間にも浸透し始めると、彼らからは新しいものに敏感なお客様層とは異質の要求が出てきます。一般のお客様はデザインなど外観的な要素や、どれだけ長持ちするかという信頼性にこだわる傾向がある。

前工程は間違いなく国内でしっかりできる。なぜかというと、日本は世界で一番厳しい市場だからです。日本ほど新しいもの好きの国民は、世界中を見渡しても他にいません。日本国民の厳しい視線が、日本製品の品質を鍛え、世界に冠するものに仕立て上げているのです。

モノづくりは日本では駄目だなんていう人がよくいるけれど、人件費の高さを考えると、確かに後工程である組み立て加工は駄目かもしれない。けれど、加工・組み立てはモノづくりの中の一部分でしかない。あとの部分、すなわち前工程の力をつけ、商品の高付加価値化でほかの国に勝っていかねばならない。研究開発や商品開発の前工程については絶対に譲ってはいけないのです。日本のメーカーはもっと前工程を大事にしなければいけない。

パイプだけを作り続けていて、他には何もやっていないけれどパイプだったら世界を相手にしても負けない企業ってあるでしょう?そうした技術の深掘りをしている企業が今後、強さを発揮すると考えています。安さだけを求めて、きょろきょろしながら生産地を移していくようなモノづくりは長く続かないと思います。とくに自動車産業は高い品質が求められますし、常に新しい付加価値が求められますから、何かに特化し、深堀できる企業が強い。

部品メーカーが生み出す付加価値に利益がつくのは確かです。部品メーカーが自動車産業を支えていると言われることもその通りだと言えます。このことは100人、200人規模の中小企業でも、この分野なら負けないという技術を持っていれば大企業と組んで大きなプロジェクトを動かせることを意味しています。

他にはない独自のオンリーワン技術を磨いて、オンリーワン・デバイスをつくり、オンリーワン商品を作らなければいけない。そして、オンリーワンを積み重ねることで、ナンバーワンになれと言っています。技術や商品に限らない。コーポレートガバナンス(企業統治)も、販売の仕方でもオンリーワンを目指したい。あらゆるところで独自性を出していきたい。

ナンバーワンになろうとして規模だけを追うのは簡単です。しかし、それでは利益が取れるだろうか。薄利は目に見えていますし、商品の特徴も生まれない。もちろん、企業の顔も見えない。しかも、利益を上げようとして開発投資を減らしながら、2番手製品を作っているのでは、いつかは中国などに飲み込まれてしまいます。

コストからいえば、生産能力の大きな生産拠点に一極集中した方が安くなります。しかし、ひとつのバスケットにすべての卵を入れたのでは、万一、バスケットを落とした時に卵はすべて割れてしまいます。だから、リスクは分散しなければいけない。コストは高くても、それは保険料です。大切なのは生産拠点を複数にして、いかにコストを最低限に保つかを考えることです。

たとえ、リスクを踏んででも時期が来たらいつでも取り掛かれる用意を常にしておき、普通なら一年半かかるところを半年で完成させる。そこに決定的な差が生まれるんです。立ち上げに一年半もかかっていてはブームは過ぎてしまう。

リスクには「踏んではいけないリスク」と「踏まざるを得ないリスク」の二つがある。カントリーリスクやPL(製造物責任)リスクを侵したら企業にとって致命的になります。しかし、リスクを恐れてタイミングを逸しては、勝てないビジネスがある。投資が大きいビジネスは、早く立ち上げたものだけが勝者になれる。

他社が左へ行くのなら、うちは右へ行って成功しようと考えるくらいの余裕がなければいけない。ビジネスモデルは一つではありません。みんなと同じ方向へ行けば、横並びから抜け切れないし、同じ軸の上で競争していては、最後は資本力の勝負になりますから、いくら本物を持っていても勝負することはできません。

中国でビジネスをするのであれば、現地の感覚や価値観を理解しなければいけない。彼らには彼らの考え方があることを勉強しました。コピーしてけしからんと繰り返していても仕方ないんです。市場が違えば、求められるニーズも異なる。他社が一斉に中国に進出したとしても、あわてる必要はない。

私は中国から学んだことがあります。彼らはバイクをコピーして半値以下で作ります。最初、私はこんな半値以下の製品はバイクとは呼べない、そのうち駄目になると思っていました。ところが一向に駄目にならないんですね。なぜか。我々が考えているCS(顧客満足)と中国のCSは異なるからです。安いコピーバイクは品質が良くないから簡単に壊れます。日本人だったら不良品だと文句を言うでしょう。ところが中国では最初から高品質の壊れないバイクなど期待していない。壊れたら直せばいいと考えている。

ソニーは井深大さんがモノを作り、盛田昭夫さんがそれを売って歩いたからうまくいった。ホンダも本田宗一郎と藤沢武夫のコンビで成功した。得意な分野は得意な人が手掛けた方が、両方が良くなるじゃないですか。

工場はもとより、場合によっては販売チャンネルを持つ必要もありません。アウトソーシングでできることはすべきです。最も大事なのは、市場にエントリーすることですから。土俵に上がらなければ、相撲も取れないということです。

「生産性を競う時代は終わった。これからは創造的な技術を競う時代である」と思ったんです。実際、米国では工場なんか持たなくても立派に会社を立ち上げている。国際的にもアライアンス(業務提携)を組み、お互いに補完しあいながら、一刻も早く市場にエントリーすることこそが、ベンチャー企業には大事ではないかと考えたんですね。

ベンチャー企業は大企業と違ってパッと集まって、すぐに意思決定ができます。これは強みなんです。つまり、無駄な人を経由しない。それから、いくらスピードだと言っても、独断に陥ってはいけません。みんなで必ず議論して、ものごとを決めることです。

ハイテク分野の何よりの武器はスピードです。大企業は人を育て、開発をし、生産して、販売やサービスをするというプロセスをすべて自分のところでやります。そうすると、たいへんなお金がかかる。事実、工場を持ったり、販売チャンネルをもったりすると、大量の人を抱えて大量の投資をすることになる。これは大変な負担です。

30年ほど前、私が社会に出た時には、時代に大きな変化はなく、過去の延長線上に未来があると信じることができました。しかし、当時大企業と言われていたところは、現在凄まじい競争の渦中にあり、のたうちまわっています。みんなが思い描いていた将来のイメージとは全然違い、予想もしなかった変化が起きているのです。

いまは革命期の真っ最中です。世の中の風景は、大きく変化しています。これに気付いている人と、気付いていない人とでは天と地ほどの差が出てきます。たしかに、過去の延長線上に歴史が続いているのは事実です。しかし、必ず100年か200年に一回、世の中の様相がガラッと変わるエポック・メーキングな時代があるんですね。いま私たちが立っているのは、まさにその地点です。

事業に応じたスピード、経営の判断基準があるということです。現在進行している事業には、私の任期中には実を結ばない長期の事業もたくさんある。直近の事業も、もちろん力を入れて取り組みます。しかし、自分の任期中に成功させる事業だけを考えていては駄目なんです。自分の任期を超えて、事業を持続的に成長させなければいけない。5年先、10年先を常に考え、結論を導き出し、決断することができるのは社長以外にいませんから。

リスクは冒します。でもビジネスは賭けではありませんから、決して無謀なことはしません。たとえば、長年やってきたパソコン事業について言えば、とくに半導体は三年で投資が回収できなければ成り立たない事業ですから、三年で間違いなく回収できるかどうかが決断の決め手になります。また、今回の米国原子力プラント大手ウェスチングハウス社の株式買収について、原子力は20年から30年のタイムスパンで収益性を考えなければいけない事業です。

競争原理のもとでは、つねに一歩先を読み、先手を取らなければいけない。後ろ手に回った途端、コストは倍に膨らみます。ビジネスとは言ってみれば市場環境の変化など、時代が作り出す状況と相関関係にある関数です。時代の状況が変われば、経営の重要なポイントも変わってくるのです。状況が変われば事業の優劣関係もコロッと逆転するかもしれない。

企業の成長にスピードとタイミングは必要の条件です。グローバリゼーションとは、日本から世界へ市場が広がったと同時に、日本市場にも世界の企業が参入することを意味します。つまり、グローバリゼーションによって市場の競争原理が導入され、日本の伝統的な組織の動かし方が通用しない時代が到来したということです。

経営トップは同業他社の動きが気になるものですから、ある企業に改革の成果が表れはじめた、などという記事が新聞に出れば、追随するに違いありません。これは、横並びを改革するための最後の横並びであると、私は思っているんです。

恐れる必要はありません。管理職集団の側も、自己否定をしなければ会社が生き残れないことがわかってきています。そこが大きな変化であり、チャンスです。経営トップが自分の職をかけて強いリーダーシップを発揮すれば、改革はできます。仮に業界のトップ企業の経営者が決断して改革を始めれば、同業他社にも改革の動きは広がっていくでしょう。

トップの決断次第です。日本企業のトップは管理集団の中から選ばれたエリート中のエリートですから、基本的に管理職と同じ体質なんですね。したがって、管理職集団のことを最も大切に思い、彼らの利益を優先して経営のかじ取りを行ってきた。言うなれば、管理職集団の代表のようなものです。逆に言えば、経営者にとって一番気になる存在は管理職集団なんです。

改革はボトムアップでは絶対に成功しません。トップダウンでやるしかない。トップみずからが腹を切る覚悟でやるしかありません。

リスクがないところには、チャンスがない。チャンスがあるところには、必ずリスクがあると言ってもいい。もちろん、リスクヘッジ(危機回避)について考えなければいけないのですが、いつも石橋を叩いてばかりいて渡らないのでは、展望は開けないのです。

旧野村財閥の創始者・野村徳七が昭和16年に日本で初めて投資信託を手がけた時も、役員会では全員が反対しました。そのとき、野村徳七は「新しい事業はみんなが賛成してはうまくいかない。少なくとも八割が反対するくらいの事業に価値がある。もし、元本保証ということが引っ掛かるのなら、私財を投じて保証する」と言い切って、投資信託に乗り出しました。この気概と度量が大切なのではないでしょうか。

2005年までに国内で売るすべてのテレビを液晶に置き換えるという発言は勇気がいりましたが、十年後のシャープを考えるとそうするしかないと思いました。世界に顔が見えて、ブランドイメージの高い会社にするためには、それくらい思い切った決断が必要でした。実際、液晶という四半世紀も続いた技術があり、そこに優れた人材がいるのはわかっていましたから、これを使わない手はない、液晶にかけてみようと思ったのです。

98年、私は社長に就任しました。当時はパソコンの市況に左右されて、なかなか利益が安定しない液晶事業を何とかしなければいけない状況にあり、そのためには液晶テレビに使って、社内需要のウェイトを高くする必要がありました。韓国、台湾、中国の各社も勢いを増していましたし、半導体や液晶は本格的なグローバル競争に突入し、強い危機感を持ったのです。そんな中、例の宣言をしたのです。それは「2005年までに国内で売るすべてのテレビを液晶に置き換える」というものです。

技術がわかっていることと経営がわかっていることとは、フェーズが異なると考えています。経営とは大きくて深くて、全人格的なものが要求される世界ではないか。技術の分かる人は、何も社長でなくてもいい。たとえば、副官のような立場の人でもいいと思う。社長と副官が絶えず議論ができる体制を作るなど、分業体制で技術を高めていくという方法もあるわけですから。

私が望んでいるのは、ソニーが「スマートな会社だな」「お、やるじゃないか」と思われることです。英語にアドマイアー(感嘆する)という言葉があるのですが、見た人からアドマイアーされる、つまり認められ、称賛される会社になってほしい。これが私の究極の願いなのです。そのためにはどうしたらいいのか。私はずっとそのことだけを考え続けて、商品企画も、広告宣伝もしてきました。私の関わったすべてのデザインの根底にあるのは、この発想です。

燃料電池車や、ITを駆使した安全制御装置を搭載した車、そういった車を少しでも早く、安く、世界のあらゆる市場に提供できるだけの体制を本当に組めているのか。それを客観的に診断して、何が足りないかを見極めることこそ、まず私が考えるべきなのでしょう。これがくるま作りの足元を固めるということです。

私は夢を持って仕事に取り組むよう社員にメッセージを伝えたいと思っています。社長としての夢は、たとえば走るほど空気がきれいになる車、あるいはドライバーも歩行者も傷つけない夢のような車を作ることです。より具体的に言えば、燃料電池車や、ITを駆使した安全装置を搭載した車を実用化する。

どれだけの人が共感して、一緒にやろうというかどうかなんです。どんなに辛くても、想いが通るまで、執拗に語り続けるとはじめて周囲が動いてくれる。人は夢を与えられると倍働くものなんです。夢を語ることこそが経営者の唯一の仕事ではないでしょうか。

僕は新しく事業をやろうとしている人たちに、こう言っているんです。銀行が貸し渋りだ、助けてくれんと言いますが、あなたは単に銀行に助けてくれと言っているだけじゃないですかと。この世の中、誰が助けてくれますかと言いたいんです。銀行に行って、説得してみたというけれど、あなたは銀行から借りたお金を使って、ちゃんと銀行に恩返しをするといいましたか?どんなにあきれ返られ、馬鹿にされても、夢や思いを語り続けなければ何事も始まらないんです。

ネットワークの時代には、みんなで知恵を出し合いながらモノを作っていくことが大切だと思います。その意味でゼロサム・ゲームではなく、プラスサム・ゲームでネットワーク時代にふさわしい実績を作っていきたいとそんなふうに考えているんです。【覚書き:プラスサム=全体が広がり、かつ各部分も広がっていく状態のこと】

いまの若い人は豊かになったからか、他人に学ぶ心がないし、物事を多面的に見る力が欠けているように思います。モノの見方が教科書的だし、常識的なところも気になります。若い人にはもっと日本の先人たちに学んでほしいと思います。

僕の好きな経営者は松下幸之助です。松下さんは経営に必要なことをほとんど経験し、そこから多くを学び、現代に通じる経営哲学を伝えています。どんなに技術が進歩しても経営の基本は松下さんの時代と変わることはありません。僕は松下幸之助や本田宗一郎の本をほとんど読んでいます。経営ってこういうことなのか、とずいぶん教えられました。

どうして世界に先駆けてCVCCのようなエンジンができたかと言うと、物事の本質を考え抜いたからだと思います。考えに考えて、ようやく最後に行きついたのです。とことん考えているから、これと決めたら後戻りしない。これが本質論です。

民になるということはすべてが自己責任になるということです。旧国鉄時代のように親方日の丸は許されないわけで、完全民営化と引き換えに重い責任が課せられたわけです。当然、一つ一つのビジネスにしろプロジェクトにしろオウン・リスク(自分のリスク)で進めなければいけない。リスクをどうとるか、失敗を恐れないでチャレンジする意識をどう身につけるか、それとともに収益を上げられる仕組みをつくらなければいけないわけです。

自動車を作るというのは大変なことだと思う。同じモノづくりでも、家電とは全く違う世界だ。なぜなら自動車は一度作り始めると、4年か5年は同じものを作り続けなければならないからね。試作して走らせて、問題点を改善していく作業には、ものすごい時間を要する。その余裕がなければ、自動車は作れないし、その実績のもとに、走る、止まる、曲がるという基本が蓄積される。そうでなきゃ100%安全な車は作れない。

「どこで失敗したのかすべて教えてくれ、図解して説明してくれ」と(トヨタは)言う。それを見てトヨタはここで失敗したのなら、次はああやってやろうとまた注文が入る。二度と同じ失敗はしないし、失敗はトヨタにとっての財産になる。ほかの会社はそうはいかない。失敗のリスクを取るのは俺たちで、儲けは自分たちだけで取る。

うちは「誰にもできない仕事をする」をモットーにしている。プレス加工のポイントになる深絞りという技術では抜きんでていると思う。深絞りは一枚の平らな金属の板をいくつもの工程を経ながら順に筒状に加工する技術だ。30年以上間にステンレスを深絞りで加工し、ライターケースを作ることに挑戦した。以来「誰にもできない仕事をする」という信念のもとに仕事をしている。

技術って開発に時間もお金もかかるから、夢を実現するまでの苦しい状況の中で、どれだけ集中力を維持できるか、持続力をもてるかなんです。そのときに「さみしいね」「かなしいね」という日本のフォークソングの世界ではやっていけない。本質的なレボリューション、あるいは感性そのものを変えちゃうみたいな本物の思いがなければやっていけないんです。

日本のインターネットとアメリカのインターネットは、日本のフォークソングとボブ・デュランくらいの違いがある。アメリカはベトナム戦争の重荷の中で国としての存在基盤を作ろうという筋金入りのインターネットを作った。日本はそこまで大きな思いを持っていない。

本当に世界で通用する経営、世界に通用する技術をどのように創造していくのか。そのことを次代を担う若者にしっかりと引き継がないことにはどうにもならない。それならばひとつ、自分自身の思いで会社を作ってみようと思ったのです。

経営者も社員も夢を持つことは大切ですが、単にお金儲けをして裕福になりたいというような夢では、日本はよくならない。マイナスの夢をいくら足しても、マイナス点しか出ません。夢の中にはやはり志とか使命感が必要です。夢と志、使命感をかけ合わせていく。これが非常に重要だと思うのです。

企業は人材教育の場であるとは松下幸之助の言葉ですが、実際どの会社も社員教育をきちんと行っていましたし、それが日本企業の素晴らしい特徴でありました。しかし、たとえばいま、目の前で女子社員が電話の対応をしていたとします。「社長はいつお帰りになりますか」「わかりません」こんな中途半端な返事をしていたら、後ろで見ている上司が「わかりませんなどと言う返事の仕方があるか」と叱って教育するものでしょう。ところがそういう管理職がほとんどいない。数字を上げることばかりを考え、周囲を見なくなるんですね。

いまの日本はどうでしょう。松下幸之助、本田宗一郎、井深大、盛田昭夫といった志のある立志伝中の経営者はいなくなっている。中小企業のオーナー社長も、贅沢することに腐心して志を忘れてしまっている。管理職にしてもそうです。私が社会に出たころは「人の嫌がることでも進んでやれ」と父からよくハッパをかけられたものです。

過去何度となく襲われた厳しい状況を乗り越えられてこられたのは、経営者に志があったからです。その志のもとに全社員が結集し、一丸となって難局を乗り切っていく。そうした機運が会社の中にみなぎっていましたし、日本の企業社会全体がそういう空気に満ちていました。

従来のトップはみんなが同じ楽器を演奏する、たとえばマンドリンクラブのプロデューサータイプでよかった。しかし、これからはオーケストラのプロデューサーでなければならない。異なった種類の楽器を演奏する団員をまとめるためのプロデューサーとしての素質が求められている。もっと言えば、会長がプロデューサー役、社長が演出家、そして主役は現場のトップであるといった組織が理想でしょう。

従業員が多様性を持つようになると、経営者のリーダーシップがますます必要になります。そのためには、やや遠めの10年後、15年後のビジョンを打ち立てることが求められる。さらに言えば、企業のキャラクターも問われる。いってみれば、ビジョンとそのビジョンを実現するための方法論が必要になります。

私は社員に「人は財産だ」と訴えました。人の価値はバランスシートには直結しませんが、人の努力の結果は必ずバランスシート上の数字に表れます。社員の半分をクビにすればたしかに人件費は半分になるかもしれない。しかし、社員のモチベーションが上がれば2倍3倍の価値を生むんです。いってみれば人は固定費ではなく含み資産なんです。

4200人の社員全員と直接対話をしました。社員が社長室の外に出ないで間接話法で話をしたのでは伝言ゲームのように、間違った内容が社員に伝わってしまいます。それに、私が直接現場に出向いた方が、改革に対する本気度が社員に伝わります。社員に私の話を「間違いなく、この社長が言っていることだ」と信じてもらうことが大切なんですね。

テルモ再建にあたってやるべきことが山積みしている中で、まず着手した課題は企業風土改革でした。企業風土が悪いとどんなにいい戦略を立てても組織に浸透せず、経営改革は立ち行きません。企業風土を変えずにリストラだけして、前進させようとしても無理なんです。根本から変えなければ、テルモ再建はできないと思いました。

情熱だけでは説得力は生まれません。様々な尺度や角度で自分を分析しながら、国際的か競争に負けない経営体質をつくり上げていくことも大切です。しかし、単に計算ずくで説明するだけの経営者は経営者ではない。ただの専門家にすぎない。

経営の方向性をはっきりと示し、明確な説明をしていくことです。知的生産性を向上させるためには、夢と哲学を語り続ける伝道師が求められています。自らビジョンを作り出し、そのビジョンを情熱をもって伝えていくことが大切なのです。経営者の展望、情熱を働く人々が共有した時、そこにはとてつもない知的な力が生まれると思います。

経営者は専門分野で生き残るために、何が必要でないかを的確に見極めなければいけない。資源を集中しなければ世界大工業生産時代に生き残ることはできないからです。どの事業が収益性が高いのか、どの事業に対して投資を行うべきか、あるいはどの事業について撤退や縮小を考えるべきか。経営者は資源の投入の優先順位を判断し、より効率の高い経営資源の文お会いをしていくことです。

たまにうまく行動に移してくれていない場合がありますが、自分のポリシーに無理があったから受け入れられなかったと反省して、現場の人とどこに無理があったか、どういうふうに変えればよいかをとことん話し合います。

いまも自分のポリシーが現場に伝わっているか、現場で正しく実行に移されているかを確かめなければやはり不安です。それで現場に行くわけですが、行ってみると私のポリシーの上に現場の人が知恵を加えて期待以上によくやってくれている。それを見た時はうれしいです。だから現場では感謝しながら歩くわけです。

経営ポリシーとか経営戦略はトップが作るものだし、それはトップダウンで現場に下していくべきものです。仮にも間違っていたら集団を誤って導くことになりますから、その責任もまたトップが取らなければいけない。キヤノンの経営計画はもちろんディスカッションを重ねてリファインしながら作りますが、コアとなる考え方は自分で責任を持って作ります。

私は商品がものすごく好きだから、四六時中、あの技術を使ったらこんな商品ができるのでは、などと考えています。大切なのは日々考えるということではないでしょうか。

細かい技術まで知る必要はないけれど、技術の筋の良さを見分ける能力が必要です。それは技術の匂いをかぎ分ける能力と言っていいかもしれない。幸い、社長には社内の情報だけでなく国際情報や社会の動きなど多くの情報が上がってきますから、その中で社会的ニーズによる選別を行うことができる。

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